Условия и факторы оптимального организационного консультирования

Первым условием оптимизации психолого-акмеологического консультирования является использование алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования, обеспечивающего системность взаимосвязей между отдельными элементами работы психолога-консультанта.

Вторым условием является многофакторность причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами на момент начала работы психолога-консультанта.

Оптимизация процесса психолого-акмеологического консультирования с учетом фактора влияния особенностей служащих, кадров управления как клиентов означает выполнение по меньшей мере трех условий реализации шагов 5, 19 подсистемы «Г» базового алгоритма:

1. Люди должны обсуждать только те проблемы, которые они сами выделили, и процедура выявления проблем не должна вызывать сомнений у участников групповой психолого-акмеологической работы в том, что поле проблем составлено ими самостоятельно, а не навязано консультантом по заказу вышестоящего руководства.

2. Не должно быть жесткой ориентации на выработку единого решения группы, поскольку такая цель, обостряя имеющиеся противоречия между участниками, нередко приводит последних к отказу от решения проблем вообще. Процедура должна опираться не на задачи взаимного убеждения членов организационной нормозадающей группы в правильности своих позиций, а на хорошо структурированный обмен мнениями.

3. Участники групповой работы должны иметь возможность увидеть свои проблемы с новой точки зрения, что позволит активизировать поиск нетривиальных решений.

Для оптимизации процесса выявления проблем, актуальных для членов организационной нормозадающей группы (шаги 5, 19 подсистемы «Г» базового алгоритма консультирования), отвечающей трем названным выше условиям, мы использовали идею «нормализации» С. Московичи [15]. Покажем ее операциональное воплощение на примере шагов 5 и 19.

Модификационная процедура группового анализа и построения общего поля проблем (шаг 5 подсистемы «Г» базового алгоритма)

 

1. Каждому участнику предлагается сформулировать по 5 наиболее серьезных препятствий, мешающих ему и его подразделению работать с максимальной результативностью.

Формулировки выделенных проблем выписываются на небольшие листки бумаги, по одной на отдельный лист. Листы не подписываются и сдаются ведущему. Ведущий перемешивает собранный массив проблем, которые предстоит структурировать и как-то упорядочить силами самих участников.

2. Каждая карточка (лист) с проблемой зачитывается вслух, а участники указывают ведущему, к какой группе проблем ее отнести.

Для того чтобы не возникало непродуктивных на данном этапе работы споров о том, в какую из образовавшихся групп следует отнести очередную карточку с проблемой, используется прием, позволяющий учитывать мнения буквально каждого участника.

Для этого карточка, вызвавшая разногласия, дублируется в соответствии с числом высказанных точек зрения, таким образом, каждая точка зрения учитывается.

Итогом работы на данном этапе становится большой лист бумаги, где карточки с трудностями, заявленными отдельными участниками, собраны в своеобразные узлы общих проблем группы.

Подобная работа по выявлению проблем организации не только не вызывает защитных реакций у участников, но значительно активизирует мотивационно-ценностный компонент групповой психолого-акмеологической работы. Действительно, анонимность карточек вводит в привычные отношения между участниками элемент игровой интриги. Люди во время группового анализа заняты не только наболевшими проблемами, что само по себе мотивирует совместное взаимодействие, но и неизбежно проясняют межличностные отношения. Участники не могут не чувствовать, что за каждой карточкой с проблемой стоит кто-то из хорошо знакомых коллег по служебной, управленческой деятельности. Каждая из оглашаемых трудностей хоть анонимно, но раскрывает одного из членов организационной нормозадающей группы в восприятии других.

3. Группа, заново просматривая получившиеся проблемные узлы, подыскивает названия каждому из них.

4. Между отдельными узлами силами группы устанавливаются причинно-следственные связи в виде стрелок, соединяющих отдельные узлы проблем.

Получившееся проблемное поле, во-первых, непротиворечиво отражает субъективное восприятие служебных, управленческих трудностей, выявленное самими участниками консультативного процесса. Во-вторых, оно хорошо структурировано, что облегчает дальнейшую консультативную работу с его использованием.

В-третьих, является хорошо опосредованным отражением корпоративной культуры конкретной организационной нормозадающей группы, легко и в то же время по-новому воспринимаемым участниками. Ответы на вопросы, с чем связаны те или иные проблемные узлы, какова их «тяжесть» (количество карточек, их составивших), почему из одного узла исходит значительно больше связей следствий, чем из другого, сами по себе уже являются предпосылками структурированного поиска нетривиальных управленческих, служебных решений.

Общий вид проблемного поля, построенного с помощью приведенной выше процедуры, выглядит примерно так:

 

Проблемное поле, структурированное методом «нормализации», оптимизирующим групповой анализ служебных управленческих затруднений:

I-IX - номера проблемных узлов; стрелками показаны причинно-следственные связи, выделенные участниками

 

В приведенном примере наименования проблемных узлов, сформированных в ходе консультирования организации, обозначенной как «Товарищество», выглядели следующим образом:

I - диктат территориальных органов власти; II - проблемы управления организацией и ее структура; III - взаимоотношения в команде лидера; IV - система стимулирования и оценки труда; V -мотивация к труду; VI - профессионализм и квалификация персонала; VII - материально-техническая база; VIII - взаимоотношения с внешними партнерами; IX - расширение видов деятельности организации.

Так, с помощью операционализированной идеи «нормализации» можно оптимизировать один из элементов базового алгоритма (в данном случае шаг 5 подсистемы «Г») продуктивного психолого-акмеологического консультирования. При этом оптимизация отвечает условиям, вытекающим из особенностей служащих, кадров управления как клиентов.

Оптимизировать работу психолога-консультанта с группой на этапе группового поиска решения проблем, выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся затруднений (шаг 19 подсистемы «Г»), можно, развивая результаты, полученные на шаге 5.

Модифицированная процедура группового поиска решения проблем, выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся затруднений (шаг 19 подсистемы «Г» базового алгоритма)

 

1. Ведущий предлагает группе выделить из общего проблемного поля проблемы-источники. Это узлы, преимущественно влияющие на существование и образование других проблемных узлов. В то же время проблемных узлов, влияющих на источники, либо очень мало по сравнению со сферой влияния самих источников, либо вообще нет. Найти проблемы-источники в общем проблемном поле довольно легко. Достаточно посмотреть, из каких проблемных узлов больше стрелок исходит, чем входит в них. Противоположными проблемам-источникам выглядят проблемные тупики. К проблемам-источникам для организации «Товарищество» относятся: VI - профессионализм и квалификация персонала; II - проблемы управления организацией и ее структура. К проблемам-тупикам относятся: VIII - взаимоотношения с внешними партнерами; IV - система стимулирования и оценки труда, а также IX -расширение видов деятельности организации.

В ситуации, возникшей во время консультирования руководящей группы организации «Товарищество», участникам достаточно было беглого взгляда на схематически выстроенное ими проблемное поле с выделенными в нем по предложению консультанта проблемами-источниками и проблемами-тупиками, чтобы выйти на новые управленческие решения.

Группа неожиданно для себя обнаружила, что все управленческие усилия тратятся на работу с проблемами-тупиками вместо того, чтобы заниматься проблемами-источниками. Оптимизировать консультативный процесс удалось благодаря ориентации ведущего на выполнение одного из трех условий, отражающих особенности служащих, кадров управления как клиентов и сформулированных в начале данного параграфа.

Как видно из приведенного примера, проблемные тупики - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки).

Абсолютными проблемными тупиками будут узлы проблем, в которые сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей. Такие проблемные тупики можно считать псевдопроблемами, поскольку, с точки зрения самих участников консультативного процесса, они ни на что не влияют. Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство консультируемой организации от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаруженные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы в специально организованной групповой дискуссии выяснить причины их появления.

2. Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно привлекательным для каждого участника группы становится ранжирование проблемных узлов по их «весу». Наиболее «тяжелыми» будут узлы, где сгруппировано наибольшее количество карточек с проблемами. Часто проблемы-источники и самые «тяжелые» узлы проблем не совпадают.

Выявление такого несовпадения также помогает руководству, служащим сферы управления понять, где находится реальная причина их затруднений.

Ценность этого шага не только в том, что процедура помогает выявить неверно выбранное клиентом направление управленческих усилий, но и в том, что она становится в такой модификации действительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиентов-служащих, поскольку позволяет решить консультативную задачу предъявления им результатов диагностики и анализа их деятельности. Все шаги данной процедуры выполняются самими участниками группы, а консультант здесь лишь координатор, организатор и «провокатор» процесса. Значит, выводы, к которым приходит клиент-руководитель и его нормозадающая группа, принадлежат не консультанту, а самим участникам. Они принадлежат клиенту.

3. Для непосредственного решения проблем-источников используется следующая процедура. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулируются в виде конкретных задач, решение которых приведет к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе, такие задачи представляют собой готовый план работы одного из подразделений консультируемой организации.

Здесь важно только отследить появление взаимоисключающих задач. По этим задачам надо проводить групповую дискуссию с целью выработки непротиворечивого общего решения. Таким образом, оптимизация элементов процесса психолого-акмеологического консультирования, наиболее чувствительных к влиянию побочных переменных, строится нами в направлении нормализации непродуктивных противоречий среди участников организационной нормозадающей группы.

Полученные результаты позволяют выделить самостоятельный фактор, обеспечивающий оптимизацию психолого-акмеологического консультирования. Он состоит в использовании психологом приемов, основанных на идее «нормализации» (С. Московичи). Применяются они в ситуациях жесткого сопротивления, скепсиса, иронии, уныния, различного вида психологических защит, демонстрируемых членами нормозадающей группы. Особое значение здесь имеет то, как консультанту удается операционализировать идею «нормализации» для каждого конкретного случая.

Анализ отдельных консультационных случаев позволил выделить из общего процесса психолого-акмеологического консультирования некоторые его элементы (шаги 5, 19 подсистемы «Г»), наиболее чувствительные к влиянию побочных переменных, разработать и апробировать приемы, оптимизирующие эти элементы консультативного процесса, а также выявить некоторые побочные переменные, наиболее часто влияющие на консультативный процесс. К ним относятся:

- профессиональные возможности психолога-консультанта, позволяющие ему владеть широкой палитрой средств и методов консультативной деятельности. Только это позволит консультанту больше ориентироваться на клиента и его проблемы, а не на методы, школы, парадигмы, лежащие в основе его ремесла [32];

- особенности состояния клиентской организации на момент начала консультирования. Наиболее оптимальным для внешнего консультативного вмешательства будет состояние организации, соответствующее, по образному определению некоторых руководителей, «идеальному состоянию» или состоянию «тонущего корабля»;

- соответствующие личностные свойства и особенности руководства, служащих управленческих структур консультируемой организации. Если большинство руководящих работников лично не заинтересованы в дальнейшем развитии своей организации, если многие из них уже имеют сторонние интересы, то консультативные усилия здесь обречены на неудачу;

- особенности взаимодействия консультанта и руководителя консультируемой организации. Оптимальными здесь будут лишь отношения партнерства и сотрудничества при полной взаимной заинтересованности обеих сторон в получении максимального эффекта от совместной деятельности. Эффективность консультирования неизбежно снижается, если руководитель пытается управлять консультантом, если руководитель самоустраняется от процесса, делегируя полномочия и активность консультанту, если руководитель попадает в позицию послушного подчиненного.

Задача избегания этих вариантов непродуктивного взаимодействия консультанта и руководителя решается на этапе индивидуальной консультативной работы (подсистема «И» базового алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования).

Итак, к условиям и факторам оптимизации психолого-акмеологического консультирования служащих, кадров управления, руководителей относятся:

а) системность взаимосвязей между отдельными элементами работы психолога-консультанта;

б) многофакторность причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами;

в) нормализация непродуктивных противоречий, возникающих в ходе психолого-акмеологической работы с нормозадающей группой, требующая особой операционализации в каждой конкретной ситуации консультирования;

г) состояние клиентской организации на момент начала консультирования. Оптимальным для внешнего консультативного вмешательства является состояние, при котором организация уже достигла предельной вершины, пика (акме) своего развития («идеальное состояние»), либо состояние полного, предельного провала, грозящего организации прекращением ее существования (состояние «тонущего корабля»);

д) наличие профессиональных возможностей психолога-консультанта, предполагающих владение широким спектром средств и методов психологического консультирования;

е) наличие реальной заинтересованности руководства и большинства служащих основных управленческих структур в развитии своей организации;

ж) особые взаимоотношения между консультантом и руководителем, отличающиеся подлинным духом партнерства и сотрудничества.

Литература

 

1. Большаков В.Ю. Психотренинг: Социодинамика, игры, упражнения - М., 1994.

2. Борисов В.Н. Социально-психологический тренинг межличностного общения. - Домодедово, 1995.

3. Войтова С.А., Зубань Е.Н. Ролевые игры. - СПб., 1992.

4. Боек А.Н., Лебедев А.Н. Особенности восприятия зарубежной рекламы российскими потребителями // Материалы I Всероссийской научной конференции РПО «Психология сегодня». - М., 1996. - Т. I. - Вып. 2.

5. Дейян А. Реклама. - М., 1993.

6. Гришунина Е.В., МшехинА.В. Имидж фирмы // Акмеология. -1994. - № 1.

7. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. - М., 1992.

8. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. - Киров, 1991.

9. Игры: обучение, тренинг, досуг / Под ред. В.В. Петрусинского. - М., 1994. - Кн. 3.

10. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. - М., 1995.

11. Кравченко Т.С. Психология управления. - М., 1996.

12. Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. - Киев, 1993.

13. Конев А.А., Аврамцев В.В. Ведение переговоров с террористами. -Нижний Новгород, 1994.

14. Консультативная психология // Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М., 1990.

15. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. - М., 1991.

16. Лебедев А.Н., Боковиков А.К. Экспериментальная психология в российской рекламе. - М., 1995.

17. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации / Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. - Петрозаводск, 1992.

18. Организация и проведение тренинга: Учеб. пособие / Под ред. А.В. Федотова. - Л., 1991.

19. Основы социального психоанализа / Под ред. В. Д. Панова. - М., 1966.

20. Погещов Г. Имиджмейкер. - Киев, 1995.

21. Рабочая книга практического психолога / Под ред. А.А. Деркача. - М., 1966.

22. Ромашкин Р. Анализ имиджа политического лидера в рамках психоаналитической и гуманистической парадигм // Материалы Международной научно-практической конференции «Человек и реформы в российском обществе. Мифы и реальность». - М., 1995.

23. Рудестам К. Практические упражнения по групповой психотерапии. - СПб., 1992.

24. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М., 1996.

25. Учителю о педагогической технике / Под ред. Л.И. Рувинского. - М., 1987.

26. Холонов Т.Н., Лебедева ММ. Протокол и этикет для деловых людей. - М., 1994.

27. Шепель В.М. Секреты личного обаяния. - М., 1994.

28. Щекин Г.В. Как строить организацию. - Киев, 1993.

29. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - Киев, 1994.

30. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев, 1993.

31. Эйдимшлер Э.Г., Юстицкий В.В. Семейная психотерапия. - Л., 1990.