Скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях

Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство.

Из Указа Петра I (1709 г.)

Цели и задачи

В служебной обстановке скрытое управление может преследовать следующие цели:

• сделать другого орудием исполнения своих замыслов;

• переложить на другого часть своей работы;

• уйти от ответственности, переложив ее на другого (других);

• самоутвердиться (в том числе и за счет другого);

• разрешить свои психологические проблемы, в том числе и внутриличностные конфликты;

• придать формату взаимоотношений тот или иной вид (например, степень доверительности и т.п.) при сохранении необходимой дистанции;

• получить выигрыш в комфортности своего положения.

Подобные задачи могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными. Однако есть и специфические задачи, обусловленные различным служебным положением руководителей и подчиненных.

В коллективах имеет место скрытое управление, в том числе и манипуляции, между коллегами по работе.

Происходит это как в результате непосредственного общения, так и (особенно в случае манипулирования) опосредствованно, через воздействие на руководителя. Об этом речь пойдет ниже.

В связи с ростом самосознания и уровня образования работников уже не «срабатывают», как раньше, грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление, принуждение. Более мягкие методы, в частности скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих самолюбие человека. Скрытое управление, если это не манипуляция, для всех предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными), направить личностные мотивации в нужное русло — на достижение общей цели,

При грамотном использовании руководителем скрытого управления он лишь выигрывает в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Напомним, что манипуляция — это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что она совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный, психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в различных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении — явном и грубом, утонченном и завуалированным. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку противостояние здесь в основном завуалированное при явном психологическом превосходстве манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому ее намного труднее распознать и труднее разрешить конфликт, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

Поэтому есть этическое ограничение на использование манипуляции: она становится сугубо аморальной, когда а) используется в личных целях руководителя, б) насилие над личностью превышает уровень, который диктуется спецификой деятельности.

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку исчерпываются одним и тем же списком, приведенным в начале этого параграфа.

Однако есть две существенные особенности:

1) скрытое управление — это, по существу, единственный для подчиненных способ управлять руководителями (исключение — забастовка, но это крайняя степень неповиновения, принимающего коллективный характер; в подобных случаях победа над администрацией не гарантирована);

2) «управляя» своим начальником, действовать подчиненному приходится весьма осторожно: осознание руководителем, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Скрытое управление руководителем может иметь следующие направления:

• нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);

• достижение личных выгод для инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;

• получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.

Последний случай будем называть манипуляцией.

Скрытое управление подчиненными

Поручение трудного задания. Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, выполнение которого не входит в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: поблажками незадолго до того, как дать поручение; обильной похвалой или комплиментами в начале разговора; бросить ему вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

Управление строптивым подчиненным. Такие ситуации наблюдаются довольно часто.

Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции подчиненного, его желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата.

Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?». Честолюбивый И.И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначать начальником, а не нынешнего, заявил: «Это задание выполнимо». — «Теоретически, конечно, да, но практически — нет». — «Я знаю, как это сделать». — «Вы шутите?» — «Не шучу». — «И как же?» — «Вы увидите, я это сделаю!» — «Фантастика!» — «Через три дня принесу вам результат!» — «Вот спасибо! Груз с души сняли!»

Задание было выполнено. Мишенью воздействия стало честолюбие заместителя, приманка — любовь перечить.

Метод желаемых ситуаций. Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимальный ход действий здесь, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, вкоторой подчиненный самостоятельно приходит к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и вполне самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой включается в работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе с тем, «завалить» дело, спланированное самим, — значит расписаться в своей несостоятельности. К выполнению своих решений подходят намного ответственней, чем решений руководства.

Дети как стимул дисциплины. Следующий пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: исполняются более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня — в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и совещание затягивалось. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерки он перенесет на конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его заплаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей.

Управление нерадивым подчиненным. Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Суть метода — задание цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.

Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о...» — «Да, был.» — «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?» — «Да, а что?»— «Этот пункт прямо адресован вам: нужно сделать...» (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Манипулирование подчиненными

Манипуляция «Обещанного три года ждут». Это почти театральное представление.

К руководителю на прием приходит рабочий с жалобой, что он до сих пор живет вочень плохих условиях с

большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.

Здесь хорошо видны два направления манипулятитного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса и 2) повлиять на уступчивость адресата. Второе направление (основное по затрачиваемым усилиям) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что вопрос находится в стадии разрешения; в-четвертых, заставить просителя поверить, что вскоре тот получит желанную квартиру.

Мишень воздействия — доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам спектакль послужил приманкой. В результате рабочий, пришедший как требователь, ушел как проситель: лишившись преимущества над нарушителем договора, он вынужден теперь подчиниться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляция «Заплатим потом». Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы выплатят потом. Работник знает, что «потом» может длиться и полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-таки оплачена.

Манипуляция «Подумайте о своем будущем». Директор научно-исследовательского института всякий раз после поездок в Москву в министерство предупреждал руководителей на планерке: «Надо еще раз вернуться к структуре института» — и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне напрягались: ведь в измененной структуре их могло и не оказаться.

Цель манипуляции — держать руководителей подразделений в состоянии максимальной зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми, выполняли все требования дирекции.

Мишень воздействия — страх лишиться должности, а то и работы вообще. Приманки — сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои места. Но атмосфера...

По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт был средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, как правило, анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов. Так что плата за манипулятивное управление оказалась огромной...

Манипуляция «Уход от ответа». Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного — журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках— тогда и приходите».

Мишень воздействия в данной ситуации — вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.

Другие приемы скрытого воздействия. Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.

Некоторые ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже лишь поэтому ощущает малозначимость и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать расположение и доброжелательность к человеку, выходят из-за стола, садятся рядом. Угощают чаем или кофе, предлагает курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед (столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, «идущие сверху вниз», воспринимаются как более значительные (мишень воздействия).

Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме «пристройки сверху» при этом срабатывал еще один стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый (еще одна мишень воздействия).