Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕор€док проведенн€ мозкового штурму 3 страница




Ј У≤снуЇ два важлив≥ ≥ вкрай значущ≥ дл€ прибутку аспекти: перший Ц це знайти ≥ розвинути ринки, на €ких маленька чи в≥дсутн€ конкуренц≥€ Ц блакитн≥ океани; ≥ другий Ц використовувати ≥ захищати њх.Ф

Ј Ђ„ервон≥ океаниї - це галуз≥, меж≥ €ких ч≥тко окреслен≥ та прийн€т≥, правила конкуренц≥њ в≥дом≥, конкуренти прагнуть перехопити частку ринку, товари стають стандартизованими, перспективи прибутковост≥ ≥ темп≥в зростанн€ знижуютьс€.

Ј ЂЅлакитн≥ океаниї позначають вс≥ ≥ндустр≥њ, €к≥ не ≥снують зараз Ц нев≥домий ринковий прост≥р, незапл€мований конкуренц≥Їю, незадоволений попит, висока прибутков≥сть та темпи зростанн€.

Ј У¬ блакитних океанах попит створюЇтьс€, а не в≥двойовуЇтьс€. —аме там найб≥льш≥ можливост≥ дл€ зростанн€ Ц швидкого й прибуткового.Ф

(„.  ≥м. —тратег≥€ блакитного океану)

¬≥дпов≥дно ситуац≥йного п≥дходу менеджер повинен вм≥ти:

Ј ≥дентиф≥кувати проблему / ситуац≥ю;

Ј волод≥ти максимальною к≥льк≥стю метод≥в, ≥нструмент≥в, прийом≥в в будь-€к≥й ситуац≥њ;

Ј правильно п≥д≥брати адекватний ситуац≥њ метод, прийом чи ≥нструмент;

Ј мислити нестандартно.


4. —учасн≥ напр€мки в менеджмент≥

Ђўоб система була усталеною, њњ потр≥бно час в≥д часу труситиї.

ѕринцип „аломе€

«авданн€, що сто€ть перед менеджментом в ’’≤ стол≥тт≥ [5]

1. —тавити висок≥ ц≥л≥. “еор≥€ ≥ практика менеджменту повинн≥ бути нац≥лен≥ на соц≥ально значущ≥, шл€хетн≥ завданн€.

2.  еруватис€ ≥деЇю корпоративноњ в≥дпов≥дальност≥. ћенеджмент майбутнього повинен враховувати ≥нтереси вс≥х взаЇмозалежних груп сусп≥льства, а значить, йому потр≥бн≥ в≥дпов≥дн≥ процедури ≥ методи.

3. «м≥нити ф≥лософ≥ю менеджменту. ћенеджмент повинен черпати нов≥ ≥дењ з таких р≥зних галузей знань, €к антрополог≥€, б≥олог≥€, дизайн, пол≥толог≥€, теолог≥€ ≥ т.д.

4. ¬≥дмовитис€ в≥д традиц≥йноњ ≥Їрарх≥њ. ѕрироднич≥ ≥Їрарх≥њ, в €ких влада виходить з Ђниз≥вї, а кер≥вник≥в не призначають, складаютьс€ стих≥йно ≥ мають безсумн≥вн≥ переваги перед ≥Їрарх≥€ми формальними.

5. ѕозбавитись страху ≥ зм≥цнити дов≥ру. Ќедов≥ра ≥ страх вбивають дух новаторства ≥ ≥нтерес до справи, тому менеджмент майбутнього повинен њх викор≥нити.

6. «м≥нити принципи контролю. ƒисципл≥на не ослабне, хоча свободи у людей стане б≥льше, €кщо робити ставку не на правила ≥ заборони, а на самоконтроль кожного.

7. ѕереосмислити роботу кер≥вник≥в. ”под≥бнювати кер≥вника герою-одинаку, що сам приймаЇ в≥дпов≥дальн≥ р≥шенн€, нерозумно.  ер≥вникам належить стати арх≥текторами корпоративних сп≥льнот, заохочувати новаторство ≥ сп≥впрацю.

8. «робити ставку на р≥зноман≥тт€. ћайбутн≥ системи управл≥нн€ повинн≥ дорожити р≥зноман≥тт€м, ≥накомисленн€м ≥ ≥ндив≥дуал≥змом не менше, н≥ж готовн≥стю Ђробити €к ус≥ї.

9. —творювати стратег≥ю стих≥йно. ” стр≥мко зм≥нюваних умовах процес формуванн€ стратег≥њ маЇ будуватис€ на таких б≥олог≥чних принципах, €к р≥зноман≥тн≥сть, в≥дб≥р ≥ розвиток самого життЇздатного.

10. «м≥нити оргструктуру п≥дприЇмств. ¬елик≥ п≥дприЇмства стануть б≥льш гнучкими, а новаторська д≥€льн≥сть актив≥зуЇтьс€ в них, €кщо велик≥ п≥дрозд≥ли розбити на др≥бн≥ моб≥льн≥ структурн≥ одиниц≥.

11. ƒивитис€ вперед, а не назад. як правило, вс≥ управл≥нськ≥ процеси налаштован≥ таким чином, що давно випробуване завжди краще новому. ћенеджмент майбутнього повинен заохочувати ≥нновац≥њ та вдосконаленн€.

12. ¬ибирати курс розвитку сп≥льно. якщо ми хочемо, щоб сп≥вроб≥тникам було важливо майбутнЇ компан≥њ, треба максимально розширити коло тих, хто буде формулювати њњ ц≥л≥ - ≥ вибирати не за посадою, а за профес≥онал≥змом.

13. —творювати комплексн≥ системи оц≥нки ефективност≥. —ьогодн≥шн≥ показники не враховують людськ≥ €кост≥, в≥д €ких залежить усп≥х у нов≥й Ђкреативн≥йї економ≥ц≥, саме тому њх треба перегл€нути.

14. √отувати п≥дірунт€ дл€ проект≥в завтрашнього дн€. ѕотр≥бно створити таку систему оплати прац≥ ≥ прем≥юванн€, щоб кер≥вники перестали жертвувати довгостроковими ц≥л€ми заради швидкого прибутку.

15. «атвердити ≥нформац≥йну демократ≥ю.  омпан≥€м потр≥бн≥ так≥ ≥нформац≥йн≥ системи, щоб кожен сп≥вроб≥тник мав у своЇму розпор€дженн≥ ≥нформац≥ю, завд€ки €к≥й в≥н м≥г би д≥€ти в ≥нтересах вс≥Їњ орган≥зац≥њ.

16. ѕросувати дисидент≥в ≥ стримувати реакц≥онер≥в. ћайбутн≥ системи управл≥нн€ повинн≥ перерозпод≥л€ти владу на користь тих, хто б≥льше за ≥нших спр€мований у майбутнЇ.

17. Ќадавати сп≥вроб≥тникам б≥льше самост≥йност≥. ѕотр≥бно перебудувати системи управл≥нн€, щоб заохочувалис€ ≥н≥ц≥атива р€дових сп≥вроб≥тник≥в та њх експерименти.

18. —творювати корпоративн≥ ринки ≥дей, кадр≥в ≥ ресурс≥в. –инки розпод≥л€ють ресурси краще п≥дприЇмств з жорсткою оргструктурою, ≥ треба враховувати цю обставину.

19. ѕри прийн€тт≥ р≥шень в≥дмовл€тис€ в≥д формальноњ ≥Їрарх≥€.  омпан≥€м потр≥бн≥ нов≥ принципи прийн€тт€ р≥шень - щоб враховувалис€ р≥зн≥ точки зору, використовувавс€ Ђколективний розумї њњ сп≥вроб≥тник≥в ≥ вс≥х, хто маЇ в≥дношенн€ до нењ.

20. Ўукати розумн≥ компром≥си. ѕри нин≥шньому менеджмент≥ виб≥р одн≥Їњ мети означаЇ в≥дмову в≥д ≥ншоњ. ѕотр≥бн≥ багатоц≥льов≥ системи, €к≥ б заохочували розумн≥ компром≥си.

21. ƒати волю творчому хисту сп≥вроб≥тник≥в. ѕро те, €к заохочувати творч≥сть, в≥домо чимало. ”правл≥нськ≥ процеси сл≥д вибудовувати так, щоб новаторство вирощувалось Ђна кожному квадратному метр≥ї орган≥зац≥њ.

22. ‘ормувати сп≥льноти однодумц≥в. ўоб сп≥вроб≥тники працювали з повною в≥ддачею, потр≥бно допомагати захопленим люд€м знаходити один одного ≥ об'Їднуватис€ в команди.

23. Ќалаштувати менеджмент дл€ роботи у в≥дкритому св≥т≥. Ќов≥ б≥знес-модел≥ все част≥ше робл€ть ставку на форми сусп≥льного виробництва, €к≥ виход€ть за меж≥ орган≥зац≥њ, тому заснований на формальн≥й влади менеджмент зжив себе. —кладним екосистемам потр≥бн≥ нов≥ методи управл≥нн€.

24. ќлюднити д≥лову мову ≥ методи б≥знесу. ” майбутньому системам управл≥нн€ треба ор≥Їнтуватис€ не т≥льки на дос€гненн€ результативност≥ та ефективност≥, а й на так≥ в≥чн≥ ≥деали, €к краса, справедлив≥сть ≥ сп≥льн≥сть.

25. ѕереучувати управл≥нц≥в. ”правл≥нц€м майбутнього стане в нагод≥ здатн≥сть не т≥льки до дедукц≥њ й анал≥зу, але до системного мисленн€ ≥ формуванн€ концепц≥й.

 


–озд≥л 3. ѕроцес прийн€тт€ управл≥нських р≥шень

 лючов≥ слова: управл≥нське р≥шенн€, прийн€тт€ р≥шенн€, д≥агноз проблеми, альтернативи прийн€тт€ р≥шенн€

ѕитанн€ теми:

1. ”правл≥нське р≥шенн€

2. ѕроцес прийн€тт€ управл≥нських р≥шень

3. ћетоди обірунтуванн€ управл≥нських р≥шень

1. ”правл≥нське р≥шенн€

"ƒол€ - це не шанс, це виб≥р!
÷е не те, чого чекаЇш, а те, чого дос€гаЇш."

¬. Ѕрайан

Ђ оли необх≥дно зробити виб≥р, а ви його не робите, - це теж виб≥р.ї

”. ƒжеймс

У” кожноњ проблеми завжди Ї р≥шенн€ Ц

просте, зручне ≥, звичайно, хибне.Ф

√. Ћ. ћенке

ћенеджмент Ц це прийн€тт€ р≥шень щодо управл≥нн€ вс≥Їю орган≥зац≥ю (або окремою частиною) спр€моване на забезпеченн€ њњ усп≥шноњ д≥€льност≥.

ћенеджер Ц людина профес≥йно п≥дготовлена дл€ прийн€тт€ правильних тобто оптимальних р≥шень, €ка маЇ певн≥ повноваженн€ ≥ здатна нести в≥дпов≥дальн≥сть.

–≥шенн€ Ц

це виб≥р одн≥Їњ альтернативи (вар≥анти д≥й) з певноњ к≥лькост≥ можливих.

”правл≥нське р≥шенн€ Ц

це результат вибору субТЇктом управл≥нн€ способу д≥й, спр€мованого на вир≥шенн€ поставленого завданн€ або усуненн€ проблеми в д≥€льност≥ орган≥зац≥њ.

–ис. —утн≥сть управл≥нського р≥шенн€

–ис.  ритер≥њ оптимального управл≥нського р≥шенн€

–ис. Ќасл≥дки прийн€тт€ неоптимального р≥шенн€

–ис. „инники, що впливають на прийн€тт€ управл≥нських р≥шень

–ис. ¬имоги до управл≥нського р≥шенн€

–ис. ‘актори, що перешкоджають прийн€ттю оптимального р≥шенн€ та його €к≥сн≥й реал≥зац≥њ

У¬и або частина р≥шенн€,

або частина проблеми.Ф

≈.  л≥вер

 

–ис. ѕомилки при прийн€тт≥ р≥шень

2. ѕроцес прийн€тт€ управл≥нських р≥шень

Ђ¬изнанн€ проблеми Ц половина усп≥ху в њњ вир≥шенн≥.ї

«. ‘рейд

ЂЌеможливо вир≥шити проблему на тому ж р≥вн≥, на €кому вона виникла.

ѕотр≥бно стати вище ц≥Їњ проблеми, п≥дн€вшись на наступний р≥вень.ї

ј. ≈йнштейн

ѕрийн€тт€ р≥шенн€ - це процес, €кий починаЇтьс€ з виникненн€ проблемноњ ситуац≥њ ≥ зак≥нчуЇтьс€ вибором р≥шенн€, що усуваЇ проблемну ситуац≥ю.

 оли все добре ≥ працюЇ за планом, кер≥вник не потр≥бен тому що система функц≥онуЇ сама по соб≥. –оль кер≥вника стаЇ актуальною, коли починаЇтьс€ невизначен≥сть, нев≥дом≥сть, ризик.

ѕроблема вашоњ орган≥зац≥њ Ц це можлив≥сть дл€ ваших конкурент≥в. ¬аша можлив≥сть Ц це проблема ваших конкурент≥в.

ћенеджмент Ц це процес прийн€тт€ управл≥нських р≥шень, що усуваЇ проблему та використовуЇ на€вн≥ можливост≥.

 

“аблиц€

—пособи вир≥шенн€ проблем за Ђ–ј≈≤ї рол€ми ≤. јд≥зеса

ѕроблема Ц Ђд≥ти сперечаютьс€ за нову гарну ≥грашку ≥ н≥хто не хоче поступитис€ї:
–≥шенн€ Ђ–ї задовольнити потребу: купити ще одну таку саму ≥грашку
–≥шенн€ Ђјї ввести правило: кожна дитина отримуЇ 15-хвилинну можлив≥сть пограти з ≥грашкою
–≥шенн€ Ђ≈ї зм≥нити њх потребу: запропонувати разом пограти в футбол
–≥шенн€ Ђ≤ї створити атмосферу, в €к≥й вони будуть вимушен≥ самост≥йно вир≥шити њх суперечку: в≥д≥брати ≥грашку ≥ зачинити у к≥мнат≥ поки вони не домовл€тьс€ сам≥

–ис.  ласиф≥кац≥€ процес≥в прийн€тт€ р≥шень

–ис. ≤ндив≥дуально-колективний континуум процесу прийн€тт€ р≥шень в компан≥њ “ойота (Toyota)

–ис. ≈тапи ≥нтуњтивного та заснованого на судженн€х процесу прийн€тт€ р≥шень

–ис. ≈тапи рац≥онального процесу прийн€тт€ ≥ реал≥зац≥њ р≥шень

≈тап Ђƒ≥агноз проблемиї Ц це пошук в≥дпов≥дей на запитанн€:

1. ¬ чому сутн≥сть проблеми (причино насл≥дковий звТ€зок)?

ѕитанн€ дл€ про€сненн€ ситуац≥њ щодо проблеми:

Ј хто повинен вир≥шувати (ви, ≥нша особа, колективний орган);

Ј де, в €кому м≥сц≥, за €ких обставин потр≥бно прийн€ти р≥шенн€;

Ј коли потр≥бно прийн€ти р≥шенн€;

Ј €к, в €к≥й форм≥ маЇ бути виражене р≥шенн€;

Ј чому його треба приймати?

2. якого типу проблема - системна чи разова?

3. яка мета вир≥шенн€ проблеми (оптимальне р≥шенн€) - визначенн€ бажаного к≥нцевого результату вир≥шенн€ проблемноњ ситуац≥њ?

4. як≥ критер≥њ (обмеженн€) щодо њњ вир≥шенн€ - визначенн€ ознак, на п≥дстав≥ €ких буде проводитись оц≥нка вир≥шенн€ проблемноњ ситуац≥њ та упор€дкуванн€ цих ознак за ступенем важливост≥?

 лючове запитанн€ на цьому етап≥ Ц Ущо буде правильнимФ.

Ј ќпис умов маЇ бути сфокусований не на максимальних вимогах, а на м≥н≥мальних (€кщо р≥шенн€ не в≥дпов≥даЇ нав≥ть м≥н≥мальним вимогам, його краще не приймати);

Ј Ќа цьому етап≥ не можна шукати компром≥су - запитанн€ Ущо прийн€тне, що легше, приЇмн≥ше ≥ т.п.Ф не п≥дход€ть на цьому етап≥;

Ј  омпром≥с буде найскор≥ше потр≥бний на етап≥ виконанн€.

 

–ис.  ритер≥њ€к≥сноњ (обТЇктивноњ) ≥нформац≥њ

–ис. ¬имоги, €ким мають в≥дпов≥дати альтернативн≥ вар≥анти вир≥шенн€ проблеми

–ис.  ласиф≥кац≥€ метод≥в пошуку альтернативних вар≥ант≥в


“аблиц€

’арактеристика метод≥в пошуку альтернативних вар≥ант≥в

√рупа метод≥в ’арактеристика метод≥в
≤ндив≥дуальн≥ ћетод аналог≥њ передбачаЇ використанн€ схожого в≥домого р≥шенн€, Ђп≥дказаногої, наприклад, техн≥чною, економ≥чною або ≥ншою л≥тературою чи Ђп≥дгл€нутогої у природ≥. ћетод ≥нверс≥њ передбачаЇ так≥ п≥дходи до вир≥шенн€ новоњ проблеми: перевернути Ђдогори ногамиї; вивернути на протилежний б≥к; пом≥н€ти м≥сц€ми тощо. ћетод ≥деал≥зац≥њ базуЇтьс€ на ≥н≥ц≥юванн≥ у€вленн€ про ≥деальне вир≥шенн€ проблеми, €ке може наштовхнути на усв≥домленн€ певноњ новоњ ≥дењ
 олективн≥ ћетод мозкового штурму зводитьс€ до творчоњ сп≥впрац≥ певноњ групи спец≥ал≥ст≥в заради вир≥шенн€ проблеми шл€хом проведенн€ дискус≥њ з конкретного кола питань. ћетод конференц≥њ ≥дей в≥др≥зн€Їтьс€ в≥д попереднього тим, що допускаЇ доброзичливу критику у форм≥ репл≥ки або коментарю. “ака критика може п≥двищити ц≥нн≥сть висунутих ≥дей. ћетод колективного блокнота - кожний учасник отримуЇ блокнот, у €кому викладена суть вир≥шуваноњ проблеми. ¬продовж певного пер≥оду часу кожний учасник записуЇ до блокнота власн≥ ≥дењ, щодо вир≥шенн€ даноњ проблеми. ѕот≥м блокноти отримуЇ кер≥вник групи дл€ узагальненн€ накопиченоњ ≥нформац≥њ. Ћише п≥сл€ завершенн€ ц≥Їњ процедури орган≥зовуЇтьс€ творча дискус≥€ ≥ приймаЇтьс€ в≥дпов≥дне р≥шенн€ стосовно новоњ п≥дприЇмницькоњ ≥дењ.
           

 

«авершенн€ таблиц≥

 

√рупа метод≥в ’арактеристика метод≥в
јктив≥зац≥њ ћетод контрольних запитань пол€гаЇ в тому, щоб ≥н≥ц≥ювати вир≥шенн€ обговорюваноњ проблеми за допомогою попередньо розробленого списку запитань, що мають стимулювати пошук мисленн€ та пошук нетрадиц≥йних ≥дей. ћетод фокальних об'Їкт≥в зводитьс€ до перенесенн€ ознак випадково обраних об'Їкт≥в на об'Їкт, що потребуЇ вдосконаленн€. ќстанн≥й знаходитьс€ у фокус≥ переносу ≥ тому названо фокальним. «астосуванн€ цього методу даЇ гарн≥ результати при пошуку нових модиф≥кац≥й вже в≥домих техн≥чних ≥дей дл€ розробки та освоЇнн€ виробництванових товар≥в. ћетод морфолог≥чного анал≥зу заснований на застосуванн≥ комб≥наторики, тобто досл≥дженн≥ вс≥х можливих вар≥ант≥в, виход€чи ≥з законом≥рностей побудови (морфолог≥њ) об'Їкта, що п≥дл€гаЇ вивченню та анал≥зу. Ўл€хом комб≥нуванн€ вар≥ант≥в можна отримати чимало р≥зних р≥шень та обрати оптимальний вар≥ант.

ѕор€док проведенн€ мозкового штурму

(формат Ђстратег≥чна сес≥€ топ-менеджменту та ключових сп≥вроб≥тник≥вї):

Ј п≥д≥брати оптимальну команду (к≥льк≥сть - оптимальна група 12-18 чолов≥к; €к≥сть - запросити ентуз≥аст≥в, не запрошувати скептик≥в);

Ј обер≥ть час (робочий, в≥д 15-20 хвилин, до 3-4 годин);

Ј п≥дготувати м≥сце (не в каб≥нет≥ директора, не в робоч≥й обстановц≥);

Ј вибрати модератора (з жорстким стилем, незаангажованого);

Ј розпод≥лити рол≥: хаз€њн, модератор, секретар;

Ј хаз€њн формулюЇ ≥дею/задачу/проблему;

Ј секретар записуЇ все, не втрачаЇ ≥дењ, не переформулюЇ, не уточнюЇ, не критикуЇ;

Ј модератор з жорстким стилем, не висловлюЇ свою думку ≥ ставленн€ до ≥дей, оголошуЇ час, метод збору ≥нформац≥њ та правила гри:

o не допускаЇ критику ≥дей ≥ншими членами групи ≥ скептицизм

o стимулюЇ висловлюватис€ Ђтихихї учасник≥в;

o в моменти спаду ≥дей пропонуЇ учасникам комб≥нувати ≥ розвивати ≥дењ колег або висловлювати думки по черз≥;

o веде обговоренн€ ≥ п≥дводить п≥дсумки.

–ис.  ритер≥њ оц≥нюванн€ альтернативних вар≥ант≥в вир≥шенн€ проблеми

3. ћетоди обірунтуванн€ управл≥нських р≥шень

Ђ—проба вир≥шити проблему без перев≥рених факт≥в р≥внозначна тому, щоб жити

здогадами й почутт€ми - тобто застосовувати не зовс≥м науковий чи об'Їктивний п≥дх≥д.ї

ћ. ≤ма≥

Ђ–озгадуючи секрет усп≥ху управл≥нц≥в,

варто дивитис€ не на вир≥шенн€, а на спос≥б, €кий дозволив до нього прийти.ї

ƒ. ћенкес

Ђякщо хочете бути багатим, навч≥тьс€ не т≥льки заробл€ти, але й бути ощадливим.ї

Ѕ. ‘ранкл≥н

 

–ис.  ласиф≥кац≥€ метод≥в обірунтуванн€ управл≥нських р≥шень

јнал≥тичн≥ методи характеризуютьс€ тим, що встановлюють анал≥тичн≥ залежност≥ м≥ж умовами вир≥шенн€ задач≥ (факторами) та њњ результатами (прийн€тим р≥шенн€м). ƒо анал≥тичних належать, наприклад, побудова р≥вн€нн€ беззбитковост≥, знаходженн€ точки беззбитковост≥, оц≥нка ефективност≥ ≥нвестиц≥й тощо.

ћетоди математичного програмуванн€ широко застосовуютьс€ в сферах плануванн€ номенклатури ≥ асортименту вироб≥в, визначенн≥ маршрут≥в виготовленн€ вироб≥в, м≥н≥м≥зац≥њ в≥дход≥в виробництва, регулюванн≥ запас≥в, календарному плануванн≥ виробництва тощо. ¬ задачах математичного програмуванн€ необх≥дно вибрати значенн€ зм≥нних (тобто параметр≥в управл≥нн€), щоб забезпечити максимум (м≥н≥мум) ц≥льовоњ функц≥њ за певних обмежень.

—татистичн≥ методи ірунтуютьс€ на збиранн≥ та обробц≥ статистичних матер≥ал≥в та включають методи теор≥њ ймов≥рностей та математичноњ статистики. ¬ управл≥нн≥ широко використовують корел€ц≥йно-регрес≥йний, дисперсний, факторний та кластерний анал≥зи, методи статистичного контролю €кост≥ та ≥нш≥.

“еоретико-≥гров≥ методи використовуЇтьс€ неповна ≥ неточна ≥нформац≥€, €ка ≥ утворюЇ ситуац≥ю невизначеност≥. ƒл€ обірунтуванн€ р≥шень в умовах невизначеност≥ використовують методи теор≥њ статистичних р≥шень (≥гри з природою) та методи теор≥њ ≥гор.

≈кспертн≥ методи використовують, коли фактори, що визначають прийн€тт€ р≥шенн€ не можна к≥льк≥сно охарактеризувати або вони взагал≥ не п≥ддаютьс€ к≥льк≥сному вим≥рюванню. ƒо €к≥сних метод≥в належать в основному експертн≥ методи.

 

ѕ≥сл€ обірунтуванн€ альтернатив зд≥йснюЇтьс€ њх пор≥вн€нн€ за оч≥куваними ефектами в≥д реал≥зац≥њ та виб≥р кращоњ альтернативи на п≥дстав≥ критер≥њв, ≥дентиф≥кованих на етап≥ д≥агнозу проблеми.

ЂЌайб≥льше складнощ≥в, €к не дивно,

не з прийн€тт€м р≥шенн€, а з його реал≥зац≥Їю.ї

∆иттЇва мудр≥сть

ѕроцес реал≥зац≥њ управл≥нського р≥шенн€ включаЇ:

Ј доведенн€ прийн€того р≥шенн€ до виконавц≥в

Ј плануванн€ узгодженост≥ та взаЇмод≥њ виконавц≥в

Ј виконанн€ р≥шенн€

Ј контроль процесу виконанн€ р≥шенн€

Ј анал≥з результат≥в та оц≥нка ефективност≥ прийн€того та реал≥зованого р≥шенн€.

 


–озд≥л 4. ѕроцес плануванн€ в орган≥зац≥њ

 лючов≥ слова: плануванн€, ц≥ль, стратег≥€, план, в≥з≥€, м≥с≥€, диференц≥ац≥€, диверсиф≥кац≥€, ≥нтеграц≥€, управл≥нн€ за ц≥л€ми, управл≥нн€ виконанн€м, збалансована система показник≥в

ѕитанн€ теми:

1. —утн≥сть плануванн€, його види та п≥дходи до нього

2. —тратег≥чне плануванн€: процес, складов≥, система

3. —утн≥сть та види ц≥лей

4. —утн≥сть та види стратег≥й

5. —утн≥сть та види план≥в

6. ѕостановка ц≥лей п≥длеглим

 

 

1. —утн≥сть плануванн€, його види та п≥дходи до нього

Ђ оли ми витрачаЇмо час на плануванн€,

часу стаЇ б≥льшеї.

ѕарадокс менеджменту

Ђ√арно сплановано, наполовину зроблено.ї

∆иттЇва мудр≥сть

ѕлануванн€ Ц це процес визначенн€ ц≥лей та прийн€тт€ р≥шень щодо шл€х≥в њх дос€гненн€.

–езультатом процесу плануванн€ Ї в≥дпов≥д≥ на три запитанн€:

Ј ƒе ми хочемо опинитис€ в майбутньому?

Ј ƒе ми знаходимос€ зараз?

Ј як саме подолати шл€х в≥д сьогоденн€ до майбутнього?

≈тапи зд≥йсненн€ процесу плануванн€:

1. ¬изначенн€ ц≥лей д≥€льност≥ орган≥зац≥њ.

2. ¬иб≥р стратег≥й дос€гненн€ ц≥лей.

3. –озробка план≥в реал≥зац≥њ стратег≥й.

÷≥ль - конкретний к≥нцевий стан або бажаний результат, €кого необх≥дно дос€гти за певний пер≥од часу Ц що?

—тратег≥€ - оптимальний спос≥б дос€гненн€ поставленоњ мети Ц €к?

ѕлан - завчасно нам≥чена комплекс заход≥в, що передбачаЇ строки, в≥дпов≥дальних та посл≥довн≥сть виконанн€ визначених роб≥т в рамках обраноњ стратег≥њ, спр€мованоњ на дос€гненн€ поставленоњ мети Ц €к конкретно?

 

ѕ≥дходи до плануванн€ –. јкоффа

¬≥дпов≥дно психолог≥чноњ ор≥Їнтац≥њ суб'Їкт≥в плануванн€ вид≥л€ють наступн≥ п≥дходи до плануванн€:

Ј р≥активне - плануванн€, ор≥Їнтоване на минул≥ тенденц≥њ;

Ј ≥нактивне - плануванн€, ор≥Їнтоване на сьогоденн€;

Ј проактивне - плануванн€, ор≥Їнтоване на майбутнЇ;

Ј ≥нтерактивне - плануванн€, ор≥Їнтоване на взаЇмод≥ю, творч≥сть та ≥нновац≥њ.

“радиц≥йний п≥дх≥д

 оньТюнктурний п≥дх≥д

ћаркетинговий п≥дх≥д

—тратег≥чний п≥дх≥д

–ис. Ћог≥ка мисленн€ за р≥зних п≥дход≥в до плануванн€

(ланцюги створенн€ ц≥нност≥ дл€ споживача)

–ис. —тад≥њ розвитку орган≥зац≥њ в≥дпов≥дно фокусу њњ ор≥Їнтац≥њ

“аблиц€

’арактеристика стад≥й розвитку орган≥зац≥њ

—тад≥€ ’арактеристика
¬иробнича ўо можемо виробл€ти, те й намагаЇмос€ продавати
 онТюнктурна ¬ чому слабк≥ший конкурент, те й пропонуЇмо кл≥Їнту
ћаркетингова ўо потр≥бно кл≥Їнту, те й пропонуЇмо
—тратег≥чна ўо стратег≥чно важливо з точки зору наших ц≥лей довгострокового розвитку, те й робимо

2. —тратег≥чне плануванн€: процес, складов≥, система

Ђўо ви робите?ї - «апитав перехожий трьох камен€р≥в.

ѕерший з них в≥дпов≥в: ЂќбтесуЇмо кам≥нн€.ї

ƒругий: Ђ«аробл€Їмо на житт€.ї.

“рет≥й: ЂЅудуЇмо храмї.

ѕритча

—тратег≥чне плануванн€ Ц п≥дх≥д до плануванн€ на перспективу, що визначаЇ ц≥л≥, стратег≥њ ≥ плани, а також коригувальн≥ поточн≥ р≥шенн€ виключно з урахуванн€м спр€мованост≥ на реал≥зац≥ю в≥з≥њ ≥ м≥с≥њ орган≥зац≥њ в довгостроковому пер≥од≥.

Ђ—тратег≥чне плануванн€ Цце безперервний процес прийн€тт€ поточних п≥дприЇмницьких р≥шень, повТ€заних з високим ступенем ризику, на систематичн≥й основ≥, з максимальним розум≥нн€м њх в≥рог≥дного майбутнього; це процес систематичноњ орган≥зац≥њ зусиль, необх≥дних дл€ вт≥ленн€ прийн€тих довгострокових р≥шень в житт€; це оц≥нка результат≥в цих р≥шень пор≥вн€но з вих≥дними оч≥куванн€ми шл€хом орган≥зованого систематичного зворотного звТ€зку.ї

(ѕ. ƒрукер)

       
   
 
 


–ис. ѕроцес розробки та реал≥зац≥њ стратег≥њ


“аблиц€

≈лементи процесу стратег≥чного плануванн€

¬≥з≥€ √оловне призначенн€ орган≥зац≥њ з точки зору њњ власник≥в; картина того, €к буде вигл€дати б≥знес в майбутньому, куди в≥н розвиваЇтьс€, чого прагне орган≥зац≥€: Ј ким ми хочемо бути? (сума навичок, технолог≥чн≥ ресурси, know-how) Ј €кими ми хочемо бути? (базов≥ ц≥нност≥; визначен≥ морально-етичн≥ норми веденн€ б≥знесу; принципи, €ких додержуЇтьс€ компан≥€ у своњй робот≥, чим не поступимос€) Ј що ми хочемо робити, на чому заробл€ти? (ф≥лософ≥€ та модель б≥знесу)
ћ≥с≥€ √оловне призначенн€ орган≥зац≥њ з точки зору сусп≥льства, те, дл€ чого вона створена: Ј що ми пропонуЇмо ринку? Ј чому споживач повинен обирати продукц≥ю або послуги саме ннашоњ компан≥њ? „им ми в≥др≥зн€Їмос€ в≥д конкурент≥в? Ј хто наш≥ ключов≥ партнери? Ј на €ких ринках ми працюЇмо?
SWOT-анал≥з јнал≥з зовн≥шнього середовища: можливост≥ та загрози ¬нутр≥шн≥й анал≥з: сильн≥ та слабк≥ сторони
√оловна ц≥ль SMART (найчаст≥ше на 1 р≥к) ƒол€ ринку або обс€г продаж, ROI, EBITDA, EVA, позитивний грошовий пот≥к, розвиток мереж≥, вих≥д на рег≥ональн≥ ринки тощо. ћаЇ в≥дпов≥дати вимогам SMART - конкретна, вим≥рювана, реал≥стична, узгоджена з ≥ншими ц≥л€ми, з указуванн€м ч≥ткого часу дос€гненн€
 орпоративна стратег≥€ та д≥лов≥ стратег≥њ (стратег≥њ б≥знесу) ќсновн≥ направленн€ д≥€льност≥; ключов≥ сегменти б≥знесу (продукти/рег≥они; продукти/кл≥Їнти; кл≥Їнти/рег≥они); комплексн≥ заходи, що забезпечать в прогнозованих умовах дос€гненн€ головноњ ц≥л≥. ¬≥дпов≥дно головноњ ц≥л≥ Ц зростанн€, стаб≥льн≥сть або реструктуризац≥€. ¬≥дпов≥дно конкурентноњ переваги Ц диференц≥ац≥€, контроль за витратами або фокусуванн€
‘ункц≥ональн≥ ц≥л≥ та стратег≥њ (на 1 р≥к)  арта стратег≥чних ц≥лей (‘≥нанси, –инок, ѕроцеси, –озвиток) - необх≥дн≥ результати, €к≥ мають бути дос€гнут≥ в р≥зних сферах на к≥нець пер≥оду. ћають в≥дпов≥дати вимогам SMART. Ј маркетингов≥ (дол€ ринку; п≥знаван≥сть бренд≥в; варт≥сть бренд≥в; ло€льн≥сть кл≥Їнт≥в тощо) Ј продаж( обс€ги продаж, в том числ≥ в асортимент≥ тощо) Ј ф≥нансов≥ (прибуток, виконанн€ бюджет≥в, варт≥сть б≥знесу тощо) Ј лог≥стичн≥ (стандарти €кост≥ продукту; строки поставок; обернен≥сть запас≥в; тощо) Ј по персоналу (заповненн€ ваканс≥й, плинн≥сть кадр≥в, задоволен≥сть персоналу тощо)
ƒетал≥зац≥€ стратег≥њ в конкретних планових документах «балансована система показник≥в (‘≥нанси, –инок, ѕроцеси, –озвиток) та њњ доведенн€ до кожного п≥дрозд≥лу ≥ виконавц€ шл€хом каскадуванн€ ц≥лей (Management by Objective) через планов≥ документи: одноразов≥ (вар≥ативн≥ плани, сценар≥њ, календарн≥ граф≥ки, проекти, програми, бюджети тощо), та багаторазов≥ плани (кодекси, пол≥тики, системи, процедури, положенн€, ≥нструкц≥њ, розпор€дки, стандарти тощо)

ЂЌевдача не Ї злочином.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 780 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—тудент может не знать в двух случа€х: не знал, или забыл. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

1696 - | 1281 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.086 с.