Организационное консультирование, его сущностные характеристики

Нередко организационное консультирование называют управленческим или психолого-акмеологическим. Его целью является повышение психологической культуры клиента и степени осознания корпоративной культуры организационной нормозадающей группы, к которой он принадлежит.

Индивидуальная психологическая культура служащих, кадров управления действительно является началом движения к обогащению корпоративной культуры организационной нормозадающей группы, что, в свою очередь, способствует квалифицированному разрешению самими служащими, управленцами (а не консультантами) неотложных и долгосрочных проблем. Индивидуальная психологическая культура лежит в основе готовности и стремления руководителей, ответственных работников, служащих к саморазвитию, наращиванию профессиональной компетентности в ее различных аспектах.

Успешность психологического управленческого консультирования любого рода в конечном итоге связана с продуктивным психологическим воздействием на корпоративную культуру консультируемой организации и психологическую индивидуальную культуру каждого руководителя, служащего, участвовавшего в консультативном процессе. Если консультанту-психологу удается организовать продуктивное воздействие на индивидуальную психологическую культуру каждого члена нормозадающей группы, то, как правило, эффект работы консультанта оказывается более стойким и продолжительным. Консультируемая организация в этом случае действительно становится способной к саморазвитию, мало нуждаясь в дальнейшей опеке консультанта.

Программно-целевой подход предполагает кроме формулирования цели построение программных, «стратегических» направлений, линий развития моделируемого процесса. В данном случае это процесс психолого-акмеологического консультирования. По таким линиям затем можно будет создавать алгоритм продуктивного психолого-акмеологического консультирования служащих, кадров управления.

Анализ первичных запросов клиентов на управленческое консультирование позволяет выделить три особенности начального состояния клиентов.

Во-первых, это склонность клиента-служащего акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от него самого. Во-вторых, это недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, не вполне ясное, порой отсутствующее либо упрощенное представление о желаемом состоянии организации, при котором не будет имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, клиент очень хорошо знает, как ему сегодня «плохо», что мешает и почему, какова структура помех. Вместе с тем глубоко сосредоточившись на имеющихся проблемах, клиент-служащий, клиент-руководитель, как правило, почти не задумывается, что бы делал он, как бы он работал, если бы непреодолимая проблема исчезла. Консультант должен учитывать эту особенность позиции клиента. Стремясь вникнуть во все новые подробности проблемной ситуации клиента, консультант будет невольно способствовать его дальнейшему погружению в мир привычных тупиков, представляющихся от этого еще более безнадежными. Нередко клиент со своеобразным торжеством убедительно доказывает консультанту неразрешимость стоящих перед ним проблем. Консультанту в этой ситуации помогает простое соображение, что, если клиент пригласил консультанта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации. Поэтому предпочтительным программным направлением развития консультативного процесса будет отнюдь не разработка проблем клиента, а совместное с ним построение образа желаемого состояния как самого клиента, так и его организации.

Конкретизируя образ желаемого будущего состояния клиента, наполняя его точными подробностями, функциональными деталями, бытовыми мелочами, консультант вместе с клиентом проясняет, что ему нужно на самом деле. Конкретизация образа желаемого будущего предполагает следующие промежуточные эффекты консультирования:

1. Повышение мотивации клиента на преодоление наличных затруднений. Более подробно представляя себе образ желаемого будущего, клиент увлекается этим образом. Тем самым он сдвигает фокус своего внимания в более конструктивную сторону. Это позволяет клиенту занять действительно лидерскую жизненную позицию, если подразумевать под ней предельно конкретное представление клиента о собственных целях.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с образом желаемого состояния служебной, управленческой деятельности.

Непроясненный и недостаточно конкретизированный образ желаемого будущего, как правило, несет в себе скрытые противоречия. Это может превращать его из стимула в тормоз деятельности руководителя и нормозадающей группы высших служащих, ответственных работников организации. Эти противоречия могут быть у самого руководителя, внутри нормозадающей группы и между руководителем и его ближайшим окружением.

На уровне руководителя, как и на уровне нормозадающей группы, нередки одновременно присутствующие и разнонаправленные стремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, и к сохранению стабильности - с другой. Появляющееся в процессе консультирования понимание, что во имя нововведений придется пожертвовать стабильностью, является важным шагом к превращению образа желаемого будущего в действенный стимул развития. То же касается противоречия между необходимостью выполнять важную и неотложную работу одновременно. Как только руководитель, ответственный работник, служащий начинает осознавать, что он неоправданно часто подменяет действительно важные дела текучкой, непродуктивно растрачивая свои усилия, так обнаруживает себя новое противоречие. Оно касается делегирования функций распределения работы и прояснения истинных причин того, почему руководитель, служащий распределяет и координирует работу между своими подчиненными так, а не иначе. На этом шаге цепочка противоречий приводит руководителя к необходимости сопоставить сложившиеся, привычные и реальные оценки продуктивности и качества служебной деятельности своих подчиненных.

Здесь проясняются проблемы поощрения и наказания, эффективность сложившихся методов стимулирования и контроля, которые в конечном итоге замыкаются на реально действующие способы анализа, прогнозирования деятельности и принятия управленческих, служебных решений.

На уровне нормозадающей группы, как правило, вскрываются противоречия в представлениях о том, как должны взаимодействовать подразделения внутри организации - более автономно или более зависимо друг от друга.

Таким образом, можно представить противоречия в представлениях руководителей и высших служащих об образе желаемого будущего своей служебной деятельности в виде сталкивающихся стремлений, порой взаимоисключающих друг друга.

Полезной для клиента будет активная, в режиме очень ограниченного времени работа по выделению приоритетов во всех выявленных противоречиях его образа желаемого будущего. Это в большей мере способствует инициированию «работы выбора» клиента, чем психоаналитическое по духу интерпретирование причин сложившихся способов «сосуществования» с данными противоречиями. Первый путь важен клиенту, второй более интересен психологу-консультанту.

3. Создание предпосылок к самостоятельной систематизации отдельных слагаемых образа желаемого будущего, структурированию и определению очередности частных целей и промежуточных этапов, ведущих к нему.

Следующим программным направлением развития консультативного процесса должны стать конкретизация, инвентаризация и систематизация тех факторов воздействия на проблемы, которые зависят от деятельностной активности самого клиента. Это ключевые факторы успеха. На этапе работы с ключевыми факторами успеха важно в диалоге с клиентом создать предпосылки для того, чтобы он самостоятельно определил, что в реализации целей, поставленных им для себя в работе с образом желаемого будущего, зависит от него и каких это требует усилий. В большинстве случаев руководителям, служащим свойственно недооценивать ключевые факторы успеха, пренебрегать ими, даже не видеть некоторые из них. Способы, которые могут повлиять на ситуацию, заранее интерпретируются как обреченные на провал. Таким образом, и здесь клиент-руководитель невольно, неосознанно сопротивляется консультанту, тяготея к привычному увязанию в проблемах: «У меня все плохо, от меня ничего не зависит, дел полно, времени нет, я и так все знаю и, несмотря ни на что, работаю, бьюсь как рыба об лед». Так или примерно так защищает клиент-управленец привычную систему своих психологических представлений, точнее, свою сложившуюся психологическую культуру, оберегая ее от изменений. Эта культура притягательна тем, что беспроигрышно делает ее носителя героем в собственных глазах и в глазах окружающих. Причем герой этот тем более «героичен», чем с большими трудностями он сталкивается.

Трудности здесь носят характер, якобы абсолютно не зависящий от героя (экономическая ситуация в стране, хаос в законах, самоуправство территорий, развал промышленности, мизерный оклад и пр.). «Герой», работающий по 10-12 ч в сутки, тонущий по горло в текучке, вязнущий в проблемах, как правило, кроме восхищения должен вызывать еще и чувство сострадания к себе.

Получается полноценная трансакционная игра (Э. Берн, 1992) в «Бедного Несчастного Героя». Вскрытие механизмов, сущности данной игры нередко оказывается полезным началом в работе с клиентом над ключевыми факторами его успеха. Кроме трансакционных приемов в работе с сопротивлением клиента на данном этапе могут помочь психотехнические приемы, основанные на парадоксальной интенции (В. Франкл), работе с привычными психологическими представлениями (Э. Г. Эйдемиллер, В. В. Юстицкий), расширении субъективного представления о личных возможностях и долженствованиях, диалогической интерпретации (А. Ф. Копьев), групповом модерационном анализе (В. В. Преображенский). Направление работы с ключевыми факторами успеха тесно связано с проработкой образа желаемого будущего, являющейся безусловно основным программно-целевым направлением всего консультативного процесса.

Следующее направление, по которому развивается процесс консультирования, возникает как следствие изложенных выше. Оно приводит к переструктурированию поля проблем и трудностей клиента, клиентской организации таким образом, что в проблемном поле остается лишь нечто действительно неподвластное деятельностной активности клиента.

Программно-целевой подход к психолого-акмеологическому консультированию руководителей, кадров управления, служащих обладает различными психотехническими выгодами: мобильностью, пластичностью конструкции алгоритмов консультирования, составляемых на его основе, многовариантностью конкретных консультативных схем. Кроме того, такой подход позволяет руководителю, служащему сравнительно безболезненно менять привычные способы анализа своей деятельности.

Отказ от первоочередного изучения проблем клиента в начале консультирования, сосредоточенность на конкретизации, снятии противоречий в образе желаемого будущего, а затем на разработке, инвентаризации и систематизации ключевых факторов успеха не означает, что проблемы клиента остаются не востребованными в течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, эти проблемы начинают активно прорабатываться с самых первых моментов консультирования, но не впрямую, а косвенно, как необходимый и неизбежный исходный материал при построении образа желаемого будущего, а также при выявлении систематизации ключевых факторов успеха.