Показатели эффективности функционирования цепей поставок

Эффективность – это полезный результат/затраты.

Любая организация заинтересована в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

Изучение финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. В рамках управления по KPI предлагается сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие KPI – например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения денежных средств), который входит в краткосрочный повседневный мониторинг.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов.

Любые объекты логистической деятельности находят свое отражение в системе показателей. В рамках разработки концепции управления по KPI можно выделить следующие группы показателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер.

Деление показателей на стратегические или нормативные зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне). Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

Примеры KPI:

KPI 1 – средний срок оборачиваемости товарных запасов.

KPI 2 – коэффициент убыли запасов и сырья по отношению к себестоимости списанного в связи с приходом в негодность сырья и запасов (часто называется «коэффициент естественной убыли»).

KPI 3 – время простоя транспорта, связанное с ремонтом.

KPI 4 – среднее время поставки.

34. Контроллинг лог. систем: понятие, виды, цели, задачи и инструменты

Контроллинг – концепция системного эффективного управления компанией с целью успешного долгосрочного существования на рынке.

Контроллинг – сфера деятельности топ-менеджмента компании, включает процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование (ориентированное на общую цель) и контроль достижения цели и принятия управленческих решений.

Контроллинг пронизывает и опосредует все виды деятельности – от разработки стратегии развития методики контроля и учета до построения эффективной организационной структуры и оценки результатов деятельности.

Виды: стратегический, тактический, оперативный

Стратегический	Оперативный
ЦЕЛИ:
· Обеспечение выживаемости; · Отслеживание движения компании к намеченной цели; · Проведение антикризисной политики; · Поддержание потенциала успеха.	· Создание системы управления достижением текущих целей предприятия; · Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия. · Принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «прибыль-затраты»;
ЗАДАЧИ:
· Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; · Ответственность за стратегическое планирование; · Разработка альтернативных стратегий; · Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; · Определение узких мест; · Определение основных подконтрольных показателей с установленными стратегическими целями; · Анализ экономической эффективности; · Сравнение плановых, нормативных, стандартных и факт. значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и последствий данных отклонений.	· Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); · Определение узких мест для тактического управления; · Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными целями; · Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; · Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений; · Сравнение плановых, нормативных, стандартных и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин и последствий отклонений
МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ:
· GAP анализ (анализ стратегических люков) · Анализ конкуренции · Портфолио анализ · Анализ потенциала · SWOT-анализ · Анализ разрыва · Стратегический метод – метод сценариев	· Расчёт маржинальной прибыли. · Метод сравнительные расчёты · Методы ABC и XYZ анализа: · Метод Анализ точки безубыточности · Метод Анализ объёма заказа. · Анализ отклонений

Тактический контроллинг – его часто совмещают с оперативным.

Основной упор делается на подготовке информации не по компании в целом, а на уровне конкретных подразделений.

Такая информация позволяет хотя бы ориентировочно определить степень выполнимости намечаемых стратегических решений и выявить те структурные единицы, которые являются узкими местами в достижении стратегических целей.

Тактический контроллинг обеспечивает согласование установок и задач высшего менеджмента компании и возможностей производственных, сбытовых и других единиц. Оно [согласование] должно осуществляться на стадии разработки и оценки вариантов управленческих решений либо в процессе их реализации. Оно даёт ответ на вопрос, какой вариант является предпочтительным либо заставляет продолжить поиски альтернативных решений.

Промежуточное положение тактического контроллинга между стратегическим и оперативным определяет специфику и рамки его функционирования, что выражается в двух диапазонах:

1) «Стратегический контроллинг – тактический контроллинг»: определяет и уточныет выбранную стратегию, а иногда перепроверяет её;

2) «Тактический контроллинг – оперативный контроллинг»: создаёт предпосылки для решения оперативных задач.

Цели/задачи/инструменты тактического контроллинга сопоставимы с стратегическим/оперативным, в зависимости от компании, ее особенностей.

 

Для тактического контроллинга определение схемы формирования информационных потоков как на стадии разработки управленческих решений, так и в процессе их реализации, в особенности по центрам ответственности.

Центры ответственности:

1) Центр ответственности затрат, который контролирует только затраты;

2) Центр ответственности продаж или выручки – только продажи и/или выручка от них;

3) Центр ответственности прибыли – и затраты, и выручки

4) Центр ответственности инвестиций – и затраты, и выручки, и прибыль, и сами инвестиции.

Формирование системы центров ответственности в рамках тактического контроллинга предполагает решение следующих задач

1) Идентификация того или иного подразделения по соответствующему типу центров ответственности;

2) Определение контролируемых показателей по каждому центру ответственности;

Оперативный контроллинг в данном случае позволит разработать решения по управлению затратами и прибылью.

СПРАВОЧНО:

Контроллинг ≠ менеджмент.

Стратегический контроллинг – «делать правильное дело»

Оперативный контроллинг – «делать дело правильно»

Контроллинг позволяет руководству оценить эффективность управленческих решений, избежать кризисных ситуаций, оценить и принять решения, связанные с бюджетированием, анализом и контролем.

В рамках контроллинга:

v Оценка внешней и внутренней среды;

v Анализ сильных и слабых сторон;

Ø Урегулирование противоречий между:

Ø долгосрочным и краткосрочным планированием;

Ø стратегическими целями и оперативными задачами.