В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям. Вопросы управления рисками проектов рассмотрены подробно в гл. 22.
В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности и риска Методические рекомендации [5] содержат четыре возможных метода (каждый следующий в списке метод является более точным, хотя и более трудоемким, поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):
1) укрупненную оценку устойчивости; •
2) расчет уровней безубыточности;
3) метод вариации параметров;
4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.
Укрупненная оценка устойчивости проекта
При использовании этого метода в целях обеспечения устойчивости проекта рекомендуется:
• использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических параметров проекта, цен, ставок налога, обменных курсов валют * иных параметров экономического окружения проекта, объема произведет ва и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и пр.;
• предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и операционные расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организации, пересмотром решений в ходе строительства, непредвиденными задержками платежей за поставленную продукцию и пр.;
• увеличивать норму дисконта на величину поправки на риск.
Размер премии за риск устанавливается экспертно. В качестве аналога возможно использование зарубежных рекомендаций [9], приведенных в табл. 12.5.1.
Таблица 12. 5.1
Рекомендуемый размер премии за риск
| Группа инвестиций | Поправка на риск |
| Замещающие инвестиции — категория I (новые машины и оборудование, транспортные средства и т.д., которые будут выполнять в основном те же функции, что и старое оборудование, которое заменяется) | |
| Замещающие инвестиции — категория II (новые машины и оборудование, которые заменяют старое оборудование, но являются технологически более совершенными, требуют более высокой квалификации работников, других производственных подходов и т.п.) | 0,03 |
| Замещающие инвестиции — категория III (новые мощности, которые замещают старые мощности, новые заводы на том же или другом месте) | 0,06 |
| Новые инвестиции — категория I (новые мощности или связанное оборудование, с помощью которого будут производиться или продаваться те продукты, которые уже производились) | 0,05 |
| Новые инвестиции — категория II (новые мощности, или машины для производства или продажи производственных линий, которые тесно связаны с существующими производственными линиями) | 0,08 |
| Новые инвестиции — категория III (новые мощности, или машины или поглощение (приобретение) других форм для производства или продажи производственных линий, которые не связаны с первоначальной деятельностью компании) | 0,15 |
| Инвестиции в НИР — категория I (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели) | 0,10 |
| Инвестиции в НИР — категория II (фундаментальные исследования, цели, которых могут быть пока точно не определены и результат точно не известен) | 0,20 |
Таким образом, норма дисконта с учетом риска будет представлять собой:
Ер = Е + ПР.
Расчет границ безубыточности
Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта, как объемы производства, цены производимой продукции и пр.
Уровнем безубыточности УБтна шаге т называется отношение "безубыточного" объема продаж (производства) к проектному на этом шаге. Под "безубыточным" понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной нулю. При определении этого показателя принимается, что на шаге т:
• объем производства равен объему продаж;
• объем выручки меняется пропорционально объему продаж,
• доходы от внереализационной деятельности и расходы по этой деятельности не зависят от объемов продаж;
• полные текущие издержки производства могут быть разделены на условно-постоянные (не меняющиеся при изменении объема производства) и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.
Расчет уровня безубыточности производится по формуле
где Sm —объем выручки на m-м шаге;
Сm — полные текущие издержки производства продукции на m-м шаге;
CVm — условно-переменная часть полных текущих издержек производства на m-м шаге;
DCm —доходы от внереализационной деятельности за вычетом расходов по этой деятельности. Все цены и затраты следует учитывать без НДС.
Обычно проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом уровень безубыточности не превышает 0,6-0,7 после освоения проектных мощностей. Близость уровня безубыточности к 1 (100%), как правило, свидетельствует о недостаточной устойчивости проекта к колебаниям спроса на продукцию на данном шаге.
Метод вариации параметров (или анализ чувствительности) заключается в исследовании изменений интегральных показателей эффективности проекта в зависимости от изменения отдельных параметров, таких, как:
• инвестиционные затраты;
• объем производства;
• издержки производства;
• процент за кредит;
• индексы цен или индексы инфляции;
• задержки платежей;
• длительность расчетного периода и пр.
Оценка устойчивости может производиться путем определения предельных значений параметров проекта, т.е. таких, при которых интегральный коммерческий эффект становится равным нулю. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета (цены продукции, основного технологического оборудования, объемы производства, объемы кредитных ресурсов, ставки наиболее существенных налогов и пр.), рекомендуется вычислять предельные интегральные уровни этих параметров, т.е. такие коэффициенты (постоянные для всех шагов расчета) к значениям этих параметров, при применении которых ЧДД проекта (или участника) становится нулевым.
Оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности
При вероятностной неопределенности по каждому сценарию считается известной (заданной) вероятность его реализации. Вероятностное описание условий реализации проекта оправданно и применимо, когда эффективность проекта обусловлена прежде всего неопределенностью природно-климатических условий или процессов эксплуатации и износа основных средств. С определенной долей условности колебания цен на производимую продукцию и потребляемые ресурсы могут описываться также в вероятностных терминах.
В случае когда имеется конечное количество сценариев и вероятности их заданы, ожидаемый интегральный эффект проекта рассчитывается по формуле математического ожидания:
где Эож — ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эk — интегральный эффект (ЧДД) при k-ом сценарии;
Pk —вероятность реализации этого сценария.
При этом риск неэффективности проекта Рэ и средний ущерб от реализации проекта в случае его неэффективности Уэ определяются по формулам:
где суммирование ведется только по тем сценариям k, для которых интегральные эффекты (ЧДД) Эk отрицательны.
Интервальная неопределенность оценивается в случае, когда какая-либо информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно, что они положительны и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится по формуле
где Эmах и Эmin - наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧДД) по рассмотренным сценариям;
l— специальный норматив для учета неопределенностей эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности.
Резюме
Начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика). Ему выгоднее потратить деньги (нередко немалые) на изучение вопроса "быть или не быть проекту" и при отрицательном ответе отказаться от него, чем начать бесперспективное дело и... оказаться в лучшем случае в убытке.
Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и др.) (см. гл. 4 и 5), можно приступить к более детальной проработке, проводимой методами проектного анализа, цель которого — определить результаты (ценность) проекта. Для этого разработана специальная методика, позволяющая определить коммерческую (финансовую), бюджетную и экономическую эффективность проекта.
Наряду с этим проводится детальная проверка технической и организационной осуществимости, экологической допустимости и социальной приемлемости проекта.
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите основные принципы оценки эффективности.
2. Что такое эффективность инвестиционных проектов?
3. Приведите перечень исходной информации, необходимой для анализа эффективности проекта.
4. Что такое денежные потоки проекта?
5.Для чего необходимо проведение оценки эффективности проектов?
6 Перечислите основные показатели эффективности проектов
7. Назовите основные критерии эффективности проектов.
Задача 1. Сколько денег надо?
Рассчитайте потребность проекта в финансировании, если вам дана следующая информация по денежным потокам от следующих видов деятельности компании по проекту
| Потоки | 1-й год | 2-й год | 3-й год | 4-й год |
| Операционная деятельность | ||||
| Инвестиционная деятельность | -750 | -50 | ||
| Финансовая деятельность | -100 | -450 | -350 |
Задача 2. Как сделать воду свежей?
Для вашего проекта "Свежая вода" необходима регенерирующая установка. Па рынке существуют две модели установок — модель А и модель Б. Необходимая сравнительная информация представлена в следующей таблице.
| Модель А | Модель Б | |
| Срок службы модели, лет | ||
| Цена модели, тыс. ден. ед. | ||
| Ежегодные эксплуатационные расходы, тыс. ден ед |
Необходимо учесть следующее:
1. К концу срока службы не остается ликвидационной стоимости установки.
2. Существуют альтернативные возможности для капиталовложений под 20% годовых (сложные проценты).
Какую модель установки вы предпочтете и почему?
Литература
1. Беренс В., Хавранск П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. М.: Интерэксперт, 1995.
2. Виленский П.Л., Смоляк С,А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. М.- Информэлектро, 1996.
3. Ковалев В. В, Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 1996.
4. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. СПб.: ИКФ "Альт", 1993
5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М.: Экономика, 2000.
6. Руководство пользователя Project Expert 6 Professional. M. Про-Инвест Консалтинг, 1999.
7. Программный комплекс "Альт-Инвест v3". СПб.: ИКФ "Альт", 1999.
8. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Перспектива, 1996
9. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю. М.: ДжИПЛА лтд., 992.
10. Инвестиционный анализ. Теория выбора//Инвестиции в России. 1997. №1-2. 11 Шеремет В.В., Павлюченко В.М, Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2-х тт М., 1998
Планы — это мечты знающих людей.
Э. Фейхтерслебен
ГЛАВА 13. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
13.1. Основные понятия и определения
13.2. Процессы планирования
13.3. Уровни планирования
13.4. Структура разбиения работ (СРР)
13.5. Назначение ответственных
13.6. Определение основных вех,
13.7. Типичные ошибки планирования и их последствия
13.8. Детальное планирование
13.9. Сетевое планирование
13.10. Связь сметного и календарного планирования
13.11. Ресурсное планирование
13.12. Документирование плана проекта
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Литература
Основные понятия и определения
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязке ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые парам реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и продел планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. То есть "дерево целей" проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта, этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено ределенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Процессы планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса, и зависят от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. Процессы планирования включают следующие.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:
• планирование содержания проекта и его документирование; «описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
• составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
• определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
• расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
• оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
• расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам;
• планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;
• составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
• создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
• планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
• организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
• подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
• планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
• идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
• планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
• планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
Уровни планирования
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды на рис. 13.3.1. Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Рис. 13.3.1. Взаимосвязь уровней планирования
Обычно выделяют следующие виды планов:
• концептуальный план;
• стратегический план реализации проекта;
• тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
• договорные требования и обязательства;
• описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);
• оценочные и стоимостные модели;
• документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
• Что мы собираемся сделать?
• Как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Рис. 13.3.2. Модель стратегического планирования
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 13.3.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.3.1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:
• Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?
• В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?
• Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?
• Что могло бы воспрепятствовать угрозам?
• Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?
Таблица 13.3.1
Таблица для проведения SWOT-анализа
| Преимущества | Как их можно реализовать? | Слабые стороны | Как можно уменьшить их влияние? |
| Какие возможности представляет проект? | Как извлечь из них выгоду? | Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху | Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз? |
По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
• ориентированная на строительство;
• основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
• государственная;
• проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
• построенная на отношениях "заказчик-подрядчик", при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
• технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
• ориентированная на ввод в эксплуатацию;
• обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
• ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
• ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
• ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
• пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
