В узком смысле логистика – это организация процессов разного типа. Но если в зарубежных компаниях сейчас все внимание сосредоточено на задаче их оптимизации, то большая часть наших предприятий еще не решила предыдущую – выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего, прежде всего, необходимо их формальное описание. Только решив эту задачу и научившись получать необходимую информацию о материальных потоках, можно начать целенаправленное управление показателями качества логистической системы с применением специальных методов, применяемых в каждой из компонент логистики. Поэтому в отечественных условиях большинство логистических проектов по построению логистических систем, так или иначе, сводятся к проектам по описанию и приведению в порядок бизнес-процессов компании, что пока дает наибольший совокупный эффект. Технологией этому служит бизнес-инжиниринг.
Бизнес-инжиниринг – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.
Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании, что позволяет сформировать бизнес-потенциал. Выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания заказчиков. Далее получаем совокупность информационных моделей компании. Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация обеспечит построение финансовой модели компании, что позволит внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев за выполнение бизнес-функций. Ее дальнейшая детализация позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций. Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде идентифицируются, классифицируются и закрепляются за исполнителями.
Дальнейшее развитие бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.
В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:
на этапе статического матричного моделир-я: «зачем»-«что»-«где»-«кто»-«сколько»
на этапе динамич-го потокового моделир-я: «как»-«когда»-«кому»-«в каком виде».
Высшим критерием эффективности бизнес-процессов является «степень удовлетворенности потребителей», достигаемая за счет точного соблюдения сроков и согласованных условий с партнером.
По опыту реализации проектов, связанных с описанием и совершенствованием процессов – измерение и расчет нормативов отдельных операций бизнес-процесса, как правило, не оправдывает средств, затраченных на их проведение, т.к. возможности улучшения этих локальных характеристик путем выработки каких-либо рекомендаций по их рациональному выполнению или дополнительного тренинга персонала обладают весьма незначительными резервами повышения общей эффективности процессов.
Это связано с тем, что в процессах логистического управления, основные задержки создают, так называемые, интерактивные операции, связанные как с взаимодействием с внешними процессами, так и внутренним межоперационным взаимодействием. Иногда эти потери эффективности процессов также называют транзакционными издержками.
Поэтому, основные резервы повышения эффективности лежат именно на «стыках» операций и взаимодействующих процессов. В связи с этим при решении задач оптимизации в качестве основного метода может быть выбран системный подход к рассмотрению всех взаимодействующих процессов компании, с выделением и, последующей локальной оптимизацией наиболее критичных процессов.
Выбор процес. для локальной оптимиз. проводится на основ. одной из след. их хар-к:
•Процессы создающие наибольшую добавленную стоимость(наибольшую ценность)
•Проц. создающие наибольш. транзакционные издержки(с наиболее интенсивным взаимодействием между различн. организационными звеньями или с внешним окружен.)
Конфигурирование логистической сети.
Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети, дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерскихцентров, дорожной инфраструктуры и т.п.).
22.Основы лог-го менеджмента: современ. подходы к менеджменту организации
