Вероятность успеха при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару

Тип готовности	Вероятность успеха
	Высокая Низкая
R1	S1	S2	S3	S4
R2	S2	S1	S3	S4
R3	S3	S2	S4	S1
R4	S4	S3	S2	S1

Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер пред­ложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует ус­пех на 100%, не снижает ее значимость, тем более что ве­роятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ори­ентирующегося на эту модель.

Упражнение 3. «Лидер — последователь»

Выберите эпизод из практики вашей профессиональной деятельности, в котором вы играли роль последователя. Проанализировав этот эпизод, определите, каким из стилей лидерства воспользовался ваш руководитель. Зная о степени готовности последователей, решите, на­сколько такой выбор был эффективен.

Главная цель этого упражнения — научиться выделять три компоненты готовности последова­телей.

Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во мно­гом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведен­ный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны — целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.

Следует отметить, что ситуация с готовностью последователей с течением времени может меняться к худшему, ока­зываясь вне контроля лидера. Например, практика управления персоналом в ресторанах McDonald's показывает, что эффективность работы кассиров со временем снижается, хотя они приобретают необходимый опыт. рутинная природа их деятельности снижает желание предельно тщательно выполнять работу. Для преодоления этой трудности менеджеры McDonald's используют метод ротации и обновления персонала.

Задание 2. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.

Из первого фрагмента кейса следует, что Ольга Свенсон столкнулась с серьезными управлен­ческими проблемами. Может ли в разрешении этих проблем помочь ситуационный подход Херси-Бланшара? Как, в частности, в рамках описанной модели можно расценить отказ ряда работников компании перейти на одну из двух предложенных Ольгой компенсационных схем?

Таким образом, менеджер, желающий стать лидером, помимо освоения описанных выше навыков, должен научиться определять готовность последователей и подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Отметим, что зачастую это требует действий, изначально не харак­терных для данного индивидуума, и здесь не обойтись без самоанализа.

1.5. Команды и разделенное лидерство

Организация работы на базе команд, о которых подробнее пойдет речь в разделе 2.4, требует особого внимания к роли и целям лидера. В частности, по мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе — роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лиде­ра исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.

Действительно, при реализации конкретного проекта* ча­сто оказывается, что его лидером в разные периоды време­ни должны становиться разные люди, чья компетенция наи­более соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продол­жать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.

Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навы­ков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Приве­денный ниже пример иллюстрирует, насколько эффектив­но разделенное лидерство при правильном использовании.

Программа «Глобального лидерства» Школы бизнеса Мичиганского университета для ме­неджеров высшего звена крупнейших мировых компаний основана на двух ведущих принципах: обучении действием (action learning) и командной работе. Участники, разбитые на команды по пять человек, должны выполнить конкретное и реальное (неигровое) задание: подготовить ана­литический обзор ситуации на отраслевом рынке в одной из развивающихся стран и снять ви­деофильм на эту тему.

Чтобы научить участников программы, представляющих разные национальные бизнес-куль­туры, работать в командах, в начале программы несколько дней отводится развитию навыков командной работы. Одно из упражнений по работе в команде — это конкурс на постройку пло­тов из пластмассовых бочек и «гонка» на этих плавсредствах. Конкурс проводится в несколько этапов: разработка конструкции плота, его строительство, спуск на воду, плавание команды по определенному маршруту и, наконец, разборка плота. Автору довелось участвовать в конкурсе в составе команды-победительницы. Причины нашей победы во многом связаны с использовани­ем методики разделенного лидерства.

При проектировании мы сначала поработали индивидуально, а затем каждый представил свою схему плота. Три из четырех вариантов (пятый член нашей команды, американка Сьюзен, в проектировании плота участия не принимала) оказались сходными, причем проект финна Пекки оказался самым подробным. Мы решили, что он станет «главным строителем» плота, которо­му будут подчиняться все остальные. Сьюзен поручили наблюдать за строительством и вмеши­ваться в случае, если она заметит что-либо странное. Японцу Кену была поручена организация транспортировки плота и его спуск на воду. Автору этих строк поручили руководить погрузкой и плаванием, а американец Даг стал ответственным за разборку плота. Казалось бы, такое разделе­ние лидерских ролей — не более чем игра. Однако практика показала, что это не так.

Когда плот был уже собран почти наполовину, Сьюзен-наблюдатель обратилась к нам при­мерно с такими словами: «Ребята, мне кажется, что в проект нужно внести изменения. Я как-то раз уже участвовала в таком мероприятии, и вы делаете все так же, как и мои напарники; но я точно помню, что наш плот развалился». И мы внесли коррективы в конструкцию плота. Спустя несколько минут, когда мы уже плыли по маршруту, мы увидели, как у другой команды плот развалился буквально в момент спуска его на воду. Пригодилось и выделение роли «капитана»: под его руководством нагрузка на плот была распределена равномерно и на разных бортах оказа­лись гребцы примерно равные по силам. Забавно было наблюдать плавание плотов, на которые впопыхах участники запрыгнули как попало: мужчины оказались на одной стороне, а женщины — на другой. Такие плоты сильно накренились и больше кружились на месте, чем двигались вперед.

Приобретенные навыки разделенного лидерства пригодились нашей команде позднее, когда пришлось работать над отчетом и кинофильмом в условиях острого дефицита времени. При этом у каждого члена команды возникло чувство удовлетворенности, поскольку он смог внести уни­кальный вклад в общее дело.

Здесь уместно впервые отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять четко структурированное задание, но ре­зультат будет ненамного превосходить простую сумму ре­зультатов, полученных членами группы. При командной деятельности возникает эффект синергии, и результаты при­обретают новое качество.

Упражнение 4.