Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Классификация:
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).
К традиционным орг. Структурам можно отнести: линейную, функциональную и дивизиональную структуру.
1. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
2. Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:
♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:
♦ специализация подразделений на выполнении определенного в ида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:
♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;
♦ длительную процедуру принятия решений;
♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
3. Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы
Преимущества дивизионной структуры:
· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
Недостатки дивизионной структуры:
· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
В ответ на требование современного рынка быть как можно гибче и использовать новаторский подход, менеджеры находят все новые и более творческие способы создания структуры своих организаций и их работы, позволяющие им быстрее реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, работников и других заинтересованных сторон.
К современным концепциям в сфере организационных структур можно отнести:
4. Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно - штабной структуры:
· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
· некоторая разгрузка высших руководителей;
· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
· тенденции к чрезмерной централизации управления;
· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
5. Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена КаориИшикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.
Преимущества структуры управления по проектам:
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
В современных условиях ведения бизнеса все чаще и чаще осуществляется переход к структуре управления по проектам.
Эффективно построенная организационная структура невероятно важна в деятельности компании, поэтому это зачастую характеризует эффективность деятельности менеджера. О других критериях эффективности деятельности менеджера также стоит узнать поподробнее.
Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо;
Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью.
Оценка эффективности может осуществляться с позиции результата (цель-результат-эффективность) и с позиции самого процесса (оценка средств достижения результатов: ресурсы/затраты- результат-эффективность)
Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей).
Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.
в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:
1. Действенность - степень достижения целей организации.
2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни - условия труда работников
7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
