Общая конкурентная матрица

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, кон­курентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Доминирующую роль здесь играет мар­кетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезно­сти, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлека­тельного имиджа и др. Повышение ценности товара для по­требителей приводит к тому, что он готов платить за нуж­ный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повыше­ние цены, приемлемое для покупателя, должно быть боль­ше повышения издержек, которые несет предприятие, что­бы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формиру­ет «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, конт­ролируя их «ценность», а также срок жизни элемента диф­ференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарти­зированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы про­дукции падают на 20% всякий раз, когда объем производ­ства удваивается), а также выведенном на ее основе «зако­не опыта».

Закон опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктово­го или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привле­кать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.)

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая напра­вить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, «за­стрявшая на полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении». (М. Портер. Стратегии конкуренции)

Модель конкурентных сил

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Пред­ложенная М. Портером модель конкурентных сил позволя­ет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции (рис. 5.8). При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.

Рис. 5.8. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упа­ковки, цены, рекламы, стимулирования и др.) Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивнос­ти конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов произ­водства, дифференциация продукции, формирование при­верженности потребителей к торговой марке, стимулирова­ние посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститу­тов) следует противопоставить постоянный поиск и реа­лизацию идей товаров «рыночной новизны», использова­ние новых технологий, развертывание НИОКР по улучше­нию ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возмож­ности влиять на уровень конкуренции через изменение тре­бований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изу­чению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкурен­ции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходи­мо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологичес­кие и сырьевые возможности.