Маркетинг в сфере культуры

1. Стимулирующий (спрос) маркетинг. Традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.

2. Развивающий маркетинг. Применим в случаях не­четко оформленного спроса. Например, в работе с родите­лями, желающими всестороннего развития детей, но не знающими, как конкретно можно этого добиться в мест­ных условиях; с посетителями, ищущими интересного досуга, и т. д. В этом случае речь может идти о развитии их спроса с переходом к стимулирующей стратегии.

3. Ремаркетинг связан с обновлением интереса к това­рам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого доста­точно сменить наименование, жанр, набор сопутствую­щих услуг, просто ввести новый режим работы.

4. Синхромаркетинг заключается в выравнивании ком­мерческих результатов за счет балансирования цен в зави­симости от колебания объемов продаж различных товаров.

5. Поддерживающий маркетинг — фактическая раз­новидность защитной стратегии, заключающаяся в под­держании достигнутого уровня и объема работы.

6. Демаркетинг — подавление чрезвычайно большого спроса, с которым данная фирма не может справиться. Продолжение деятельности в условиях неудовлетворен­ного спроса может иметь негативные последствия для статуса фирмы. Поэтому, например, завышение цен на этот вид услуг способствует оптимизации спроса.

7. Противодействующий маркетинг достаточно распро­странен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и антисоциального спроса, ведущего к негативному отклоняющемуся поведению.

По своей методологической направленности также обычно различаются три основных типа стратегий: II стратегии недифференцированные — обычно практи­куемые большими фирмами-монополистами в услови­ях отсутствия конкуренции, когда фирма предлагает унифицированную модель товара (услуги) потребите­лю «вообще»; II стратегии дифференцированные (прежде всего по то­варам), предлагающие различным группам потреби­телей специфицированные по их потребностям моди­фикации товаров и услуг, такие стратегии связаны обычно с углублением и закреплением позиций фир­мы на рынке («углубление в рынок»);

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

II стратегии концентрированные — обычно это страте­гии выхода на рынок, требующие концентрации средств и усилий вокруг конкретного вида товара, рассчитан­ного на очень конкретную (узкую) группу клиентов, такие стратегии традиционно принимаются на не очень длительный период времени и составляют удел пре­имущественно малых фирм.

Особенности последних трех типов стратегий проил­люстрируем с помощью «кривой Портера» (рис. 17), де­монстрирующей финансовую эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.

Кривая эта имеет не ана­литический, а только иллю­стративный характер. Она демонстрирует, что успеха можно добиться и при не­большой доле рынка, но за счет конкретной («точеч­ной») работы с потребите­лем, или при большой доле рынка — пользуясь диффе­ренцированной стратегией. Зато даже довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет придержи­ваться недифференцирован­ной стратегии. Хотя и здесь возможны исключения. Так, «Бродвейская модель» театрального маркетинга реализу­ет именно недифференцированную стратегию.

Еще более конкретна и специфична стратегия фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конку­ренции, принимаемых фирмой.

Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: пе­ренос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борьбой,

Доля рынка (% объема продаж

товара фирмой от общего объема

продаж товара)

Рис. 17 Кривая Портера

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

открывшимися новыми возможностями технологии, про­сто необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия — это не обязательно пря­мая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут пред­полагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой по­требителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сег­мент, после успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы. На­пример, фирма, осуществив первоначально прорыв в об­ластном или районном центре, закрепившись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распростра­нять свою деятельность на другие населенные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обыч­но оказывается место в центре информационных, транс­портных и т. п. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия так­же может иметь различные модификации. Например, стра­тегия «тисков» (окружения конкурентов), когда фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обклады­вая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская ак­тивных действий конкурентов в этих сегментах. Или стра­тегия «грабли», когда фирма выходит на рынки конку­рентов, но, в отличие от них, более тонко и глубоко диф­ференцирует товары и услуги по потребителям и, как старую траву или листья, «сгребает» клиентуру конку­рентов.

Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Во­обще наступательные стратегии обладают большей риско-ванностью по сравнению с другими.

По статистическим данным, неудачи настигают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 — на рынке промышленных товаров и до 18 — на рынке услуг. По­этому большие фирмы стараются обычно уклониться от чисто наступательных действий. Наступательная страте-