X. Наука, образование, культура

 

50 Программа Фонда предварительно оплаченного образования в Колорадо «Обучите наших детей» (Educate Our Kids)

51. Выпуск фильма «Титаник» на видео

52. «Придать науке смысл»

53. Реконструкция библиотеки в Портленде

54 Столетие Нью-Йоркской публичной библиотеки

 

50. Программа Фонда предварительно оплаченного образования в Колорадо «Обучите наших детей» (Educate Our Kids)

 

Colorado Student Obligation Bond Authority

совместно с Kostka Gleason Communications, Inc

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

 

Обзор

Государственный фонд помощи семьям в финансировании будущего обучения своих детей в колледже — Фонд предварительно оплаченного образования в Колорадо (The Colorado Prepaid Tuition Fund) на втором году своей деятельности столкнулся со сложной проблемой маркетинга. В результате весьма успешной деятельности в течение 1997 г., первого года существования, Фонд привлек инвестиционные средства семей, проживающих в штате Колорадо, в общей сложности на сумму 60 млн. долл. частично благодаря наличию отложенного спроса.

 

Исследование

Для того чтобы определить, каким образом можно максимально улучшить результаты второго года деятельности, компании Kostka Gleason Communications (KGC) и Colorado Student Obligation Bond Authority (CSOBA) поручили в марте 1998 г. компании Talmey-Drake Research & Strategy провести базовый телефонный опрос мнении среди жителей Колорадо. Это исследование и прошлогодние статистические данные Фонда помогли сформировать задачи и стратегии.

Демографическая структура. Исследование показало, что по социальной принадлежности семьи нельзя достоверно судить о том, готова ли семья вкладывать средства. Фонд обратился ко всем семьям с разными доходами, разных возрастных категорий, имеющим разное образование, а также по-разному относящимся к вложению капитала. Вероятность инвестирования выше среди неискушенных инвесторов, а целевым рынком являются не желающие рисковать потребители с разным уровнем дохода. Потенциальные студенты, зарегистрированные в Фонде, — это дети, от новорожденных до 16-летних. В основном в эту группу входят дети в возрасте от 8 до 12 лет.

Осведомленность. 97% опрошенных семей полагает, что для детей важно учиться в колледже, однако в масштабах штата осведомленность жителей о Фонде составила 49%.

СМИ — основное средство для обращения к семьям. 39% семей впервые услышали о Фонде по телевидению, а остальные узнали о Фонде из газет.

Ключевые послания побуждают семьи вкладывать денежные средства. Исследование определило три послания, которые побуждают семьи вкладывать деньги; мифы, которые, напротив, демотивируют инвесторов; необходимость уделять особое внимание стабилизирующему резерву Фонда, который придает ему большую надежность (с этим согласились 77% опрошенных семей).

Необходимость мотивировать звонки по телефону 800. Неофициальное исследование показало, что результаты деятельности других проектов накопления денежных средств на обучение в колледжах, финансируемых властями штатов, на втором году существования проектов составили 40% от результатов первого года работы. По данным первого года работы, для увеличения Фонда на 40% (до 8,4 млн. долл.) потребовалось бы не менее 8500 новых звонков по телефону Фонда 800. Для определения результатов использовался второй опрос 1999 г. и статистические данные, полученные за инвестиционный период 1998 г.

 

Планирование

KGC разработала план PR-деятельности и маркетинговый план, реализацию которого начала и одобрила CSOBA. Инвестиционный период (ежегодный девятинедельный период, в течение которого семьи могут вносить денежные средства в Фонд) был установлен с 5 октября по 8 декабря. Основной упор в деятельности Фонда в области маркетингового взаимодействия был сделан на мероприятия в течение двух недель до начала инвестиционного периода и в течение самого инвестиционного периода.

Цели: 1) увеличить Фонд на 40% по сравнению с инвестиционным периодом 1998 г. в общей сложности до 84 млн. долл., базируясь на успехе других фондов обучения в колледжах, финансируемых властями штатов; 2) обеспечить 500 новых телефонных звонков по телефону 800 с целью увеличения общей базы, необходимой для достижения намеченного роста; 3) достичь более 50%-ной осведомленности о Фонде среди жителей штата.

Стратегия

§  Разработать PR-кампанию в целях доведения информации до семей, которые хотели бы накопить средства на обучение своих детей в колледже, но которые не откликнулись бы на традиционные способы продажи финансовых инструментов. (Исследование, поддержанное по телевидению и в газетах, а также простыми инвесторами, для которых предназначается Фонд.)

§  Использовать кампанию для мотивации семей звонить по телефону Фонда 800, создав общий каталог для прямой почтовой рассылки, содержащий информацию об инвестиционном периоде в удобном для пользователя виде, основное внимание в котором уделяется семьям-инвесторам и который стимулирует телефонные звонки по номеру 800 для получения помощи по внесению вкладов.

§  Разработать обращения, которые привлекут семьи из разных социальных слоев, желающие послать своих детей учиться в колледж, благодаря позиционированию Фонда как уделяющего внимание скорее проблемам семейным, чем финансовым, с целью привлечения внимания простых инвесторов. Мотивировать семьи вкладывать средства. Рассеивать мифы о Фонде и формировать мнение об особом значении стабилизационного резервного фонда, который усиливает надежность инвестиций. (Вся эта деятельность основывается на исследовании.)

§  Создать проекты программ для начальной школы — для детей в возрасте от 6 до 12 лет (и их родителей) и использовать их для освещения информации о Фонде с целью расширить осведомленность о Фонде среди жителей штата. (Результаты первого года деятельности и данные, полученные в других штатах, выявили численность этой возрастной группы и необходимость увеличения осведомленности.) Подготовить комплексную, всеобъемлющую маркетинговую и PR-программу, а также график проведения мероприятий в период, предшествующий инвестиционному, в начале этого периода и в течение всего девятинедельного инвестиционного периода. Формировать интерес новостных средств массовой информации к Фонду на втором году его деятельности, так как СМИ проявляли меньший интерес ко второму году работы Фонда. (Это была наиболее трудная задача.)

 

Реализация

§  Местная общественная кампания «Обучите наших детей», развернутая в масштабах штата, подтолкнула семьи к накоплению денежных средств на обучение своих детей в колледже, привлекла интерес информационных СМИ при минимизации коммерческого аспекта Фонда, а также сосредоточила внимание в большей степени на вопросах семейных, чем на финансовых. Фонд стал вестником кампании.

§  Запоминающееся представление телефонного номера 800 и веб-сайт были использованы в деятельности новостных СМИ, в маркетинговых материалах и для рекламы. Прямая рассылка по списку, собранному с помощью телефона 800 и на веб-сайте, содержала материалы об инвестиционном периоде 1998 г., информационный бюллетень и две почтовые открытки с уведомлением о сроках инвестиций.

§  Обращения, определенные в результате исследования, привлекли внимание семей к телефону 800, благодаря упоминанию его в новостных СМИ, и превратили потенциальных клиентов в инвесторов. Этому способствовали маркетинговые материалы, в том числе программа «Помощник работодателя», позволяющая отслеживать невыплаченную заработную плату, местное распространение информации, информационных бюллетеней компании и подарков служащим, а также закладок, выдававшихся в библиотеках по всему штату. Тема семьи использовалась в анонсах потребительских услуг, показывавших Эда Маккэффри (Receiver Ed McCaffrey) и его семью. В результате мы получили большой объем эфирного времени на телевидении и радио. В информационных материалах об инвестировании представлялись семеро детей, ставших членами Фонда (они были одеты в форму колледжей большего размера), а также их семьи, объяснялось, почему они вложили средства в Фонд. Материалы были призваны помочь другим семьям стать участниками кампании по инвестированию обучения в колледже. Сообщение о стабилизационном резервном фонде подкреплялось представлением планирующего инвестиции члена семьи (жены или мужа), а также занимающегося вкладами банка, который является инвестором. Ограниченный бюджет печатных рекламных материалов позволил представить только трех детей в рекламе на телевидении и радио, что оказало поддержку обращению.

§  Были созданы три образовательных программы для учеников начальной школы от 8 до 12 лет и использованы в освещении новостными программами СМИ. Для церемонии объявления о начале инвестиционного периода Фонда школы каждого из 63 округов готовили гигантские части мозаики, каждая в своем округе. Был организован тур представителей новостных СМИ по штату, во время которого собирались части мозаики, снимались фоторепортажи и проводились встречи со СМИ. Гигантская мозаика размером 17x25 футов была торжественно открыта на церемонии старта инвестиционного периода 250 учениками, их родителями и учителями. На церемонии также присутствовал губернатор Рой Ромер (Roy Romer). Это событие было освещено телевидением, газетами и радио. Мозаика была выставлена в центре Денвера во время инвестиционного периода. Две основные телевизионные станции штата финансировали две акции, способствовавшие освещению на телевидении и в газетах. Отделение NBC предложило начальным школам всего штата провести фотоконкурс «Один учебный день», а отделение CBS предложило провести обучающий цикл «Войди в свое будущее».

 

Оценка

§  Фонд увеличил общую сумму вверенных ему средств на будущее обучение в колледже на 58%, в общей сложности до 95 млн. долл., что на 18%, или на 11 млн. долл., больше, чем было запланировано на базе результатов успешной деятельности сберегательных проектов в других штатах.

§  Фонд превысил цели по количеству запланированных звонков по телефону 800, зафиксировав 10365 звонков, и по количеству материалов об инвестиционном периоде, разосланных по почте позвонившим, на 93% по сравнению с тем же периодом год назад.

§  Осведомленность о Фонде в масштабах штата увеличилась с 6 до 55%, что превысило намеченную цифру 50%, основывавшуюся на результатах опроса общественности, проведенного по окончании инвестиционного периода 1998 г.

 

 

51. Выпуск фильма «Титаник» на видео

 

Компания Blockbuster Video

совместно с агентством CIM Inc.

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

 

Исследование

Компания Blockbuster Video постоянно изучает аудиторию фильмов и данные по продажам на видео для определения ожидаемого объема продаж будущих видеокассет. Фильмы «Король-Лев» и «Джерри Магаур» после успеха в прокате Blockbuster выпустил на видеокассетах. Вследствие огромного успеха «Титаника» в прокате Blockbuster увидел потенциальную возможность создать новую видеолегенду и побить предыдущие рекорды продаж видеокассет.

§  Проанализировав прокат видеокассет и способы продажи, он определил, сколько покупателей могли бы купить или взять напрокат этот фильм, и обеспечить достаточный запас кассет и репутацию Blockbuster как места, где покупатели гарантированно смогут получить «Титаник» на видео.

§  Исследование также показало, что покупатели более охотно приобретают видеофильмы, когда предлагается определенный стимул и если они думают, что они первые, кто купил этот фильм.

§  Blockbuster разработал стимулы для покупки или проката кассет и продлил часы работы магазинов, чтобы покупатели смогли купить видео в полночь 1 сентября.

§  Так как исследования выявили, что молодые женщины составляют наибольший процент зрительской аудитории «Титаника», способы продвижения были направлены именно на эту аудиторию.

§  Blockbuster определил 34 самых больших рынка в Соединенных Штатах для продажи и связи со СМИ в этих городах.

 

Планирование

Цели: 1) привлечь покупателей к видеомагазинам Blockbuster; 2) увеличить объемы продаж за счет выпуска «Титаника» на видео; 3) обеспечить информационное освещение в СМИ компании Blockbuster, гарантирующий популярность «Титаника»; 4) захватить долю на рынке по предварительной продаже «Титаника» на видео; 5) получить преимущества над конкурентами; 6) улучшить имидж Blockbuster как лидера среди владельцев видеомагазинов; 7) обеспечить известность дисконтных карт Blockbuster.

Задачи: 1) продажа не менее 500 тыс. видеокассет; 2) предложение «Титаника» на видео покупателям раньше, чем в других магазинах; 3) разработка специальных мероприятий по продвижению товара, привлекающих не менее 500 тыс. покупателей к магазинам Blockbuster на всей территории США, и стимулов, способствующих покупке или прокату в них «Титаника»; 4) приобретение услуг в СМИ для Blockbuster Video не менее чем на 2 млн. долл.

Стратегия

§  PR-команда организовала мероприятия по продаже «Титаника» в полночь в каждом магазине Blockbuster иподкрепила их прямыми репортажами по радио из каждого магазина, чтобы гарантировать высокую посещаемость и зрелищность для потенциальных СМИ. Мероприятия по продаже в полночь и вечеринки, посвященные «Титанику», PR-команда представила как идеальную приманку для освещения в местных СМИ. Так как вечеринки были организованы к началу вечернего вещания, для СМИ были обеспечены сильные зрелищные впечатления. Благодаря таким мероприятиям и трансляции по радио с мест их проведения PR-команда организовала общенациональную кампанию в целях информирования новых торговых точек об акциях Blockbuster в каждом городе. Внимание СМИ было также обращено на обеспечение Blockbuster наличия видеокассет с фильмом «Титаник».

§  Время закрытия 4 тыс. магазинов Blockbuster по всей стране было продлено с полуночи до 2 часов пополудни по двум причинам. Первая заключалась в том, чтобы долгожданный «Титаник» покупатели могли приобрести 1 сентября в 12:01 ночи, и в выполнении гарантий для своих покупателей, что они в числе первых получат «Титаник» на видео. Вторая — ночные вечеринки были устроены, в частности, для свободного доступа в Blockbuster заинтересованных СМИ и для создания зрелища, которое должно будет стать одним из культурных событий года.

§  В качестве стимула посетить Blockbuster вполночь был объявлен розыгрыш «Полуночная продажа "Титаника"», который награждал в каждом магазине первых 100 покупателей, тех, кто купил или взял напрокат «Титаник», копией билета на первый и последний рейс «Титаника». В посадочном талоне (билете) покупателю сообщалось, что он может позвонить по телефону 1—888-TITANIC в течение 24 часов и выиграть роскошный круиз в любой уголок мира или одно из 100 небольших путешествий. Ограничение числа участников конкурса поощряло покупателей занимать очередь у магазинов до начала «Полуночной продажи "Титаника"», создавая зрелище для выпусков новостей. Дополнительно Blockbuster получал возможность проследить за посещаемостью мероприятия на основе звонков по бесплатному номеру телефона.

§  До выпуска «Титаника» Blockbuster стимулировал покупателей, чтобы они пришли в магазины и заказали для себя видео. Покупателям, заплатившим 5 долл., были выданы памятные дисконтные карты на 5 долл., которые могли быть использованы для покупки «Титаника» на видео или для любой другой покупки в Blockbuster. Ожидалось, что 5-7% покупателей скорее сохранят эту карту как коллекционную, чем вернут ее. Фактически 75% покупателей, опрошенных во время предварительной продажи, сказали, что они планируют сохранить карту для коллекции.

Бюджет: сумма, потраченная на PR, составила 200 тыс. долл., в том числе оплата консультантам и затраты на проведение мероприятий.

 

Реализация

Для улучшения освещения в СМИ «Полуночной продажи "Титаника"» один магазин на каждом из 34 выбранных Blockbuster рынков стал центром внимания СМИ. Работники магазина носили костюмы того времени, спасательные жилеты, изображали главных героев картины. «Стюарды» приветствовали покупателей, входящих в магазин, а официанты предлагали освежающие напитки. Скульптуры из льда и другие морские реквизиты украшали магазины.

§  В предчувствии интереса СМИ PR-команда заблаговременно разослала по факсу сообщения для СМИ, обозначив по одному магазину на каждом из рынков, в котором представители Blockbuster смогли бы давать комментарии во время полуночной продажи. К тому же в каждом из 34 магазинов на месте был консультант на протяжении всего мероприятия для координации освещения в СМИ и решения вопросов логистики. Во многих городах Blockbuster нанял операторов для съемки роликов из-за занятости телевизионной команды в этот час. Благодаря предоставлению отснятого в каждом магазине материала освещение PR-кампании на телевидении значительно увеличилось. К тому же комплекты мультимедийных средств были заблаговременно распределены и проведена расширенная работа по связям со СМИ с целью придать Blockbuster имидж главного источника новостей о выпуске «Титаника» на видео. В полдень 1 сентября, всего лишь через 12 часов после выхода «Титаника» на видео, Blockbuster выпустил пресс-релиз, информирующий о рекордных продажах фильма на видео, вызвавший дополнительное освещение в течение этого дня и вечера.

То, что можно было бы воспринимать как сложную задачу — управление выпуском товара 34 различными консультантами PR на всей территории США, — стало ценным вкладом в успех кампании. Частые телефонные конференции, проводившиеся корпоративным отделением связи, позволили всей PR-команде обмениваться идеями между городами, используя таким образом талант и творческую инициативу различных групп профессионалов.

 

Оценка

§  Blockbuster превзошел все объемы продаж и цели по освещению в СМИ выпуска «Титаника» на видео. Отклик на «Полуночную продажу "Титаника"» достиг тех же высот, что и сам фильм. Покупатели выстроились в очередь во многих магазинах. В Чикаго полиция регулировала дорожное движение вокруг магазинов. В Лос-Анджелесе 400 человек стояли в очереди, чтобы купить видеокассету в полночь. Доля рынка Blockbuster по предварительным продажам, обычно в среднем составлявшая 2—3%, достигла 10%, т.е. увеличилась на 300%. Предварительная продажа составила более 1 млн. видеокассет с «Титаником». Это — наибольшее количество видеокассет, проданных в истории компании или каким-либо другим продавцом ранее в этой отрасли. Исследования показали, что 17% покупателей не были активными покупателями Blockbuster.

§  Во время «Полуночной продажи "Титаника"» среднее число покупок увеличилось на 321% по сравнению с обычным рабочим днем. В первый час полуночной продажи Blockbuster получил более 865 тыс. телефонных звонков от покупателей, участвовавших в розыгрыше; более 2 млн. покупателей, чье внимание привлекли мероприятия, позвонили, чтобы участвовать в розыгрыше в течение 24 часов. Исследование показало, что почти 50% покупателей, купивших «Титаник» во время мероприятий, говорили, что они бы не купили видеокассету у Blockbuster, если бы время работы магазина не было продлено.

§  Все основные местные новостные программы освещали выход «Титаника» на видео, и многие телевизионные команды новостных программ побывали в магазинах для освещения события в последних известиях между 10 и 11 часами вечера с большим количеством отснятого материала о толпах, ожидавших начала продажи. Общая сумма освещения в печатных и электронных СМИ оценивается в 9 млн. долл., что намного превышает первоначальную цель — 2 млн. Основные национальные СМИ, в том числе Entertainment Tinight, CNBC, CNN FN, E! News Daily и Fox News Channel, создали имидж Blockbuster как лидера среди видеомагазинов.

 

 

52. «Придать науке смысл»

 

Корпорация Baуеr совместно

с агентством Spector & Associates, Inc.

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

 

Обзор

В 1995 г. совпадение трех событий могло серьезно повлиять на будущее корпорации Вауеr, компании с оборотом в 9 млрд. долл., чей бизнес базируется главным образом на исследованиях в области здравоохранения, медицины, производства химических пре­паратов и технологий получения оптических изображений.

Корпорации предстояла смена имени и значительная реорганизация. Воодушевление от получения законного права на смену имени с Miles на Вауеr компенсировало в какой-то степени обеспокоенность сотрудников головной компании и работников в городах, где расположены предприятия компании, на которых было возможно сокращение штатов. Таким образом, необходимо было разработать корпоративный имидж для поддержания чувства собственного достоинства среди сотрудников и завоевать для Вауеr среди внешней аудитории репутацию компании, которую волнуют важнейшие вопросы общественной жизни, а не только зарабатывание денег.

Росло беспокойство общественности о способности Соединенных Штатов воспитать будущую достаточно грамотную и квалифицированную рабочую силу, чтобы конкурировать на мировой арене. После разработки в 1983 г. программы «Нация под угрозой» эксперты по образованию тщательно анализировали проблему. Они пришли к заключению, что нетворческий подход к преподаванию теории приводит к тому, что студенты теряют интерес к изучению научных дисциплин. Какое решение они предлагают? Реформировать систему научного образования, начиная с базового уровня, подготовив учебный план, который позволит студентам изучать науки тем же способом, каким это делают ученые, т.е. занимаясь ими непосредственно.

И последнее — все это не было новостью для Вауеr. Многие сотрудники уже добровольно помогали студентам изучать теорию в ходе практических экспериментов. В то время как 10 предприятий компании помогали местным школам, по-прежнему имелось очень слабое представление об этих программах, о том. как они выполняются и насколько эффективны.

 

Исследование

Качественные и количественные исследования помогли сформировать программу, рассчитанную на три с половиной года.

Начальный этап

§  Оценка 19 различных направлений бизнеса корпорации показала, что наука имеет для них решающее значение.

§  В результате медиа-исследований стало известно, что освещение участия корпорации в профессиональной научной подготовке незначительно или отсутствует вовсе.

§  Анализ материалов, рекламных программ и медиа-освещения конкурентов показал, что ни одна корпорация не сосредоточилась на вопросах, связанных с управлением репутацией и участием в общественной жизни.

§  Существующие исследования подтвердили наличие растущей национальной проблемы: 1) увеличивает разрыв между количеством рабочих мест, требующих знания технологий, и числом студентов, готовых занять эти места (Министерство труда); 2) половина всех студентов перестает интересоваться наукой к третьему курсу, а женщины и национальные меньшинства вообще едва представлены в научных кругах (Национальный анализ образовательного процесса); 3) слабые партнерские отношения с частным сектором, способным возглавить реформы (Национальный научный фонд — ННФ); 4) число американских студентов, занимающихся математикой и естественными науками, постоянно уменьшается по сравнению с другими странами равного экономического уровня (Третье международное исследование математических и естественных наук).

§  Опросы общественного мнения показали, что люди благоприятно относятся к изменениям в сфере преподавания естественных наук, считают крайне важным серьезное научное образование и полагают, что родители должны играть основную роль в образовании своих детей.

В течение каждого года действия программы

§  Посредством общенациональных опросов общественного мнения и фокус-групп осуществлялся мониторинг отношения целевой аудитории, что помогало отслеживать интересующие темы и корректировать программу.

§  Регулярный анализ материалов, программ, веб-сайтов и медиа-освещения конкурентов помогал определять возможности, которые позволили бы сформулировать идеи Bayer и найти новых партнеров.

 

Планирование

Основные идеи (послания): «Все дети рождаются с интересом к науке»; «Нам нужно поддерживать этот интерес через практическое обучение»; «В повседневной жизни — проявления науки повсюду»; «Всем студентам нужен доступ к практическому научному образованию, чтобы развивать навыки научной грамотности — критически мыслить, решать проблемы. Им нужно стать полезными членами общества»; «Родители и бизнес должны сыграть свою роль».

Целевая аудитория: 1) внутренняя — все сотрудники компании начиная с руководства; 2) внешняя — все заинтересованные стороны: население городов, в которых расположены предприятия компании, лидеры общественного мнения по вопросам науки и образования, представители деловых и государственных структур, средства массовой информации и широкая общественность

Внешние цели

§  Позиционировать Вауеr в качестве лидирующего представителя частного сектора в национальном масштабе, выступающего за реформу практического научного образования и «научную грамотность для всех».

§  Увеличить информированность целевой аудитории на национальном уровне об этих проблемах и о роли Вауег в их решении.

Внутренние цели

§  Довести до сведения всех сотрудников информацию о программе «Придать науке смысл», чтобы создать у них чувство гордости за компанию и содействовать максимальному вовлечению сотрудников в программу.

§  Способствовать коммуникации и обмену мнениями между предприятиями касательно их научных программ

Стратегия

§  Разработать зонтичную программу, освещающую программы всех предприятий компании, информирующую о них общественность и пропагандирующую ценности, взгляды и идеи Вауеr.

§  Повысить доверие к программе и осуществлять реформы в партнерстве с национальными и региональными организациями, придерживающимися аналогичных взглядов.

§  Использовать существующие и создавать новые внутренние и внешние коммуникационные инструменты, чтобы сформировать программу и ее идеи.

§  Привлечь к участию в программе личность, известную всей стране, которая бы воплощала философию и сущность программы и её идей.

§  Постоянно проводить независимые исследования, оценивающие отношение заинтересованных сторон и дающие повод для информационного освещения

 

Реализация

§  Придать науке смысл. Программа в рамках корпорации, нацеленная на улучшение научного образования посредством поддержки практических научных исследований в учебных учреждениях и пропаганды научной грамотности в процессе публичной просветительской кампании.

§  Партнерство с общественными и частными структурами. Партнерами являются ННФ, Национальный центр научных ресурсов, Министерство образования, ведущие университеты и научные музеи, местные школьные учреждения, коммерческие и просветительские организации.

§  Национальный представитель программы. Доктор Мэй Джемисон (Мае Jemison), ученый, врач, химик-технолог, просветитель и первая женщина-астронавт афроамериканского происхождения, выступает от имени компании в защиту национального научного образования.

§  Корпоративные представители. Доктор Ричард Уайт (Richard White), исполнительный директор корпорации Вауеr, и Сэнди Дейтч (Sande Deitch), исполнительный директор «Фонда Байер» (Вауег Foundation), являются «человеческим лицом» корпоративной научной идеи.

§  Ежегодные исследования общественного мнения. Исследование «Факты о научном образовании от Вауеr» (1-й, 2-й и 3-й выпуски при участии ННФ) анализирует отношение заинтересованных сторон и используется в качестве основы для ежегодных программ контактов со СМИ. Четвертый выпуск в работе.

§  Ежегодные брифинги по образованию. Перед началом Национальной недели естественных наук и технологий, которую спонсирует Вауеr, в Вашингтоне совместно с ННФ устраиваются брифинги, на которых объявляется о результатах исследований, ходе программы «Придать науке смысл» и направлениях реформы. Регулярно присутствуют заинтересованные лица из коммерческих структур и государственных учреждений, занимающихся вопросами образования, а также СМИ.

§  Что думает Америка о реформе научного образования. Эксперт в области научного образования Майкл Темплтон (Michael Templeton) подготовил анализ серии исследований «Факты о научном образовании от Вауеr».

§  Учебник и Руководство по проведению научных экспериментов для родителей. Учебник и руководство позволяют заниматься по учебной программе и в домашних условиях, давая родителям возможность разделить со своими детьми ежедневные научные изыскания. Именно это требование было отмечено в первом выпуске «Фактов о научном образовании от Вауеr».

§  Учреждение награды от имени Вауеr и ННФ за новаторство. Новый конкурс, учрежденный в 1997 г., предлагает ученикам средних школ использовать научный подход для решения ежедневных проблем.

§  Работа со СМИ/посещение предприятий. Доктор Джемисон побывала в 17 городах, в которых расположены предприятия компании, чтобы подробнее рассказать о вопросах образования и привлечь внимание к региональным программам предприятий. Поездки также помогли проинформировать сотрудников о программе «Придать науке смысл», возбудить у них чувство гордости за компанию и установить партнерство с местными школами. Они включали мероприятия для СМИ (посещение школы доктором Джемисон, которая проводила практические занятия с учениками четвертого класса); продолжительные интервью и брифинги для прессы; презентации сотрудников, во время которых она приветствовала их добровольные усилия.

§  Радиошоу «Повседневная наука». Серия двухминутных развлекательных семейных передач о науке.

§  Интернет-сайт. На сайте www.bayerus.com есть интерактивная радиопрограмма, описание несложных ежедневных экспериментов и ссылки на партнерские сайты.

§  Видеокассета. Использовалась внутри компании, чтобы информировать сотрудников и привлекать новых добровольцев, и вне компании, чтобы повлиять на политиков и лидеров общественного мнения.

§  Логотип. Визуальный символ программы «Придать науке смысл», используемый в её печатных материалах.

§  Активные контакты со СМИ. Постоянные активные контакты со СМИ поддерживали лидирующие позиции Вауеr в дополнение к медиа-освещению брифингов и посещений предприятий компании. Исполнительный директор компании Хельге Вемайер (Helge Wehmeier) и доктор Джемисон написали заметки в газеты для разделов, публикующих ответы на вопросы читателей, озаглавленные соответственно «Научная грамотность — это бизнес» и «Пора пробуждать интерес к научному образованию». Ежегодные обозрения и газетные статьи на темы науки и образования, в которых рассказывалось о ключевых идеях программы и результатах исследований, были приурочены к началу учебного года. В информационных и аналитических материалах и письмах в редакцию содержались комментарии по поводу новейших тенденций и исследований, о которых стало известно общественности.

 

Оценка

Внешний анализ. Три года исследований общественного мнения подтверждают полную поддержку реформы практического научного образования со стороны заинтересованной аудитории.

§  В то время как другие компании спонсируют элитарную науку или исследования в собственных интересах (Westinghouse, Intel), постоянный мониторинг СМИ показывает, что ни одна другая компания, за исключением Вауеr, не обращается к вопросам ре-Формы научного образования и научной грамотности.

§  Продолжается углубление партнерства с ННФ, который является коспонсором всех исследований «Факты о научном образовании от Вауеr»; ННФ принимает участие в осуществлении контактов со СМИ, в том числе в проведении брифингов и подготовке передач для спутниковых каналов; а также участвует в учреждении награды от имени Вауеr и ННФ.

§  Спонсируемый корпорацией проект реформы в графстве Аллеганы (Allegheny), штат Пенсильвания, стал первой партнерской программой, осуществляемой частным сектором и получившей грант ННФ на 3 млн. долл. для обучения 1000 учителей методам практической работы, которые, в свою очередь, передали свои знания 25 тыс. учеников.

§  Министр образования Ричард Райли (Richard Riley) приветствовал программу как модель партнерства между общественным и частным секторами и использовал третий выпуск «Фактов... от Вауеr» дляобсуждения на пресс-конференции в Белом доме в июне 1997 г., на которой президент Клинтон объявил о результатах Третьего международного исследования математических и естественных наук (ТМИМЕН).

§  Американские сенаторы и конгрессмены признали успехи программы «Придать науке смысл».

§  Недавно корпорация представила вниманию 3000 политиков и лидеров общественного мнения отчет «Что думает Америка о реформе научного образования».

§  Американская ассоциация развития науки дала Вауеr возможность провести опрос своих членов в 1998 г.

§  Доктор Джемисон и руководители корпорации Вауеr выступили с обращениями к Американскому химическому обществу, Совещанию по вопросам образования, проходившему на Аляске в 1996 г., Центру по подготовке рабочей силы, Ассоциации про­изводителей химических материалов, а также приняли участие в совещаниях Министерства образования по вопросам учебной подготовки в городах-спутниках крупных промышленных центров.

§  Радиопрограмма «Повседневная наука» продолжает транслироваться некоммерческими радиостанциями, среди которых 55 некоммерческих станций, входящих в международные вещательные корпорации, и др.

§  Брифинги, посещения предприятий и постоянные контакты со СМИ (Associated Press, Parade, USA Today, CNN и пр.) донесли информацию о программе «Придать науке смысл», ее задачах и тенденциях развития до аудитории в 455,6 млн. человек во всем мире.

§  Брифинги привлекли внимание общенациональных («Всемирные новости ABC», «Час новостей Джима Лерера (Jim Lehrer)»), коммерческих (NEA Today, Education Week) и региональных СМИ (Washington Post, WUSA-TV), а также руководства общенациональных организаций (Национальной академии наук, Национального научного совета, Министерства энергетики).

§  17 посещений предприятий компании были отражены в 125 телевизионных и радиопрограммах и в 55 печатных материалах, в которых рассказывалось о программе корпорации.

§  Статья исполнительного директора X. Вемайера была опубликована в Industry Week, Pittsburgh Post Gazette и Charleston Regional Business Journal. Национальная академия наук предоставила статью доктора Джемисон 300 ежедневным газетам. Среди прочих изданий её статья была опубликована в San Francisco Chronicle, Ventura County Star и Jackson Clarion-Ledger.

§  Посещения предприятий послужили причиной появления передовых редакционных статей в таких изданиях, как Houston Business Journal и Pittsburgh Post Gazette, в которых воздавалось должное ответственному подходу Вауеr к участию в жизни общества.

§  В результате комплексного общения со СМИ было получено почти 200 тыс. заявок на Руководство по проведению научных экспериментов.

§  Доктор Джемисон провела занятия более чем с 2300 учениками и их учителями в 17 городах.

§  Корпорация получила сотни писем с выражением благодарности от работников системы просвещения, родителей, членов местных советов и школьников.

§  Под впечатлением статьи доктора Джемисон Национальная ассоциация преподавателей естественных наук пригласила ее выступить в 1998 г. на своем национальном конгрессе перед 15 тыс. работников системы просвещения.

Внутренний анализ

§  Программой «Придать науке смысл» были охвачены все сотрудники компании начиная с руководства; исполнительный директор компании Вемайер постоянно упоминал о программе в своих выступлениях перед сотрудниками и перед широкой публикой.

§  Более 5 тыс. из 24 тыс. сотрудников компании слышали выступления докторов Джемисон и Уайт и смотрели видеокассету.

§  Сотни сотрудников Вауеr письменно выразили поддержку программе «Придать науке смысл» и одобрили ее вклад в укрепление взаимоотношений внутри компании.

§  Сегодня программа «Придать науке смысл» осуществляется на 17 предприятиях компании в США и на 5 за рубежом.

§  Более 1000 сотрудников по всей стране добровольно приняли участие в программе. Значительно выросло число добровольцев на каждом предприятии. Например, в Питтсбурге за последние три года ряды добровольцев увеличились с 20 до 230 человек.

§  С 1996 г. развитием программы «Придать науке смысл» в рамках компании занимается специальный сотрудник.

§  В корпоративном издании Bayer UPDATE было опубликовано 15 материалов о программе «Придать науке смысл», не считая публикаций в местных изданиях.

§  Программа «Придать науке смысл» выпускает теперь свой собственный официальный бюллетень.

§  Политический советник Белого дома Майк Коэн (Mike Kohen) пригласил мистера Вемайера и мисс Дейтч принять участие в круглом столе и коллективном обсуждении последних результатов ТМИМЕН с участием президента Клинтона.