Упражнение 14. События жизни и ценности личности

Пометьте на графике эмоциональных подъемов и спадов вашей жизни наиболее знаменательные события. Это могут быть события как личной, так и профессиональной жизни.

Затем постарайтесь объяснить сами себе, чем вы руководствовались, преодолевая эмоциональные спады и жизненные кризисы, а также благодаря чему вы добивались успехов в жизни. Таким образом вы сможете составить приблизительный перечень ценностей вашей личности.

Если вы можете привлечь к выполнению этого упражнения партнера, то попросите его сделать то же самое, а затем обменяйтесь вашими наблюдениями.

Еще одним полезным способом анализа системы ценностей личности является осознание того, какими правилами вы руководствуетесь при принятии индивидуальных решений, особенно если речь идет о трудных решениях. Ниже приведены возможные «правила отбора» решений, полезные для такого анализа.

• Проверка «первой полосой»: как вы будете чувствовать себя, если сообщение о вашем решении появится на первых полосах газет?

• «Золотое правило»: хотели бы вы, чтобы с вами поступили так же?

• Не затронуты ли достоинство и свобода других людей?

• Проверка на равноправие: не получают ли вследствие вашего решения преимущества люди, которые этого не заслужили?

• Тест на личную заинтересованность: не сказалась ли на принятом решении возможность получения личной выгоды?

• Проверка совместимости с личной системой ценностей: соответствует ли принятое решение вашим жизненным принципам?

• Справедливость процедуры принятия решений.

• Материальная выгода с точки зрения других людей: как соотносятся преимущества, получаемые вследствие решения одной группой людей, с негативными последствиями, испытываемыми другой группой?

• Спокойный сон: будете ли вы спать спокойно, если о вашем решении узнает кто-нибудь еще?

Конкуренция в бизнесе — процесс совершенно естественный. Однако методы ведения конкурентной борьбы бывают разные. Возможна враждебная конкуренция, а возможна и конкуренция... на основе сотрудничества. Выбор конкретной формы определяется многими факторами и среди них — нормы и ценности руководителя.

Автору в течение полутора лет пришлось возглавлять американскую компанию AGP, занимавшуюся распространением воздушной кукурузы (попкорна) в России. Один из эпизодов этой работы отражает идею этичных взаимоотношений с конкурентами. В 1991 г. попкорн только начал появляться в России, поэтому конкурентов на рынке Москвы было немного. Однако AGP была небольшой компанией, в то время как ее основным конкурентом выступала одна из крупнейших в пищевой отрасли корпораций США. Тем не менее, я счел, что необходимо познакомиться с конкурентами и посетил их офис. Весной 1992 г. в офисе AGP раздался звонок от конкурентов. Руководитель московского представительства задал мне неожиданный вопрос: есть ли у нас запасы соли для производства попкорна? Дело в том, что для приготовления попкорна используется чрезвычайно мелкая соль (примерно в 15 раз мельче «Экстры»), а без нее получающийся продукт совершенно безвкусный и непригодный для продажи. К тому времени мы уже наладили производство такой соли в России, и у нас был весьма внушительный запас. Поэтому мы могли продать часть намолотой соли. Однако я решил построить договоренность с конкурентом на иной основе.

Вместо того, чтобы торговаться о цене, я спросил собеседника, есть ли у него запасы зерна. Он ответил, что зерна-то у него как раз огромный запас, а вот соли нет совсем. Тогда я предложил следующую схему сделки: мы передаем ему нужное количество соли без оплаты при условии, что в сентябре в случае необходимости он нам передаст нужное количество зерна, после чего и будут сделаны взаимные зачеты (по себестоимости соли и зерна). Дело в том, что в том году AGP начала производство зерна нужного гибрида в Краснодарском крае и не хотела больше заказывать зерно в США. Однако мы не могли точно рассчитать время первых поставок нашего зерна и рисковали оказаться... с солью, но без кукурузы. Поэтому звонок и просьба конкурента были как нельзя кстати. Мое предложение было с энтузиазмом принято и реализовано. В сентябре мы действительно получили зерно от конкурентов. Невраждебные отношения с конкурентом позволили решить весьма серьезную проблему бизнеса.

2.3. Отношение к изменениям

Вряд ли кто-либо из читателей будет отрицать, что предсказания Элвина Тоффлера, сделанные два десятилетия назад, практически полностью сбываются.

Практически во всем мире в наши дни поднимается мощная волна изменений, порождающая новую, зачастую странную окружающую среду, в которой людям приходится работать, играть, жениться, воспитывать детей или уходить на пенсию. В таком запутанном контексте деловым людям приходится плыть против весьма причудливых экономических течений; политикам — наблюдать взлеты и падения их рейтингов; университеты, больницы и другие социальные институты вынуждены бороться с инфляцией. Системы ценностей изменяются и даже терпят крушение, а институты семьи, церкви и государства раскачивает, как в хороший шторм.

Э. Тоффлер. Третья волна (1980)

Источник: Toffler A. The Third Wave. — New York: William Morrow, 1980.

Людям, живущим в конце XX в. в России, эти слова особенно близки. Проблема реакции на изменения в нашей стране стоит особенно остро, поскольку на протяжении многих десятилетий в стране царила социальная стабильность, рассматривавшаяся с идеологической точки зрения как высшее достижение. Многие люди просто не умеют жить в быстро меняющемся мире.

Стратегия поведения личности во многом зависит от ее отношения к изменениям. Это отношение можно разделить на две компоненты. Первая — это терпимость к неопределенности. Исследования показывают, что люди, обладающие повышенной терпимостью к неопределенности, склонны к решению более сложных и менее структурированных задач. В 1962 г. американский исследователь С. Баднер выделил в отношении к неопределенности три составляющие: восприятие новизны, восприятие сложности и терпимость по отношению к трудностям (к невозможности найти решение). Для оценки этого параметра личности он разработал специальный вопросник.

Анкета С. Баднера