Менеджеры некоммерческих больниц как агенты

Проблемы, возникающие у общественных предприятий, руководимых государством, относятся и к некоммерческим предприятиям, регулируемым государством. Отличаются ли цели коммерческих и некоммерческих организаций? Являются ли последние более эффективными, чем первые? Одной из сфер, для которой подобные вопросы могут быть выяснены, является здравоохранение, так как в Соединен­ных Штатах имеется огромное количество коммерческих и некоммерческих лечебных учреждений. Обследование 725 больниц из 14 основных лечебных сетей было посвя­щено именно этой проблематике. Для сравнения результа-

тивности двух типов больниц использовались показатели § отдачи от инвестиций и средние издержки. § Обследованием установлено, что в 1977 и 1981 гг. нор-

мы прибыли по этим типам различались. Например, в 1977 г. коммерческие больницы имели рентабельность 11,6%, тогда как некоммерческие — 8,8 %. В 1981 г. от­дача первых составила 12,7%, а вторых — лишь 7,4%. Прямое сравнение отдач и издержек для этих больниц, однако, не вполне корректно, потому что они выполняют различные функции. Например, программы медицинского обслуживания по месту жительства осуществляются 24 % некоммерческих лечебниц и лишь 6 % коммерческих. Аналогичные различия можно обнаружить в обеспечении специальными услугами: 10 % больниц первого типа и 5 % второго имели сердечно-сосудистые отделения. Кроме того, 43 % коммерческих больниц и лишь 29 % некоммерческих имели детские отделения.

К счастью, используя регрессивный анализ, удается определить влияние различий в услугах на величину издер­жек. Данное исследование обнаружило, что без учета раз­личий в услугах средние издержки, приходящиеся на один день работы, на 8 % выше в некоммерческих лечебницах. Отсюда следует, что коммерческий статус больницы влияет на ее результативность согласно прогнозу теории: не стал­киваясь с конкурентными силами, некоммерческие лечеб­ные учреждения в отличие от коммерческих могут осла­бить внимание к издержкам.

Конечно, мы не можем на основе этих результатов сделать вывод, что некоммерческие больницы бесполезны. Необходимо помнить, что они оказывают услуги, которые общество желает субсидировать. Однако дополнительные издержки, связанные с управлением такими больницами, должны быть приняты во внимание при решении вопроса об освобождении их от уплаты налогов.

СТИМУЛЫ К СХЕМЕ «ЗАКАЗЧИК — АГЕНТ»

Мы уяснили, почему в ситуации заказчика — агента Цели менеджеров и собственников могут различаться. Как в этой связи следует собственникам организовать систему вознаграждений, чтобы менеджеры и рабочие, насколько возможно, стремились к достижению их целей? Чтобы от­ветить на этот вопрос, рассмотрим конкретную проблему.

Небольшое предприятие использует рабочую силу и технику для производства часов. Его собственники хотят

максимизировать прибыль. Они должны положиться на слесаря-ремонтника, чьи усилия влияют на вероятность поломок, а значит, и на уровень прибыльности фирмы. Прибыль зависит также от других случайных факторов, таких, как качество деталей и надежность остальных работников. Из-за высоких затрат на мониторинг собст­венники не могут как непосредственно измерить усилия слесаря-ремонтника, так и установить с уверенностью связь между его усилиями и уровнем прибыли. Табл. 16.2 описывает данную ситуацию.

Прибыль от производства часов

ТАБЛИЦА 16.2

(в долл.)

Неудача

Удача

Малые усилия (а = О) Большие усилия (а = 1)

10000 20000

20000 40000

Эта таблица показывает, что слесарь-ремонтник может приложить как малые, так и большие усилия. Малые уси­лия дают либо 10 000 долл., либо 20 000 долл. прибыли (с равной вероятностью) в зависимости от указанных слу­чайных факторов. Мы назвали низкий уровень прибыли неудачей, а высокий — удачей. Если усилия слесаря-ре­монтника велики, то прибыль будет равна либо 20000 долл. (неудача), либо 40000 долл. (удача). Такие числа хорошо отражают проблему неполноты информации, поскольку собственники не могут знать, какие усилия затратил слесарь-ремонтник, если прибыль фирмы соста­вила 20 000 долл.'

Теперь предположим, что целью слесаря-ремонтника является максимизация заработной платы, «очищенная» от издержек, связанных с потерями свободного времени и с неприятной работой. Для простоты примем, что эти затра­ты составляют О для малых усилий и 10 000 долл. для больших. (Формально с = 10 000 а долл.)

Тогда мы можем сформулировать проблему заказчи­ка — агента с позиций собственников. Их цель — в макси­мизации ожидаемой прибыли в условиях неопределенности выпуска и невозможности наблюдения за поведением сле-

' Равенство прибыли 20 000 долл. в обоих случаях делает наш анализ уязвимым, однако он вполне возможен в общем случае.

саря-ремонтника. Собственники могут заключить с ним контракт об оплате труда, но при этом схема стимули­рования должна быть целиком основана на поддающихся измерению результатах работы предприятия (прибыли), а не на усилиях слесаря-ремонтника. Данную связь мы вы­разим в виде схемы платежей w(n), подчеркивая их зави­симость только от измеряемой прибыли.

Какая схема платежей является наилучшей? И может ли она заменить систему стимулирования, основанную на непосредственных усилиях? Здесь мы можем дать ответы лишь в первом приближении. Наилучшая схема платежей зависит от природы производственного процесса, степени неопределенности целей как собственников, так и управ­ляющих. Ее построение не всегда будет обеспечивать эффективность на уровне идеальной схемы, непосредст­венно связанной с усилиями. Недостаток информации может снизить экономическую эффективность, так как воз­можно одновременное уменьшение прибыли собственников и дохода слесаря-ремонтника.

Посмотрим, как организовать схему платежей при условии максимизации слесарем-ремонтником их величи­ны за вычетом издержек на приложение усилий'. Предполо­жим вначале, что собственники предлагают ему фиксиро­ванную плату. Можно рассмотреть любой ее уровень, по­этому мы для простоты примем его равным О. (Можно было бы считать уровень оплаты О не превосходящим зарплату на других сопоставимых работах.) При такой оплате у слесаря-ремонтника нет стимула к большим уси­лиям. Причина ясна: он ничего не имеет от дополнитель­ных доходов, получаемых собственниками в результате увеличения его усилий. Отсюда следует, что фиксирован­ная оплата труда приводит к неэффективному результату. Когда а = О и w = О, то ожидаемая прибыль собствен­ника составит 15 000 долл., а слесарь-ремонтник получит нулевой чистый доход.

Им обоим была бы выгоднее другая схема платежей, согласно которой слесарь-ремонтник вознаграждается за свои усилия. Предположим, например, что собственники предлагают следующую схему:

' Наше предположение о максимизации слесарем-ремонтником ве­личины платежей означает, что он нейтрален к риску. Вообще говоря, если агент нейтрален к риску, то эффективность не снижается. Если бы, однако, слесарь-ремонтник испытывал неприязнь к риску, то задача бы ус­ложнилась и возникли бы потери эффективности.

16—170

если л = 10 000 долл. или 20 000 долл., то w = О; если л = 40 000 долл., то w = 24 000 долл...,.,

При такой системе премирования слесарь-ремонтник знает, что малые усилия не приносят дохода. В то же время большие усилия обещают оплату в размере 12 000 долл., что составляет за вычетом затрат 2000 долл. Очевидно, слесарь-ремонтник предпочтет большие усилия. Собственники также выиграют, поскольку им гарантиро­вана ожидаемая валовая прибыль в 30 000 долл. и чистая в 18 000 долл.

Это, однако, не единственная удачная для собственни­ков схема платежей. Предположим, что собственники до­говариваются об участии рабочего в прибыли, когда она превышает 15 000 долл.:

w = 0,8(л — 15 000 долл.).

(16.2)

Если слесарь-ремонтник прилагает малые усилия, то он имеет нулевой ожидаемый доход. Но если он предпочтет большие усилия, то его ожидаемый доход равен 12 000 долл., что с учетом издержек на трудовые усилия составляет 2000 долл. (Чистая прибыль заказчика равна 18 000 долл., как и раньше.)

Таким образом, в нашем примере система долевого распределения прибыли обеспечивает тот же результат, что и премиальная система, описанная выше. В более сложных ситуациях стимулирующий эффект обеих систем будет различным. Однако в принципе этот пример иллюст­рирует пути решения всех проблем заказчика-агента. Если невозможно непосредственно определить трудовой вклад, то система стимулирования за конечный результат может заставить агентов следовать целям собственников.