Как превратить неудачника в победителя

Тим О., начальник отдела сбыта компании, производящей автопогрузчики, слышал мое недавнее выступление на семинаре для руководящего персонала в

сфере маркетинга. Раз за разом я подчеркивал мысль о том, что у человека не может быть недостатков. У людей есть только достоинства. Некоторые из них развиты слабее остальных, но все равно остаются достоинствами.

В подтверждение моей точки зрения я приводил множество примеров: прикованного к постели человека, который возглавляет крупную корпорацию, людей с незаконченным средним образованием на должностях руководителей гигантских организаций, инвалидов по зрению, занятых в ювелирном бизнесе, и пожилых людей, впервые попытавшихся открыть свое дело, когда им перевалило за шестьдесят.

После занятий Тим подошел ко мне и сказал:

— Я получил громадное удовольствие от вашей лекции. Вы точно определили большинство проблем, с которыми мне приходится сталкиваться каждый день. Но одного момента, значение которого вы особенно подчеркивали, я, кажется, так и не понял.

— Какого именно? — спросил я.

— Вы сказали, что у каждого человека, независимо от его работы, есть только достоинства и не может быть недостатков.

— Вы все поняли правильно, — успокоил его я. — Именно это я и подчеркивал, потому что мой опыт доказывает, что так оно и есть. Наше мнение о том, что хорошо (достоинство) и что плохо (недостаток), зависит только от того, с какой стороны мы рассматриваем ситуацию. Некоторые люди видят перед собой кислые лимоны, в то время как другие, глядя на них, думают о вкусном лимонаде. Один инвестор видит перед собой непригодную площадь, в то время как другому она представляется прекрасным участком для строительства административного комплекса.

— Не могу с вами согласиться, — возразил Тим. — У нас есть один агент, первый кандидат на увольнение. Этот человек — просто сплошной ходячий недостаток. Парень не умеет вести себя с клиентами и понятия не

имеет, как нужно работать с документами. Вчера я провел с ним длительную беседу, а завтра собирался выгнать его с треском, но ваши слова сбили меня с толку, а я очень не люблю чувствовать себя неуверенно. Я несколько секунд помолчал, а потом сказал:

— Тим, расскажите мне поподробнее о вашем вчерашнем разговоре с этим агентом.

— Я человек прямой, — заявил Тим. — Я приехал на этот семинар за идеями, которые помогут мне повысить квалификацию.

— Вот и прекрасно. Могу дать вам хороший совет. Уделите ему завтра несколько минут и извинитесь за вчерашнюю резкость. Просто скажите: «Джон, извини меня за этот наезд. Глупо было называть тебя никудышным торговцем. Я знаю, что твоя жена — настоящая красавица. То, что ты смог убедить такую чудесную, красивую и интеллигентную женщину выйти за тебя замуж, доказывает, что ты мастер заключать выгодные сделки». Польстите его самолюбию, напомните о его достоинствах, а потом перейдите к советам по заключению сделок, в которых он, по-вашему, нуждается. Сделайте все, как я сказал, и вы сами удивитесь, как ваш Джон переменится.

Через два месяца после этого разговора Тим позвонил мне. Он сказал:

— У меня есть хорошие новости, которые могут вас заинтересовать. Я все сделал, как вы сказали, польстил его самолюбию, предложил представить себя победителем. По результатам последнего месяца он вышел на третье место по объемам продаж среди 15 человек в отделе. Парень действительно выбивается в победители. Но самое главное в этом, — продолжил Тим, — что теперь я регулярно практикую беседы такого рода с остальными сотрудниками отдела. И, насколько я могу судить, их самооценка явно повышается.

Многие из работающих с нами людей сегодня кажутся нам неудачниками. Каждый день некоторым из них приходится выслушивать что-нибудь вроде: «Извините, но в ваших услугах мы больше не нуждаемся. Вы не оправдали наших ожиданий» или: «Знаете, Мэри, мы играем в командную игру, а вы не выполняете тренерские установки. Поэтому ставлю вас в известность, что, если к тридцатому числу этого месяца у вас не будет положительных сдвигов в работе, мы вынуждены будем расстаться. Разумеется, вы получите выходное пособие в размере месячного оклада».

С расторжением трудового договора связан один интересный нюанс. Увольнение работников в ситуации, когда компания терпит убытки или сокращает объемы производства, вызывает у сотрудников мало радости. Но на их личную самооценку это почти не влияет. Все-таки они не виноваты в том, что их уволили. Но, когда людей увольняют за неудовлетворительное исполнение обязанностей, это становится тяжелым ударом по их самолюбию. Обычно в подобных случаях они чувствуют себя уязвленными и злятся на себя. В конце концов, уволить человека за несоответствие служебным обязанностям — это все равно что отправить его домой к жене и детям с тягостным чувством «у меня не получилось». Принудительное увольнение постыдно и заставляет работника почувствовать себя человеком второго сорта по сравнению с окружающими.

Мораль: удвойте усилия, направленные на то, чтобы помочь своим подчиненным почувствовать себя особенными, значимыми и потенциальными победителями. Сделайте это и наблюдайте за тем, как они приложат все силы, чтобы делать как можно больше и как можно лучше.