Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Справді, рішення приймаються під впливом різного роду перешкод і обмежень.
Існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впевненості - одна крайність, стан повної непевності - це інша крайність; умова ризику, що займає положення між ними.
Стан впевненості існує, коли менеджер знає точно, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно і надійно передбачений, менеджер, як правило, вибере альтернативу з результатом. Однак, більшість організаційних рішень не приймається в стані впевненості.
Стан непевності превалює, коли менеджери не мають інформації, що могла б допомогти їм пророчити результат реалізації рішення. У подібних умовах рішення може з таким же успіхом прийматися за допомогою підкидання монетки! Іноді деякі організаційні рішення приймаються саме в такий спосіб.
Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій ситуації. Менеджер, що наймає додатково трьох контролерів, намагаючись знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що сходять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контролери зможуть усунути всі браковані товари. І існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.
Однак минулий досвід компаній з використання спеціальних контролерів може свідчити про те, що існує розумна ймовірність, що використання їх у цій ситуації буде ефективним для фірми. Подібні ситуації характеризуються умовою ризику. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, зв´язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери досить рідко можуть визначити, що яке-небудь конкретне рішення має, можна сказати, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути, звичайно, порівняний відносно, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами.
Прийняття рішень в умовах ризику
Якби менеджер міг визначити, яку стратегію приймуть його конкуренти, і знати, як майбутні умови вплинуть на його рішення, процес прийняття рішення був би простий. Менеджери підрахували б ефект, що приносить кожен варіант, і потім вибрали ту стратегію, що пропонує саму високу віддачу.
На жаль, управлінські рішення рідко приймаються в стані подібної впевненості. Компанія не може передбачити, що приймуть її конкуренти чи які економічні умови будуть у майбутньому. Замість цього вона керується припущеннями про те, які умови, відомі як «стан економіки», будуть у майбутньому. Стан економіки - це умови, в яких приймаються рішення, у подібних випадках менеджер приймає рішення в умовах ризику.
Всі методи прийняття управлінських рішень можна об´єднати в групи.
1. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті й реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік - неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.
2. Колективний метод обговорення і прийняття рішень.
Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедуру - колективного прийняття рішень.
Кожен керівник повинен пам´ятати, що його рішення має бути проблемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так і у втіленні рішення в життя. Не слід забувати й про тих, кого ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демократичною, і ефективною. Розробляючи та приймаючи рішення, лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії.
На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі та поглинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і швидше. Але переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі. Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконання. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократичній атмосфері.
Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь у рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення так, щоб вони стали більш прийнятними для виконання.
Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень - «мозковий штурм», або «мозкова атака».
Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова «мозкової атаки» - це створення обставин, сприятливих для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.
3. Метод Дельфі - це багатотурова процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування опрацьовуються і повідомляються результати й оцінки.
Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому - відповідь, яка відрізняється від інших, слід аргументувати, або ж змінити оцінку може експерт. Після стабілізації оцінок опитування призупиняється і приймається пропозиція експерта або скореговане рішення.
4. Кількісні методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, який пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою комп´ютерної техніки) великої кількості інформації.
5. Індивідуальні стилі прийняття рішень. У науці виділяють наступні різновиди особистих профілів рішень:
а) рішення врівноваженого типу - властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованою вихідною моделлю, яка виникає в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання;
б) імпульсивні рішення - характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями за їх перевіркою і уточненням;
в) інертні рішення є результатом дуже невпевненого і обережного пошуку;
г) ризиковані рішення нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики;
д) рішення обережного типу - характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез і критичністю.
6.Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає в тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, які відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання.
7.Методи теорії ігор. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби тощо. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). Під конфліктом розуміють будь-яке неспівпадання інтересів сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника, кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів.
Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з урахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.
Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з´ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість.
9. Аналітично-систематаційний метод. Цей метод включає три складові частини:
· аналіз ситуації;
· аналіз проблеми;
· аналіз рішення.
Аналіз ситуації передбачає з´ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення.
Аналіз проблеми. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути. Відхилення дійсності від бажаного стану можуть бути як позитивними, так і негативними.
Аналіз рішення. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється в такій послідовності:
1. Визначають привід для рішення - мету.
2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення.
3. Класифікують та оцінюють цільові установки, встановлюють та оцінюють мету.
4. Розробляють та зважують альтернативи.
5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх імовірність та важливість.
6. Приймають остаточне рішення.
