• Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному.
• Решимость вышестоящею менеджера это сделать.
• Желание подчиненного принять на себя полномочия и соответствующую ответственность.
• Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия.
Анализ приведенных выше условий делегирования помогает понять причины отмеченного выше нежелания многих менеджеров использовать этот прием для более эффективного использования своего рабочего времени. Например, часто приходится слышать, что менеджер с удовольствием делегировал бы часть своих полномочий «вниз», но... Далее обычно приводится множество аргументов, почему это делать нецелесообразно. Наиболее распространенные из них: «я это сделаю лучше и быстрее», «подчиненные не готовы к использованию полномочий», «делегирование приведет к потере контроля». Удивительно, но чаще всего эти аргументы вполне реальны. Следует ли из этого, что делегирование нецелесообразно? Вовсе нет.
Решая вопрос о целесообразности делегирования, прежде всего необходимо выяснить: «Как часто подчиненный будет использовать переданные ему полномочия?» Этот вопрос важен потому, что если это будет происходить редко, от случая к случаю, то вполне вероятно, что делегировать полномочия не стоит. Действительно, чтобы делегирование «заработало», нужно научить подчиненного пользоваться предоставленными ему полномочиями. На это уходит время и силы. Произойдет ли в случае редкого использования полномочий «возврат инвестиций»? Это сомнение зачастую и снижает решимость вышестоящих менеджеров использовать делегирование.
Однако если передаваемые полномочия связаны с повседневными, рутинными действиями, то, очевидно, делегирование себя оправдает. В этом случае необходимо мотивировать подчиненного принять на себя новые полномочия и подготовить его к их использованию. Следует иметь в виду, что далеко не всегда новые полномочия (и новая ответственность!) будут для подчиненного привлекательными. Часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда полномочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации.
Целесообразность делегирования может выглядеть по-разному даже тогда, когда речь идет о передаче одних и тех же функций. Сравните, например, две ситуации.
Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку нового научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, которые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решения о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях?
Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине профильную литературу других издательств, многие из которых не имеют своих сетей сбыта и готовы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целесообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохранить эти полномочия за собой?
Ответы на поставленные вопросы ясны. В первом случае делегирование явно нецелесообразно, поскольку речь идет о единовременной закупке оборудования, причем сумма кредита, естественно, офаничена и, следовательно, необходима увязка стоимости моделей приборов различных типов, которую может системно осуществить лишь руководитель организации. Во втором случае делегирование просто необходимо, но, прежде чем его осуществить, директор должен выработать и согласовать со старшим товароведом политику в отношении приема литературы сторонних издательств на реализацию.
Выводы
Описанные в этом модуле навыки необходимы менеджерам в бизнесе, они весьма полезны и в повседневной жизни. Проблема состоит в том, чтобы систематически, целенаправленно осваивать эти навыки. При этом основой этого освоения должно стать самосознание менеджера. Не случайно один из классиков современного менеджмента Питер Дракер посвятил целую статью в Harvard Business Review этой теме.
Дракер утверждает, что проблема самопознания резко обостряется в наши дни, поскольку все большее число людей попадают в категорию так называемых работников знания (knowledge workers), которые, в отличие от работников прошлого, могут выбирать, чем и как заниматься. Чтобы правильно делать этот выбор, нужно владеть всем спектром описанных навыков.
