Упражнение 10. Матрица результативности и ценностей

Оцените людей, с которыми вы тесно соприкасаетесь по работе, как по уровню их результатив­ности, так и по степени принятия ими ценностей вашей организации, отмечая соответствующие позиции на графике.

После того, как вы проведете эту оценку, ваша роль как лидера состоит в том, чтобы принять правильные решения. Тех, кто по вашему мнению безнадежен, лучше убрать из компании. В отношении типов 3 и 4, описанных в письме Дж. Уэлча, вам предстоит трудный выбор. Прежде всего, вам нужно сообщить людям ваши выводы (вы можете, например, показать им диаграмму). Затем необходимо решить, что следует предпринять для улучшения ситуации. В этом вам поможет заполнение приведенной ниже таблицы.

Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано на практике. Поэтому следи­те за тем, чтобы для любого трудного решения были уста­новлены определенные сроки, и старайтесь их придержи­ваться.

Таким образом, первые три идеи «двигателя лидерства», касающиеся «передаваемой точки зрения», можно предста­вить в виде трех взаимосвязанных элементов (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения

Наконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и касающийся успешных лидеров, состоит в том, что все они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идеи.

Ниже приводятся примеры историй, которые выдающиеся лидеры бизнеса рассказывают в качестве иллюстрации своих идей.

Энди Гроув,

экс-СЕО компании Intel

В редакционной статье в журнале Fortune Гроув рассказал, что он предпринял, когда узнал о том, что у него рак предстательной железы. Он пригласил дюжину докторов, выслушал их советы, проштудировал медицинскую литературу. Затем он свел воедино полученную информа­цию и выработал собственную стратегию борьбы с болезнью. Результат: Гроуву удалось победить болезнь, казавшуюся смертельной.

Основная идея этого рассказа, вы можете управлять своей судьбой.

Экхард Пфейффер,

СЕО компании Compaq

В возрасте 4 лет после окончания Второй мировой войны он вместе с матерью стал эмиг­рантом без каких-либо средств к существованию. Именно ощущение паники породило в ребенке стремление любыми путями добиться успеха. Он смог преодолеть трудности, это убедило его в том, что он может преодолеть любые препятствия и никогда не следует бояться риска.

Основная идея рассказа: не бойтесь рисковать и смело идите навстречу изменениям.

Андрей Колесников,

герой статьи «Наш планктон для ихнего кита» (Приложение 2)

Ну, лепил я их, лепил, а потом мне все это надоело, и я снял эти станции с серийного производства. Причем долго не мог отделаться от заказов: люди их по-прежнему хотят!.. Я сейчас скажу почему.. В один прекрасный день на меня ошеломляющее впечатление произвел переход любимого издания, еженедельника «Коммерсантъ»... на новый облик: от газеты к цветному жур­налу. Я и подумал: а почему бы мне тоже не затеять что-то принципиально новое в своей облас­ти? Я подумал: почему Weekly может перейти на другой уровень качества, а значит — и на другого покупателя, а я не могу? Ведь журнал стало приятно взять в руки. Понимаете? Я захотел, чтобы и станция стала такой же. И вот я два года тому назад решил плюнуть на все, что было раньше, и сделать самую лучшую станцию, которую я могу сделать.

Я решил сделать станцию, состоящую из лучшей в мире элементной базы, предоставляю­щую услуги не хуже, чем западные станции, но ориентированную на Россию и содержащую услуги, которые нужны именно здесь, — то есть лучшую станцию на нашем рынке. Я закрыл глаза и стал делать лучшую станцию, какую только мог. Сколько она будет стоить, меня не волновало. Я в гробу видал эту себестоимость, потому что люди на самом деле платят за каче­ство! И когда обеспеченный человек видит качественный товар, видит то, что он хочет видеть, он не спрашивает, сколько это стоит. Ему это неважно. Это не просто переход на другую категорию покупателей. Это уважение к покупателю: ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.

Основная идея рассказа: думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в мо­менты коммерческого успеха.

Источник: Первые два примера заимствованы из книги Tichy N. М. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N. Y. HarperBusiness, 1997, p. 276-277.