Понятие управленческих решений

 

 

Управленческое решение - это развернутый во времени творческий волевой акт руководителя, опреде­ляющий программу и характер действий по разрешению назревшей проблемы.

Проблема - несоответствие факти­ческого состояния объекта управления желаемому или за­данному ЛПР.

Принятие решения - составная часть любой управ­ленческой функции.

Признаки управленческого решения:

­ принятие при наличии назревшей проблемы;

­ альтернативность, выбор на основе анализа информации;

­ связь с волевым началом;

­ основание на высокой исполнительской дисциплине;

­ использование закономерностей функционирования объекта управления и управляющей системы;

- использование как знаний, так и интуиции.

Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление — это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и ма­тематической логике, так и иррациональными, на основе опы­та, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий. При этом менеджеру важно уметь классифицировать при­нимаемые решения по различным признакам, основные из ко­торых указаны в таблице 16.2.

Таблица 16.2.

Классификация управленческих решений

Признаки решения	Характеристика решения
Функциональная направленность	Планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.
Форма принятия	Индивидуальные, групповые, коллегиальные, корпоративные.
Побудительные причины	Ситуационные, сезонные, предписанные, программные, инициативные.
Повторяемость выполнения	Регулярные, периодические, разнотипные, типовые.
Масштабы воздействия	Общие и частные.
Способ действия	Стратегические, тактические, оперативные; операционные.
Ожидаемые результаты	С определенным результатом, с вероятностным исходом.
Характер разработки и реализации	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные, взвешенные, скоропалительные.
Методы обработки информации:	Алгоритмические, эвристические (логические приемы отыскания истины).
Число критериев	Однокритериальные, многокритериальные.
Направление воздейст­вия	Внутренние и внешние.
Глубина воздействия	Одноуровневые и многоуровневые.
Ресурсы	С ограничениями, без ограничений.
Способ фиксации	Устные, письменные, на магнитных носителях.
Объект воздействия	Один исполнитель, группа, машина, социотехническая система.
Новизна	Традиционные, аналогичные, перспективные, поисковые, фундаментальные, инновационные.

 

Контурные (поисковые) решения лишь приблизитель­но обозначают схему действия, дают широкий простор для выбора методов их осуществления. Алгоритмические же­стко регламентируют деятельность подчиненных, прини­маются по заранее разработанным процедурам.

Важнейшие требования к управленческому реше­нию:

­ Обоснованность, компетентность - должны приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей среде.

­ Полномочностъ - соблюдение условия соответствия прав и ответственности.

­ Непротиворечивость - согласованность с ранее принятыми решениями.

­ Своевременность (оперативность). Несвоевременно приятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

­ Эффективность, экономичность. Эффективность характеризуется степенью достижения намеченных целей, экономичность - затраченными при этом ресурсами.

­ Комплексность- учет всех факторов, относящихся к решаемой проблеме благоприятных и неблагоприятных, технических, организационных и т.д., а также привлечение всех подразделений, имеющих отношение к решаемой проблеме

 

Процесс принятия решения.

Процесс принятия решений включает ряд стадий и операций. Вопрос о том, сколько должно быть, каково со­держание каждой из них зависит от квалификации менед­жера, ситуации, стиля руководства, культуры организации.

В ходе принятия решения требуется ответить на сле­дующие вопросы:

­ что делать (количество и качество объекта);

­ с какими затратами (ресурсы);

­ как делать (по какой технологии);

­ кому делать (исполнитель);

­ когда делать (сроки);

­ для кого делать (потребители);

­ где делать (место);

­ что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект).

 

Процесс выработки управленческого решения включает следующие стадии:

1. Анализ проблемной ситуации и определение цели и задач решения.

2. Определение критериев оценки оптимальных результатов решения.

3. Сбор и анализ информации по проблеме, её позитивных и негативных сторон. Качественная информация изучается с помощью логических методов: сравнения, аналогии, синтеза, обобщения. Для обработки количественной информации используются статистические таблицы, графики, корреляционный и факторный анализ.

4. Разработка возможных (альтернативных) вариантов решения проблемы.

5. Сопоставление вариантов решения по критерию эффективности и учитываемым условиям. Все варианты, не удовлетворяющие условиям производства и основным требованиям отсеиваются.

6. Выбор окончательного варианта и принятия решения. Для отбора оптимального решения из возможно допустимых могут применяться методы математического моделирования, экспертных оценок и др.

7. Формулировка решения, его оформление в виде документа (приказа, распоряжения, протокола и др.)

Процесс реализации управленческого решения включает следующие стадии:

1. Разработка плана мероприятий реализации решения, где весь объем работ распределяется по задачам, ответственным исполнителям и срокам выполнения.

2. Доведение решения и плана его реализации до исполнителей.

3. Контроль за исполнением решения, где своевременно выявляются отклонения от плана реализации и принимаются меры по их устранению. В ходе контроля может возникнуть необходимость внесения коррективов в сроки выполнения решения.

4. Анализ итогов реализации решения имеет цель проверить эффективность применяемой системы принятия и реализации управленческого решения, выявить достоинства и недостатки этой системы.

 

Коллектив по разному может реагировать на изменения в организации и принятие управленческие решения. (Таблица 16.3.)

 

Таблица 7.6

Эмоциональный отклик людей на пугающее изменение

Стадии	Отклик
Стабильность	Руководство информирует сотрудников о своем видении, необходимости изменения и его последствиях
Отрицание	Люди охвачены растерянностью, они дезориентированы и чувствуют неуверенность. Поэтому они отвергают то, в чем видят угрозу привычной жизни или благополучию: — «Не может быть, чтобы это затронуло меня!» — «Вот награда за годы лояльности!» — «Руководство сгущает краски — не может быть, чтобы дела шли настолько плохо»
Злость	Злость, на руководство начинает проявляться открыто. Люди пытаются пе­рехватить контроль над ситуацией с помощью своей влиятельности в орга­низации, профсоюзов и т. д. Формируются альянсы, предпринимаются по­пытки вызвать раскол среди руководства, используются все способы, чтобы обратить процесс вспять. Руководство должно настойчиво продвигать свою позицию, не позволяя втянуть себя в персональные конфликты
Торг	Люди начинают стремиться к промежуточному решению. Предлагаются все возможные средства с целью сократить влияние изменения: — «Мы готовы пойти на сокращение зарплаты». — «Что, если мы повысим результативность работы?»
Угнетенность	Среди людей распространяются чувство разочарования и бессилия. Людям трудно работать, наступает «организационный паралич»
Тестирование	Индивиды и организация в целом начинают работать в соответствии с альтернативными стратегиями выхода, чтобы упростить переход человека на другую должность: — «Так вы говорили, я могу шесть месяцев получать зарплату, пока ищу другую работу?» — «Получение зарплаты в течение прохождения годичной программы МВА упростило бы переход» Руководство помогает сотрудникам найти реалистичный вариант
Принятие	Индивиды и организация в целом приобретают реалистичное видение ситуации. Возможно, она им не нравится, но они ее принимают. Руководство проявляет признание и оказывает поддержку планам на будущее. Достигается стабильность на новом уровне