Глава 5. Логистика производственных процессов

5.1. Цели и пути повышения организованности материальных потоков в производстве

Предметом изучения логистики как науки является оптимизация потоковых процессов. Принципы логистики: синхронизация, оптимиза­ция и интеграция — служат основным методологическим подходом к повышению организованности и эффективности функционирования производственных систем.

Логистика — это еще и уровень культуры использования знаний о природе и обществе, позволяющий не только принимать и осуществ­лять системные решения, но и воспитывающий системное представле­ние, на базе которого возможна гармонизация деятельности людей в крупных организациях.

Методология логистики позволяет осуществлять системную раци­онализацию сложных производственных систем. Она вооружает нас методами повышения организованности производственных систем и позволяет эффективно завоевывать конкурентные преимущества.

В условиях рыночной экономики выживаемость предприятий, завоевание ими конкурентных преимуществ возможны лишь при условии их обязательной непрерывной организационно-техничес­кой перестройки с целью приближения реально существующего про­изводства к его оптимальному проекту, соответствующему достигну­тым уровням знаний, техники, технологии, организации и управле­ния производством.

Эта организационно-техническая перестройка представляет со­бой непрерывный процесс гибкой адаптации предприятия к непре­рывно меняющимся условиям рынка, к нестабильным налогам и методам государственного регулирования. Для достижения устойчи­вой конкурентоспособности на рынке процесс перестройки органи­зации должен идти как процесс сближения существующей модели организации с ее идеальным проектом.

Оптимальный проект организации должен соответствовать со­временным уровням технологии, техники и культуры (знаний) орга­низации и управления предприятиями.

Разработку оптимального проекта предприятия как высокоорга­низованной и гибкой производственной системы (ПС) можно пред­ставить в качестве типового процесса, который начинается с опре­деления главной специфической цели функционирования системы и предполагает ее типовую дикомпозицию, что сегодня известно как «дерево целей» (см. рис. 25).

Что касается подсистем организации и управления промышлен­ным предприятием, то они имеют иные цели первого уровня, но одинаковые цели второго, третьего и четвертого уровней, как это показано на рис. 25.

Исходя из сущности понятия системы и цели ее функционирова­ния, которые раскрываются на основе системного подхода к изуче­нию или проектированию ПС, следует выделить триединые части: функциональную, элементную и организационную.

Функциональный аспект организации системы — это структура взаимосвязанных функций, которая устанавливается в соответствии с целью и подцелями функционирования системы. Раскрытие со­держания взаимосвязанной совокупности функций с одинаковой целевой направленностью определяет состав простейших функцио­нальных задач и последовательность их решения. В итоге формиру­ются логика действия каждой функциональной подсистемы и логи­ка функционирования системы в целом.

В нашем примере (рис. 25) для подсистемы организации и управ­ления основным производством главной целью функционирования является обеспечение своевременной и комплектной поставки про­дукции в соответствии с хозяйственными договорами при миними­зации затрат на достижение этой цели.

В условиях непоточного производства минимизация затрат на производство (цель второго уровня) может быть обеспечена за счет организации непрерывной загрузки производственных участков и плановых рабочих мест при максимально возможной непрерывнос­ти движения предметов труда в производстве.

Третий уровень целей, как нам представляется, должен быть на­правлен на повышение организованности (эффективности) процес­сов производства, т. е. на реализацию основных и противоположных принципов организации производства, на основе которых осуще­ствляется рационализация построения и организации гибкого (адап­тивного) функционирования и развития ПС.

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

Обеспечение своевременной и комплектной поставки продукции в соответствии с хозяйственными договорами

ЦЕЛИ ВТОРОГО УРОВНЯ

Минимизация затрат на производство. ОБЕСПЕЧЕНИЕ:

непрерывности загрузки рабочих и рабочих мест

непрерывности движения предметов труда в производстве

ЦЕЛИ ТРЕТЬЕГО УРОВНЯ

Повышение организованности (эффективности) процессов производства -реализация основных принципов организации производства (базовых и противоположных базовым):

Специализация -«--------

Стандартизация Прямоточность Непрерывность Параллельность Пропорциональность Надежность Ритмичность Автоматичность

Диверсификация

Универсализация

Неопределенность

Прерывность

Последовательность

Резервирование

Гибкость

Аритмичность

Самоорганизация

ЦЕЛИ ЧЕТВЕРТОГО УРОВНЯ

 

Обеспечение работоспособности производственной системы в заданном диапазоне качественных и количественных показателей Обеспечение реализации полного цикла управления или всех основных функций цикла управления в их взаимосвязи

\ Прогнозирование ■■---------- •■ \ Анализ ------- ■— ------- ■— J I Нормирование -*------------ ►- | Координация - — | I Планирование -*------------ ► j Регулирование - — i I Организация - ------------- ►- i Стимулирование - —! J Учет» I

| Контроль *

Рис. 25. Концептуальная схема типового проектирования логистических систем на примере обобщенного алгоритма проектирования логистической подсистемы «организация

и управление основным производственным процессом»

Например, целевая организация производственных процессов предполагает всяческое уменьшение неупорядоченности, разнооб­разия и неопределенности в движении предметов труда как в прост­ранстве, так и во времени. Так, однонаправленное движение пред­метов труда в производстве обеспечивает: (а) многократное умень­шение сложности ПС и трудоемкости управления производством благодаря сокращению в десятки раз количества различных межце­ховых и внутрицеховых технологических маршрутов и производст­венных связей между участками; (б) создание базы для согласования сроков выполнения работ с непрерывной загрузкой плановых рабо­чих мест и производственных участков; (в) повышение технологиче­ской однородности работ на каждом рабочем месте и т. д.

Целевая организация производственных процессов осуществля­ется в соответствии с главной целью предприятия, т. е. на основании годовой производственной программы предприятия, и формирует или уточняет их производственную структуру, или объектную струк­туру предприятия (ПС).

Функциональный состав задач, подлежащих реализации в про­цессе функционирования предприятия, и спроектированная произ­водственная структура предприятия вместе определяют организаци­онную структуру управления предприятием, или его субъектную структуру.

В свою очередь, объектная и субъектная структуры предприятия образуют элементную структуру предприятия.

Гибкость адаптации предприятия к изменениям внешних и внут­ренних условий работы обеспечивается за счет многих факторов, основными из которых являются гибкость техники и технологии, уровень профессионализма кадров, гибкость организации и управ­ления производством.

Различают тактическую и стратегическую гибкость. Первая оп­ределяет время, необходимое предприятию для освоения производ­ства нового изделия или для реконструкции (создания) отдельного производства, связанного с нововведениями в технике, технологии, или то и другое вместе. Вторая определяет значимость возможных капиталовложений, эффекты, объем и время реконструкции пред­приятия.

Реализация основных принципов организации производства при­водит лишь к повышению организованности (эффективности) функ­ционирования предприятия при относительно стабильных воздей­ствиях окружающей среды; тогда как реализация основных и проти­воположных принципов организации производства повышает еще и внутреннюю гибкость производства, т. е. способность оперативно, с

минимальными затратами, адаптироваться к изменениям производ­ственной программы, условий на рынке товаров и услуг, норм госу­дарственного регулирования.

В итоге формируется динамичная организационная структура предприятия (ПС). Это как бы структура некоторой взаимосвязан­ной совокупности методов организации и управления процессами производства в пространстве и во времени, соответствующая до­стигнутому уровню знаний и обеспечивающая динамическое взаи­модействие между компонентами системы в соответствии с их функ­циональным назначением.

Наличие организационной структуры, объединяющей элементы предприятия и их функции в единое целостное образование и опре­деляющей правила и направленность динамического взаимодейст­вия элементов, — необходимое условие существования системы.

Четвертый уровень целей — обеспечение функционирования си­стемы, сохранение гибкости и адаптивности системы в заданных параметрах (см. рис. 25). Здесь окончательно уточняется функцио­нальный состав задач, решаемых в системе.

Сегодня в промышленных организациях сложилась негативная практика, когда свернуты или реализуются лишь частично такие основные функции управления, как прогнозирование, нормирова­ние и планирование. Особенно внушают опасения плохая организа­ция нормирования и недостаток специалистов по организации и нормированию труда.

Следует помнить, что если не реализуется в полном объеме хотя бы одна из основных функций управления, то система организации и управления материальными потоками в производстве начинает деградировать. Это происходит даже в том случае, когда цели более высоких уровней достигнуты и можно было бы пожинать плоды повышения эффективности производства.

5.2. Требования к организации и управлению материальными потоками.

Рациональная организация и управление материальными пото­ками сегодня предполагают обязательное использование основных логистических принципов: однонаправленности, гибкости, синхрониза­ции, оптимизации, интеграции потоков процессов.

Организации и оперативному управлению материальными пото­ками принадлежит ведущая роль в оперативном управлении пред-

приятием, в своевременной поставке продукции и особенно в целях повышения эффективности производства, так как в их рамках реша­ются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и в пространстве.

Современная организация и оперативное управление производ­ством (материальными потоками) должны отвечать ряду требова­ний.

1. Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев про­
изводства по единому графику и равномерного выпуска продукции

Часто ритмичную работу отождествляют с равномерным выпус­ком продукции, однако это неправомерно. Ритмичная работа — это прежде всего гармонизация всех процессов производства (основ­ных, вспомогательных, обсуживающих и управленческих) и эффек­тивное использование располагаемых ресурсов, т. е. работа в соот­ветствии с принципами и методами логистики.

Представляется, что под ритмичной работой следует понимать оптимальную (целенаправленную, искусную в соответствии с зако­номерностями движения производственного процесса) организацию во времени и пространстве единичных¹, частичных² и частных¹ про­цессов в единый непрерывный производственный процесс, обеспе­чивающий своевременный выпуск каждой конкретной продукции в установленных объемах с минимальными затратами производствен­ных ресурсов.

В настоящее время очень сложно реализовать требование рит­мичной, согласованной работы всех производственных подразделе­ний предприятия из-за статического восприятия производственного процесса и статических методов ведения календарно-плановых рас­четов хода производства.

2. Обеспечение максимальной непрерывности процессов производ­
ства

Непрерывность производственного процесса имеет две противо­речивые стороны: непрерывность движения предметов труда и не­прерывность загрузки рабочих мест. Вопрос в том, какой непрерыв­ности производственного процесса отдать предпочтение в тех или в иных условиях.

"Единичный процесс — процесс изготовления партии деталей одного наи­менования на производственном участке.

Частичный процесс — процесс изготовления комплекта деталей одного изделия (заказа) на производственном участке.

^эЧастный процесс — процесс изготовления изделия (заказа) одного наиме­нования на всех стадиях производства, во всех производственных подразделе­ниях основного производства.

Исследованиями установлено, что в процессе производства про­должительности всех взаимосвязанных операций выравниваются до некоторого календарного предела. Причем минимальный календар­ный предел выравнивания близок по величине к максимальной продолжительности операции в рассматриваемой совокупности вза­имосвязанных операций. Выравнивание продолжительности опера­ций может происходить либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет пролеживания предметов труда, либо за счет того и другого одновременно.

Следует иметь в виду, что час простоя рабочего места (рабочего и оборудования) в условиях непоточного производства наносит убыт­ки во много раз большие, чем убытки производства от часа проле­живания предметов труда одного наименования. Поэтому общий критерий оптимизации — минимум затрат производственных ресур­сов — в условиях непоточного производства может быть обеспечен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, тогда как в поточном производстве — выбором варианта с минимальным вре­менем межоперационного пролеживания деталей.

Обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ

Сегодня на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления про­изводством, которые порождают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:

а) дефицит производственных мощностей. Производство отстает от
графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит
к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков по­
ставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости
вести учет неудовлетворенных заявок и другим аналогичным труд­
ностям;

б) субоптимальность календарных планов производства. Из-за от­
сутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих
правил формирования графиков, а также постоянных изменений те­
кущего состояния работ в цехе многие работы назначаются к выпол­
нению неправильно. В результате имеет место прерывание производ­
ственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно
увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудова­
ния, а работы, шедшие по графику, внезапно начинают отставать;

в) большие длительности производственных циклов. Пытаясь ском­
пенсировать трудности, связанные с проблемами «а» и «б», планиру­
ющий персонал практикует выделение дополнительного времени на
выполнение отстающих заказов. По этой причине производство в

цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге при­водит к чрезмерному увеличению продолжительности производст­венных циклов;

г) неэффективное управление запасами. В то время когда суммар­
ные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно
велики, по некоторым необходимым в производстве позициям име­
ет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов оборачива­
ется большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья
приводит к отставанию от графиков производства;

д) низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является след­
ствием плохого календарного планирования (излишне частые пере­
ходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание ра­
бот), а также других факторов, которые не могут контролироваться
в полной мере (например, движение «узких» и «широких» мест в
производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпуска­
емую продукцию);

е) отклонения от технологии производства. Это, например, замена
постоянных технологических маршрутов на специально подбирае­
мые последовательности операций в обход узких мест. В результате
растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподхо­
дящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, на­пример, и в США. В значительной мере они порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе и свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов.

Представление о ходе производства как о статичном процессе ба­зируется на следующих предположениях.

Предполагается, что длительность производственного цикла из­готовления детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной — ошибка в определении сроков составляет сорок процентов.

Предполагается, что длительность производственного цикла ве­дущей детали комплекта определяет длительность его производст­венного цикла. Тогда как длительность производственного цикла комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла ведущей детали комплекта, и ошибка воз­растает еще в 1,5 раза.

Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие повинны в разбаланисировке пла­нов, штурмовщине и дефиците деталей на сборке.

Предполагается, что трудоемкость изготовления изделия распре­деляется равномерно в пределах каждой стадии длительности произ-

водственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) ра­бот на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах.

Предполагается, что внутри каждой стадии производства структу­ра трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняет­ся. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовые опера­ции отсутствуют в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные — в начале.

В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расче­тов хода производства на предприятии приводит к известным поро­кам: постоянно возникающему дефициту деталей, непредвиденному движению «узких и широких мест», к распределению работ вместо их планирования, штурмовщине и неритмичности в работе, к зна­чительным потерям рабочего времени.

4. Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализа­
ции цели при возникновении различных отклонений от плана

Анализ условий выполнения первых трех требований, предъявля­емых к организации и управлению материальными потоками, пока­зал, что используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях не­совершенного планирования на уровне цехов и производственных участков обеспечить выполнение производственных планов пред­приятия, всем линейным руководителям и диспетчерскому персона­лу цехов и заводоуправления приходится много заниматься регули­рованием хода производства и перераспределением работ по различ­ным приоритетам с целью уменьшения потерь производства и рабо­чего времени.

Это единственное требование к организации и управлению мате­риальными потоками, которое реализуется «любой ценой» и за счет которого выполняются производственные планы и программы.

Обеспечение непрерывности планового руководства

Каждое производственное подразделение получает план (зада­ние по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обес­печивается соответствующими ресурсами и нацеливается на дости­жение запланированных конечных результатов работы. Но несо­вершенство календарно-плановых расчетов даже в условиях интен­сивного использования вычислительной техники не позволяет пла­новику и мастеру надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (опе­раций) на каждом рабочем месте хотя бы на несколько дней впе­ред, т. е. непрерывность планирования как бы не доходит до рабо­чих мест.

Поэтому плановик и мастер участка, как правило, распределяют работу, формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов.

Для повышения уровня непрерывности планового руководства необходимо научиться не только разрабатывать месячные планы-графики хода производства на каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках состав­ленного плана-графика при воздействии на него различных возму­щений. Это позволит должным образом организовать своевремен­ную оперативную подготовку производства и предупредительное техническое обслуживание под конкретные производственные зада­ния.