Фактори вибору типу структури

Сутність керуючої функції полягає у створенні умов, котрі дозволяють робітникам відчути, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Таблиця

Очікування працівника та обов’язки його керівника

Задачі керівника:

· Усвідомлювати, що саме спонукає даного працівника до праці; виявляти мотиви поведінки (потреб) кожного з працівників:

o пошук відповіді на питання: “Чому він працює/не працює?”

· Встановлювати цілі роботи для кожного працівника:

o пошук відповіді на питання: “Що він має робити?”

· Розуміти, як направити працівника на досягнення цілей організації

o пошук відповіді на запитання: “Чим йому допомогти? Що необхідно врахувати та забезпечити?”

· Бути щирим в своїх намірах щодо кожного з підлеглих

Інструменти керування

«Найкращий керівник той, у кого вистачає здорового глузду підібрати потрібних людей для виконання необхідних завдань, і кому вистачає стриманості щоб не заважити їм».

Дж. Страуб

Рис. Інструменти керування

Компенсація –

· це процес соціальних, економічних, психологічних та етичних взаємовідносин між роботодавцем та робітником;

· це сукупність очікувань особи щодо її внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін;

· включає усі можливі засоби впливу (інструменти) на працівника з метою заохочення його до праці.

Компенсаційний пакет:

· те, що роботодавець готовий надати працівнику за використання його компетенцій згідно контракту/угоди з моменту працевлаштування;

· гарантовані роботодавцем виплати працівнику за виконання посадових обов’язків в обсязі та з якістю передбаченими посадовою інструкцією;

· включає основну заробітну плату, пільги, привілеї;

· структурно та за розмірами дуже відрізняється в різних організаціях залежно від посади, стратегії організації, рівня її конкурентоспроможності, законодавства, рівня розвитку ринку праці та ринкової інфраструктури, розміру споживчої корзини тощо;

· як інструмент управлінського впливу має досить обмежені можливості, він, в першу чергу, є інструментом залучення персоналу в організацію;

· не справляє стимулюючого чи тим паче мотивуючого впливу; якщо певні пільги чи привілеї прив’язані до результатів праці – вони не входять до компенсаційного пакету і виступають інструментом системи стимулювання працівників.

«Винагорода має служити не тому, щоб змусити неправильних людей робити правильні речі, а тому, щоб залучити й утримати в організації найдостойніших.»

Невідомий автор

Система стимулювання:

· критерії, правила та механізм розподілу додаткових винагород в різних формах в чіткій залежності від вкладу працівника в досягнення цілей організації;

· має проголошуватися на початку періоду одночасно з постановкою організаційних цілей і індивідуальних задач працівникам; не може змінюватися часто (не більше одного разу на рік) і вводитися заднім числом;

· повинна розроблятися виключно в прив'язці до очікуваних результатів праці, а розмір премій, комісійних, бонусів, нарахувань тощо має залежати від досягнутих результатів;

· повинна бути тісно пов'язана з системою постановки цілей (функція планування) та системою оцінки виконання роботи (функція контролю) - тільки за таких умов можна говорити про наявність системного підходу до управляння організацією;

· розробляється найчастіше службою управління персоналом, але дієвою може бути лише за активної участі в її розробці лінійних керівників та представників фінансової служби організації.

Організаційна культура –

це унікальна для кожної організації сукупність писаних і неписаних, формальних і неформальних норм, цінностей, традицій і правил поведінки, що:

· відбираються з історично накопиченого досвіду організації та створюються спеціально;

· повинні розділятися і дотримуватися всіма членами організації;

· потрібні задля внутрішньої інтеграції й адаптації до зовнішніх умов, що забезпечує щоденне функціонування організації.

Рис. Модель організаційної культури Г. Хофштеде

Рис. Взаємозалежні фактори, що роблять організацію успішною

Таблиця

Три інструменти керування у відповідь на запитання працівника:

«Чому я працюю?»

Стиль керування - це певний тип поведінки керівника по відношенню до підлеглих.

Лідерство - це здатність (здібність, спроможність) впливати на людей.

В теорії лідерства на сьогодні сформувалися три підходи - особистих якостей керівника, поведінковий та ситуаційний, - що розглядають з різних кутів боку та дають рекомендації щодо ефективного управління людьми. Ґрунтовніше ці два інструменти розглядаються в темі 7.

Таблиця

Ефективність застосування інструментів керування

3. Мотив, мотивація, стимул, стимулювання

«Коли я хочу, я дію краще, ніж коли я зобов'язаний.
Я хочу для себе, а зобов'язаний для когось.
Самомотивація є основною рушійною силою».
Д. Уітмор

Рис. Модель процесу мотивації – 1

Рис. Модель процесу мотивації – 2

«Намагатися створити мотиви для кращої роботи людей – марна трата часу.

Питання полягає в тому, як їх стимулювати.

Якщо люди дібрані правильно, вони не потребують мотивування.

Все, що потрібно, - це забезпечити відсутність демотивуючих факторів».

Д. Коллінз

Потреба – особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Мотив – переважно усвідомлювана спонука особистості, що виникає і формується на основі потреб (майже одночасно з ними) і пов’язана з їх задоволенням; те, що знаходиться всередині кожної людини, спрямовує та визначає її поведінку, пояснює причини дій і вчинків людини.

Мотивація –свідоме внутрішнє ставлення працівника до виконуваної ним роботи та організації в цілому; внутрішні спонукальні причини, що виникли в конкретній людині в той чи інший момент часу робити ті чи інші вчинки.

Стимул – спонуки з боку керівника позитивного чи негативного характеру для спрямування працівника в необхідному організації напрямку; зовнішні подразнювачі чи важелі впливу, котрі підвищують інтенсивність певних мотивів діяльності людини.

Стимулювання – процес впливу керівника на поведінку працівника за допомогою стимулів з метою направити його діяльність і скорегувати поведінку в організації в необхідному їй напрямку.

Мотивування – процес забезпечення керівником наявності внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають працівника до діяльності, створюють його внутрішнє свідоме ставлення до роботи та організації в цілому, визначають поведінку, надають спрямованості його діяльності, орієнтованої на досягнення цілей організації і особистих цілей.

Рис. Взаємозв’язок основних складових процесу керування

Рис. Складові процесу мотивування

Головне питання мотиваційної функції – як зробити так, щоб працівники:

· хотіли працювати в організації, виконуючі конкретну роботу, потрібну організації;

· працювали саме так, як потрібно організації – з максимальною віддачею (результативно, ефективно та якісно).

Мотивація як функція менеджменту:

· процес спонукання себе та інших людей до діяльності шляхом формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації;

· створення умов, при яких здібності та мотивація працівників поєднуються;

· підбір виконавця адекватного роботі й організації и підтримування його мотивації.

Рис. Процес здійснення мотиваційної функції

4. Еволюція теорій мотивації

«Коли береш на роботу, то береш не лише «розумну голову» й «умілі руки»,

але й людину з її характером, звичками та долею».

П. Таранов

· Змістовний підхід, 60-і рр. (А.Маслоу, К.Альдерфер, Д.МакКлелланд, Ф.Герцберг)

o фокусується на ідентифікації внутрішніх потреб, які дають імпульс і припиняють даний тип поведінки, визначають і класифікують специфічні потреби людей, що спонукають їх до дій

· Процесний підхід, 70-і рр. (С.Адамс, В.Врум, Е.Портер, Л.Лоуллер, Е.Локке)

o фокусується на поясненні процесу вибору людиною типу поведінки, спрямованої на досягнення якоїсь конкретної індивідуальної потреби, у залежності від певних внутрішніх суб’єктивних факторів

· Поведінковий підхід, 80-і рр. (Б.Скінер)

o фокусується на вивченні проблем зміни поведінки людей в процесі праці залежно від використання керівником винагород і покарань

· Ціннісний підхід, 90-і рр.

o фокусується на вивченні співвідношенні цінностей людини з цінностями організації. Якщо цінності співпадають, то людина мотивована до роботи в даній організації. Представники даного підходу стверджують, що менеджери не можуть мотивувати співробітників, вони можуть демотивувати їх неправильним керівництвом, тобто “зіпсувати” їх базову мотивацію

Змістовні теорії мотивації

· фокусуються на ідентифікації внутрішніх потреб,що дають імпульс (поштовх) та припиняють даний тип поведінки;

· намагаються визначити і класифікувати специфічні потреби людей, що спонукають їх до дій;

· описують структуру потреб, їх зміст, а також те, як потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності.

Рис. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу

Види потреб згідно теорії мотивації «ERG» К. Альдерфера:

· потреба в існуванні (existence) – фізичні потреби, матеріальний комфорт;

· потреба у відносинах (relatedness) – потреба участі у спільнотах, наявності особистих відносин;

· потреба в зростанні (growth) – потреба у творчості, продуктивності, самовираженні).

Висновки:

· в різних ситуаціях людьми керують всі три мотиви;

· якщо не вдається реалізувати потребу в зростанні, люди зосереджуються на ситуаціях, де може бути реалізована потреба у відносинах;

· оскільки різні мотиви поведінки людей діють одночасно, то не завжди просто усвідомити, чого саме люди прагнуть на своїх робочих місцях.

Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда

· потреби здобуваються під впливом виховання, життєвих обставин, досвіду і навчання людини;

· вони не мають ієрархічної структури, і взаємовпливають одна на одну;

· групуються наступним чином:

o потреби у досягненнях ­(achievement) – прагнення самостійно ставити та досягати цілей;

o потреби у владі (power) – прагнення отримати владу над людьми;

o потреби у співучасті (affability) – прагнення до спілкування, встановлення дружніх стосунків.

Теорія мотивації Ф. Герцберга

Мотиваційні фактори за Ф. Герцбергом пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований ним метод «збагачення праці», побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи.

Для цього необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала наступним вимогам:

· Робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи, іншими словами, робота повинна:

o пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;

o мати певну завершеність, тобто конкретний результат.

· Робота має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:

o свободу дій в плануванні його роботи;

o можливість вибору способу виконання;

o певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

· Робота має передбачати наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і своєчасність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

За висновками змістовних теорій мотивації

менеджер повинен:

· визначати, які потреби викликають необхідний тип поведінки окремого індивіда та груп

· бути готовим запропонувати відповідну винагороду, що допоможе підлеглому задовольнити свою(-ї) потребу(-и)

· вміти визначити влучний момент для пропозиції відповідної винагороди, щоб активізувати необхідний тип поведінки

· розуміти, що особистісні потреби індивіда не є постійними або характерними для всіх підлеглих

Процесні теорії мотивації

· не заперечують існування потреб;

· вважають, що поряд з потребами, поведінка індивіда залежить від його сприйняття даної конкретної ситуації, його очікувань, пов’язаних з даною конкретною ситуацією та його оцінки можливих наслідків обраного типу поведінки;

· надають опис та аналіз того, як саме поведінка людини отримає імпульс (поштовх), спрямовується, підтримується та припиняється;

· намагаються пояснити процес вибору людиною типу поведінки, спрямованої на досягнення якоїсь конкретної індивідуальної потреби.

Теорія очікувань В. Врума

Мотивація = (З - Р) х (Р - В) х ЦВ

З – зусилля, що прикладаються Р – очікуваний результат

В – очікувана винагорода ЦВ – очікувана цінність винагороди

Теорія справедливості С. Адамса

Справедливість – властивість людини як моральної істоти, що проявляється у її ставленні до інших людей. Справедливість – поняття про належне, що містить у собі вимогу відповідності прав і обов'язків, результатів та винагороди, заслуг та їх визнання тощо Відсутність належного відповідності між цими сутностями оцінюється як несправедливість. Справедливість є абсолютно суб’єктивним поняттям. Розрізняють наступні види справедливості:

· внутрішня справедливість – в середині організації між різними підрозділами та посадами;

· зовнішня справедливість – на ринку праці між різними галузями та організаціями;

· індивідуальна справедливість – в середині організації та за її межами у порівнянні з аналогічними посадами в інших компаніях.

Рис. Схематичне зображення теорії справедливості С. Адамса

За дослідженнями Е. Портера і Л. Лоулера:

· результативна праця приводить до задоволення, тобто чим краще працює людина, тим сильніше в неї відчуття задоволення;

· мотивування є складним процесом, для усвідомлення сутності якого слід поєднати в єдину систему потреби, уміння та здібності людини, витрачені нею зусилля, отримані результати, винагороду і задоволення, а також сприйняття нею справедливості винагороди.

Рис. Модель мотивації Портера і Лоуллера

Теорія постановки цілей Е. Локке

Сутність теорії полягає в тому, що менеджер повинен залучати робітників до свідомого встановлення цілей їх діяльності. Задля їх досягнення робітник буде свідомо прикладати зусилля при визначенні своєї поведінки - саме в цьому і буде полягати вплив мотивації на поведінку робітника.

Дана теорія підтверджує, доповнює і пояснює концепцію управління за цілями (Management by Objective) з усіма її перевагами, недоліками та умовами застосування.

Процес постановки цілей за Е. Локке повинен носити пізнавальний характер. Для цього цілі повинні відповідати таким ознакам:

· специфічність (ступінь кількісної визначеності цілі);

· складність (ступінь вмінь та навичок або продуктивності, що необхідна для досягнення цілі);

· інтенсивність (ціна цілі, сума зусиль, що реально використовуються для досягнення цілей).

Основні етапи процесу постановки цілей за Е. Локке:

· діагноз рівня підготовленості працівників та організації в цілому для використання такого підходу;

· підготовка персоналу (збільшення комунікаційних зв’язків, навчання тощо);

· підкреслювання характерних ознак цілей для керівництва та підлеглих;

· проведенні проміжних перевірок для коригування цілей;

· здійснення фінальної перевірки з співставлення встановлених, скоригованих та досягнутих цілей.

Застереження до теорії Е. Локке

“Визначення цілей – особливо, якщо ці цілі передбачають матеріальну винагороду – можуть спричиняти досить неетичну поведінку підлеглих. А надто за умов, коли люди не здатні досягнути цих цілей. Йдеться про те, що не отримавши потрібного результату, людина вдається до обману і видає бажане за дійсне. Коли мету, начебто досягнуто, але не на 100%, завжди є спокуса трохи змінити цифри, дані, звіти тощо.”

За дослідженнями викладачів університету Wharton

Теорія підкріплень поведінки Б. Скінера

Теорія підкріплення привертає увагу менеджерів до аналізу взаємозв’язків між поведінкою співробітників організації та її наслідками. Теорія вивчає проблеми зміни та модифікації поведінки людей в процесі праці, адекватного використання винагородження та покарання.

Підкріплення визначається як будь-які дії менеджера, які викликають повторення або, навпаки, пригнічування певних зразків поведінки працівника. Кожен тип підкріплення - це реакція менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися.

Типи підкріплень за Б. Скінером

в більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки зазначається, що швидкість навчання робітників в більшості випадків визначається графіком підкріплень (тобто їх частотою, різновидом та інтервалами між ними).

Рис. Приклад застосування видів підкріплень за Б. Скінером

Послідовність дій менеджера:

· розробити профіль роботи (англ. job description) – цілі, обов'язки, відповідальність, умови праці) необхідний для виконання цілей організації/підрозділу;

· визначити компетенції (англ. job specification – знання, навички,здібності, особистісні характеристики) необхідні для виконання роботи;

· відібрати працівника, що відповідатиме профілю робити і компетенціям щодо роботи та організації в цілому (контекст, мотиваційний клімат, організаційна культура);

· запропонувати адекватний компенсаційний пакет (внутрішня, зовнішня, індивідуальна справедливість);

· розробити дієву систему стимулювання;

· підтримувати мотиваційний клімат;

· обрати адекватний стиль керування.

Розділ 7. Основи теорії лідерства [6]