Причины, влияющие на качество принимаемых решений

Материалы проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства – их доля составляет 40%, пороки решений (брак, низкое качество) – 30%, вина исполнителей – 30%.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер:

1) значительный объем принимаемых решений;

2) вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок;

3) трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по «вертикали» решение не должно встречать расхождения интересов отдельных иерархических уровней;

4) принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: типа «обратить внимание», «повысить», «принять меры», «усилить требования» и т.п.;

5) недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

6) несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем;

7) отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;

8) установление нереальных сроков для исполнения работы;

9) решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.);

10) несоблюдение стандартов делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно;

11) недостаточно информационное обеспечение для принятия решений;

12) принятие решений под влиянием эмоций;

13) игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов);

14) выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

15) принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

16) поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий и т.д.

Ориентация в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Обоснованность, своевременность и содержание решений

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие:

1) почему нужно сделать именно так, а не иначе;

2) чем лучше прежнего новый порядок вещей;

3) насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Своевременность решения – второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений: запрещающие; разрешающие; конструктивные.

При запрещающих решениях руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия. Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся).

Существует 3 уровня жесткости регламентации: 1) контурные решения – приблизительно намечают схему действия подчиненных и дают им свободу в выборе методов; 2) структурированные решения – жестко закрепляются основные параметры, по второстепенным вопросам допустима инициатива; 3) алгоритмичные решения – практически исключается инициатива подчиненных.