Организационная структура Ижевского филиала ФГБМУ

«Медицинский центр при Спецстрое России»…………………………………….10

2.2. Структура управления………………………………………………………….11

2.3. SWOT- анализ……………………………………………………………………12

2.4. Дерево задач………………………………………………………………………14

2.5. Дерево целей……………………………………………………………………...15

2.6. Дерево проблем…………………………………………………………………..16

2.7. Миссия……………………………………………………………………………17

3. Литература……………………………………………………………..……………..18

1.1. Методы обоснования бизнес – планов предприятий и их мониторинг.

Бизнес-план стал принципиально новым для российской эко­номики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка. Бизнес – план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремиться фирма, как она предполагает добиться поставлен­ных целей и как, будет выглядеть после их достижения. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.
Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана:
• убедить инвесторов в целесообразности вложения средств в бизнес или предоставления кредита;
• помочь сохранить бизнес и не позволить слу­чайным обстоятельствам отрицательно повлиять на результаты деятельности.
Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет, и что может достичь. План призван показать работникам и потен­циальным инвесторам целостность предлагаемой стратегии. Бизнес план должен ответить на три ключевых вопроса:
• Где сейчас находится компания? (Текущее состояние бизнеса).
• В каком направлении развивается бизнес? (Желаемое состояние бизнеса).
• Каким образом будут достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь достижения желаемых результатов).
Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке.
Модель бизнес-плана определяется принадлежностью плана к тому или иному типу, а также особенностями пред­приятия, для которого он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендаци­ям, бизнес-план должен состоять из следующих разделов.
1. Возможности фирмы (резюме).
2. Виды товаров (услуг).
3. Рынки сбыта товаров (услуг).
4. Конкуренция на рынках сбыта.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Правовое обеспечение деятельности.
9. Оценка риска и страхование.
10. Финансовый план.
11.Финансовая стратегия.
Рассмотрим сущность каждого раздела и целесообраз­ность его включения в план. Фактически резюме является предельно сокращенным рефератом плана, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Однако по содержанию резюме несколь­ко отличается в случае, если вновь начинающийся бизнес требует значительных внешних инвестиций. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезности и выгодности намерений фирмы, заставить его подробнее познакомиться с планом.
При планировании действующего бизнеса резюме дол­жно отразить основные изменения в деятельности предприятия: его экономический рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.
Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целе­сообразности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводится описание технического уровня продукции в целом, ос­новных качественных параметров и уникальных свойств, недостат­ков и возможностей модификации; дается сопоставление продук­ции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукция производственного назначения рассматривается с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.
Кроме того, приводятся сведения о наличии у продук­ции различного рода сертификатов, о защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками как в стране, так и за рубежом. На основании перечисленных и иных сведений делается вывод о привлекательности продукции в целом и по сравнению с важ­нейшими конкурентными образцами.
В заключение рассматривается жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство; воз­можности выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-иссле­довательские работы и опытно-конструкторские разработки.
В третьем разделе оцениваются рыночные возможности бизнеса. Формируется реалистическая оценка состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.
Анализ внешней среды является важным и необходимым для принятия верных управленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:

- анализ конкуренции на рынке;

- основные характеристики потребителей;

- оценку тенденций изменения рынка;

- организацию сбыта.

Используя данные анализа, освещаются следующие вопросы:

- потенциальные потребители продукции (фирмы, индивидуальные потребители), их территориальная принадлежность, численность будущих клиентов, мотивы покупок;

- особенности сегмента рынка, на который ориентируется фирма (степень удовлетворения потребностей, демографические особенности, географические границы, тенденции развития);

- емкость рынка и перспективы его развития;

- характер спроса: постоянный, сезонный, циклический;

- характеристика конкурентов;

- конкурентные преимущества фирмы;

- барьеры входа на рынок (нехватка средств, времени, технологические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость, отсутствие сбытовой сети и т.д.).

В четвертом разделе может быть дана оценка конку­рентоспособности продукции, путей борьбы с основными конкурен­тами и завоевания рыночной доли. При этом в качестве конкурен­тов рассматриваются не только реальные, но и потенциальные соперники.
В разделе приводится общее число конкурирующих фирм и перечис­ляются наиболее крупные с указанием контролируемой ими доли рынка; характеризуются основные параметры, по которым может вес­тись конкурентная борьба.
В пятом разделе описываются основные составляющие маркетинга: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель – описать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на уровень продаж и прибыли, которые определены в финансовом плане.
В этом разделе описывается:

1. подход в системе ценообразования. Предполагается система скидок. aнализируется уровень цен на продукцию в динамике;

1. организация сбыта продукции и каналы сбыта;

2. система продвижения товаров на рынке. Примерный объем затрат. Организация рекламы. Стимулирующие мероприятия. Паблисити;

3. стратегия роста. Выход на другие сегменты рынка, дифференциация продукции.

Стратегия маркетинга находит выражение в плане маркетинга, элементами которого являются: краткая сводка его основных целей и положений, описание текущей маркетинговой ситуации (величи­на рынка, его основные сегменты, потребности покупателей, основные виды товаров, конкуренты, каналы распространения); опаснос­ти и возможности, открывающиеся в связи с реализацией товара; перечень задач и проблем; стратегии маркетинга; программа дейст­вий; затраты; способы контроля.
В шестом разделе целесообразно рассмотреть потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения целей, описать систему снабжения. Отражается следующее:

1. расположение помещений, потребность в ремонте;

2. схема производственного процесса;

3. состав необходимого оборудования, его поставщики, условия поставок, стоимость;

4. сырье и материалы – поставщики, ориентировочные цены, норма запаса;

5. наличие альтернативных источников снабжения сырьем и материалами;

6. экологичность и техническая безопасность производства. Контроль качества;

7. требования в отношении трудовых ресурсов;

8. возможности снижения прямых и накладных расходов;

9. система обслуживания и сервиса.

В седьмом разделе представлен организационный план. Он содержит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризу­ется численностью, структурой, опытом, ква­лификацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие пять лет. В раз­деле излагаются принципы подбора, оценки и продвижения кад­ров, политика в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие пять лет.
В разделе дается описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения в связи с ее развитием; здесь же рассматриваются вопро­сы внедрения новых методов управления.
В восьмом разделе рассматриваются правовые вопросы В этом разделе указывается:

1. организационно-правовая форма бизнеса. По товариществам указываются условия создания и партнерства, по акционерным обществам – основные пайщики и принадлежащие им доли, количество привилегированных и обыкновенных акций. Указывается доля государственной собственности в уставном фонде;

2.для акционерных обществ: состав совета директоров, краткие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в деятельность предприятия;

3. для открытых акционерных обществ: сколько акций уже выпущено, возможность дополнительной эмиссии;

4.организационная структура управления предприятием, команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты труда;

5.предполагаемые изменения в структуре управления в соответствии с требованиями проекта, в том числе планируемое пополнение команды менеджеров;

6.заинтересованность местной администрации в проекте;

7.консультанты, аудитора фирмы.

Девятый раздел посвящен описанию условий, угрожающих деятельности предприятия и путей снижения рисков. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи, от которой никто не застрахован. В разделе дается примерная оцен­ка величины этих рисков и составляется список основных меро­приятий, направленных на предотвращение ущерба или его компенсацию.
В десятом разделе представлен финансовый план. Он включает подготовку ряда документов:

-прогноза объема продаж;

-баланса денежных расходов и поступлений;

-таблицы доходов и затрат;

-сводного баланса активов и пассивов предприятия.

В разделе отражающем стратегию финансирования, обосновываются следующие показатели:

-потребность в финансовых средствах. Метод расчета потребности. Возможные источники получения средств;

-использование финансовых средств (капвложения, пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение других фирм);

-долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);

-данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.

Любой бизнес-план обосновывается для конкретного заказчика и должен соответствовать его требованиям. Требования каждого заказчика имеют свою специфику. Поэтому не может быть универсального проекта и отсутствует единая стандартная форма бизнес-плана.
Характерным для отече­ственных разработчиков бизнес-планов является недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовле­творил заказчика. Анализ показывает, что особое внимание уделяется рассмотрению финансов, эффективности проекта. Но в то же время мало анализируется рынок про­дукции и уровень ее конкурентоспособности. Часто переоцениваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.
Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает отсутствие реальной информации о конку­рентоспособности продукции, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. В российской практике бизнес-планирования необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества из­делий или услуг.
Российская специфика состояния рынка услож­няет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы опла­ты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информа­ционных и статистических данных и т.д.

Мониторинг - это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значений и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Иными словами, цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно опре­делить, выполняются ли условия реализуемости и эффектив­ности бизнес- проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения кор­ректировок в план реализации проекта, либо принято реше­ние о прекращении последнего.
По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования биз­неса. При анализе может выяснится, что проблемы состоят, к примеру, в слабой координации работы персонала или даже бо­лее — в неясности картины происходящего, ее индикаторов. Мо­ниторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе новых современных тенденций в бизнесе, среди которых следует обра­тить внимание на следующее:

-успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приоритет отдается быстрой реализации бизнес-планов;

-важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;

-стратегический подход, который необходимо учитывать при распределении всех видов ресурсов.

 

 

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Знание, 1989.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Управление, 2006.
3. Бобровнаков Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении профессиональным уровнем менеджеров: Учебное пособие. - М.: Изд-во стандартов, 2004.
4. Валуев С.А., Организационный Менеджмент. – М.: НОРМА, 2003.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник 4-ое изд. перераб. и доп.- М.: Экономист, 2005. – 662с.

6.Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. – С. –П.: Спец. литер, 2000.- 700с.