Этап зарождения теории Supply Chain Management (80е годы)

Возникает необходимость новой концепции управления бизнесом как идея координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой.

На этом этапе развития понятие УЦП по своему содержанию лишь незначительно отличалось от расширенного толкования интегрированной логистики.

Ключевая роль этапа: появилась идея координации потоков за пределами фирмы (как это происходит и как компания может на это повлиять).

2. Отделение теории SCM от логистики. (1я ½ 90х годов)

Обособление теории SCM от логистики, появляются самостоятельные исследования по УЦП как науки, а также областей исп-я её концепции в практической деятельности.

Происходит смещение и разделение между логистикой и SCM на уровне понятийно-смысловых категорий и отдельных терминов.

3. Формирование классической концепции SCM (2я ½ 90х – начало 2000х годов)

Четко обозначаются различия между ингегр. логистикой и УЦП. Понятие УЦП теперь содержит функции контроля, координации и интеграции при управлении тов. потоком.

Основные направления исследований сосредотачиваются на процессах интеграции и создании стратег. партнёрских отношений, а также обеспечении взаимосвязи и контроля тов. потоков и инф. координации по обеспечению коммуникации между звеньями цепи.

4. Современный этап развития теории SCM (2я ½ 2000х – наше время)

Происходит ещё более углубленное исследование теории и практики УЦП и их адаптация под разные рынки. Современная практика УЦП акцентируется на внутрифирменном планировании и оптимизации ресурсов при построении взаимоотношений между фокусной компанией и остальными участниками цепи поставок.

Основные параметры сетевой структуры цепей поставок.

Сетевая структура – это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т.е. начало и конец.

Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании за счет повышения общей эффективности и производительности её участников.

Построение сетевой структуры включает идентификацию участников и бизнес-процес-сов ЦП, между которыми необходимо установить связи, и определить их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и её границ.

Важно! стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок, и на неё оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих между её участниками. Фокусная компания должна решить, какие элементы целесообразно включить в структуру ЦП, чтобы сделать её оптимальной.

· Начальная стадия (производство) – наиболее управляемая.

· Последняя стадия (продажа) – наиболее чувствительная, т.к. стоимость товара проявляется только на стадии продажи конечному потребителю.

Основные параметры:

· Границы

· Структурные размерности

· Типы связей (см. рис)

Границы

Границы – входы и выходы любого отдельно взятого процесса.

Первичные / начальные границы – там процесс начинается – исходный поставщик ЦП.

Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю.

Пример: первичным входом в процессе управления сбытом мб подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом – предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Т.е. необязательно бизнес-процесс имеет только один вход и один выход.

Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях.

Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью.

Пример: отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом.

Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы.

Пример: сверхурочное время мб началом процесса начисления заработной платы.

Определение границ сетевой структуры требует времени и $. Ограничение сетевой структуры ЦП позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок.

Типы связей (с точки зрения фокусной компании):

· Управляемые – на них ФК оказывает непосредственное влияние;

· Неуправляемые – на нихФК не обращает внимания;

· Отслеживаемые – за ними ФК следит, но не может непосредственно влиять;

· Не входящие в ЦП – например, связи контрагентов с конкурентами ФК.

3 структурные размерности цепи:

1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть расположен в центре, а может быть смещен как в сторону поставщиков, так и в сторону конечных потребителей.

Ближе к поставщику:

· Сельское хозяйство

· Обработка руды, металлов

· Деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная промышленность

Ближе к потребителю:

· Любые услуги

· Торговля (если рассматривать точку сбыта как фокусный центр)

2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. III – II – I – Ф/К – I – II – III

Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев (участников), тем она длиннее. Чем меньше, тем она короче.

3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Влияние на изменение горизонт. и вертик. параметров сети также будет оказывать и при-нятие решения об аутсорсинге. Аутсорсинг: исходим из ограниченных возможностей ФК влиять на интеграцию и управление бизнес-процессами за ее пределами в рамках ЦП.

Если широкая вертикальная структура, ФК может активно управлять не всеми связями. Аутсорсинг – смена управляемых связей на отслеживаемые. Этот принцип, известен как функциональное отделение и может применяться как в отношении сети поставщиков центральной компании, так и в отношении ее потребителей.

· Ключевые участники ЦП (основные) – оказывают непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в ЦП.

· Вспомогательные – не оказывают существенного влияния, а только предоставляют часть своих ресурсов для выполнения ключевыми участниками своих операций.