Роль и место ситуационного анализа в процессе деятельности по связям с общественностью

 

Ситуационный анализ используется в менеджменте, маркетинге, связях с общественностью (паблик рилейшнз) и, как уже отмечалось, представляет собой системную деятельность, связанную с исследованием внутренней и внешней среды различных организаций и структур — коммерческих, некоммерческих, государственных и др. Результаты ситуационного анализа находят отражение в прогнозировании деятельности организаций и ее стратегическом планировании, бизнеспланах, планах маркетинговых коммуникаций и мероприятий по связям с общественностью.

 

С точки зрения маркетинга и паблик рилейшнз анализ ситуации резюмирует преобладающие тенденции, влияющие на положение компании на рынке, а также ее отношения с наиболее значимыми аудиториями и группами общественности. Ситуационный анализ может опираться на данные ранее проведенных исследований рынка, в частности на сведения о том, что известно потребителям о продукте и каково их отношение к нему. Такие данные позволяют сформулировать более объективное видение ситуации и направить маркетинговый план в нужное русло. Для оценки текущей ситуации полезно сравнить ее с более ранними данными, т.е. обратиться к ее истории. Таким образом, маркетинговый подход к анализу ситуации предполагает учет всех изменений, которые могли произойти на рынке и в экономике в целом, с целью выяснения всех факторов, способных повлиять на ситуацию [см.: Маркони].

 

Для более полного представления о сущности и роли ситуационного анализа представляется необходимым ввести его в общий контекст корпоративного менеджмента, который начинается и должен постоянно сопровождаться стратегическим анализом или комплексной диагностикой компании [см.: Мазур... С. 56—58]. Стратегический анализ компании предпринимается в целях мониторинга ее места и положения на рынке; определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса; исключения кризисных ситуаций. С точки зрения корпоративного менеджмента задача ситуационного анализа заключается в определении ситуации, в которой находится компания с учетом ее места в общем экономическом пространстве, воздействующих на нее факторов, а также всех ее характеристик. В качестве компонентов ситуационного анализа выделяют:

 

• анализ сильных и слабых сторон компании в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT анализ);

 

• анализ стратегической позиции, занимаемой компанией;

 

• анализ сегментов рынка;

 

• анализ конкуренции;

 

• позиционный анализ.

 

Таким образом, стратегический анализ компании начинается с ситуационного анализа, в ходе которого выясняется позиция компании и формируется проблемное

поле задач. Следует подчеркнуть, что ситуационный анализ определяет всю последующую диагностику, включая цели и направления дальнейших исследований. Результаты анализа используются для разработки стратегии развития компании.

Рассмотрим роль и место ситуационного анализа в процессе деятельности по связям с общественностью. Сегодня связи с общественностью рассматриваются в основном как коммуникативная функция менеджмента, с помощью которой организации адаптируются к окружающей среде для достижения целей своего существования. РR деятельность при таком подходе должна начинаться с осмысления текущей ситуации, что позволяет прогнозировать возможные тенденции ее развития и принимать управленческие решения, способствующие установлению и поддержанию благоприятных отношений между субъектом РК и его общественностью.

Ситуационный анализ принято рассматривать как первый шаг аналитического этапа РRдеятельности, без которого невозможно перейти к выработке стратегических решений и составлению стратегического плана реализации коммуникационной программы. Стратегическое планирование деятельности ПО связям с общественностью должно исходить из решения проблем той или иной организации, выявленных с помощью ситуационного анализа, а программа РRдеятельности должна стать инструментом поддержки стратегических задач организации. Как правило, РR программа включает в себя следующие элементы:

· анализ ситуации с выявлением заложенных в ней проблем и возможностей

· постановку целей и задач; анализ и характеристику ключевых аудиторий

· выработку стратегии и тактики; календарный и бюджетный планы; оценку эффективности.

 

Следует отметить, что ни одна программа или кампания не начинается сама по себе, без тщательного исследования и анализа ситуации. Если анализ выявляет одну или несколько проблем, негативно влияющих на организацию, то речь идет о реактивном РRдеятельности с целью устранения или смягчения отрицательных характеристик ситуации. Если же в ситуации выявляются позитивные моменты, а также возможности, которые будут способствовать укреплению имиджа или репутации компании, то может быть принято решение о проективной программе или кампании (см. 1.2). Как отмечают авторы классического учебника по паблик рилейшнз С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум, ситуационный анализ включает фоновую информацию, позволяющую получить полный набор сведений о ситуации с тем, чтобы уточнить постановку проблемы [см.: Катлип... С. 386 —388].

В отличие от анализа ситуации в менеджменте и маркетинге, в паблик рилейшнз рекомендуется начинать анализ с внутренней ситуации, используя существующие материалы об организационной политике, процедурах и действиях, связанных с конкретной проблемой. При этом в поле зрения РRспециалиста должны попасть структуры организации и протекающие в них процессы, имеющие отношение к выявленной проблеме, сведения об истории возникновения проблемы, о действиях, предпринимаемых ответственными лицами организации. Анализ внутренней ситуации предполагает проведение коммуникационного аудита — полного анализа коммуникаций организации с целью выявления ее коммуникационных потребностей и возможностей, а также для внесения необходимых изменений в ее коммуникационную деятельность. Во время коммуникационного аудита рекомендуется провести интервью с руководством компании и другими ключевыми группами общественности; оценить эффективность работы со СМИ; критически проанализировать материалы для прессы, содержание вебсайта и других коммуникационных источников.

После того, как ситуация внутри организации исследована, можно перейти к внешним аспектам', к изучению истории возникновения проблемы за пределами организации, выяснению, кого и как затрагивает данная проблема и связанная с ней ситуация. Анализ множественных факторов позволяет представить масштабы проблемной ситуации и предпринять соответствующие меры, чтобы не допустить ее перерастания в кризис. Как уже отмечалось, одним из результатов ситуационного анализа может стать решение о необходимости реализации PRпрограммы или проведения РRкампании. Важной его составляющей является анализ групп общественности и стейкхолдеров (людей, вызывающих доверие общественности), на основе которого разрабатывается стратегия последующих действий и коммуникации. С этой точки зрения анализ ситуации должен показать, в какой мере различные группы людей Ощущают потребность в информации и как >ни ее используют, а также выяснить, как они воспринимают данную; ситуацию, степень их вовлеченности и сопричастности.

Таким образом, анализ внутренних и внешних факторов ситуации позволяет РRспециалистам оценить сильные и слабые стороны организации, выявить ее возможности и угрозы, исходящие от внешней среды (SWOTанализ). Тщательно проведенный ситуационный анализ помогает определить не только актуальную на данный момент проблему организации и дать мотивацию для начала РRдеятельности, но и ее, какие дополнительные исследования необходимо провести. Кроме радиационных исследований, которые концентрируются на результатIX коммуникационной деятельности (таких, как изменения в отношении или поведении стейкхолдеров), аудит коммуникаций в рамках ситуационного анализа может стать отправной точкой для выявления степени интеграции коммуникаций. Аудит дает возможность выявить особые места, нуждающиеся в исправлении, или, напротив, удачные: решения, которые целесообразно воспроизвести в дальнейшей работе

1. По результатам аудита составляется план действий, направленный на усиление интеграции и улучшение качества коммуникации.

При проведении ситуационного анализа используются практически с методы социологических исследований, о которых речь пойдет ниже.

2. Структура ситуационного анализа как метода стратегического планирования деятельности по связям с общественностью

Посмотрим, как используется ситуационный анализ в стратегическом планировании деятельности по связям с общественностью, взяв за основу подход, предложенный американским специалистом Р. Смитом. Стратегическое планирование РR деятельности начинает с этапа исследования, формирующего последующий выбор стратегии и тактики коммуникаций. Этот этап включает в себя три шага: анализ ситуации, анализ организации и анализ групп общественности. Второй и третий этапы связаны с разработкой стратегии и тактики коммуникативной деятельности с выходом на реализацию стратегического плана. На четвертом этапе проводится итоговое или оценочное исследование.

Что же представляет собой формирующее исследование? На данном этапе РRспециалист собирает всю существующую предварительную информацию и создает программу исследований для получения дополнительной информации, необходимой для принятия решений, которые будут осуществляться на этапе планирования.

Шаг 1: анализ с и т у а ц и и. Этот шаг является важнейшим для начала всего процесса стратегического планирования. Все субъекты РRдеятельности (специалисты, занимающиеся планированием и последующей реализацией проекта, представители заказчика или клиента, руководство организации) должны прийти к единому мнению относительно природы проблемы, на решение которой и будет направлена РRдеятельность. При этом следует различать акции, программы, кампании. Акции — это одиночные и обычно краткосрочные РRдействия, направленные на решение определенной задачи, например: проведение дня открытых дверей или церемонии открытия. Программы — непрерывная РR деятельность, направленная на решение нескольких задач, связанных с определенной целью. Как правило, программы носят долгосрочный характер, постоянно осуществляются и сконцентрированы на поддержании отношений с определенной группой общественности, например: программа по взаимодействию районной администрации с жителями района или программа по работе с сотрудниками организации. Наконец, кампании — систематизированные комплексы РRдеятельности, направленные на решение определенной проблемы и имеющие конкретную конечную цель, которая должна быть достигнута в течение ограниченного времени, например: кампания по уменьшению травматизма на дорогах, связанного с управлением автомобилем в нетрезвом состоянии, или кампания по улучшению морального климата в организации.

Итак, первый шаг в любом эффективном РRплане — тщательное и точное определение ситуации, в которой находится та или иная организация. При этом под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, с которой сталкивается организация, а под проблемой — вопрос, требующий разрешения. Без ранней и четкой формулировки ситуации, с которой предстоит иметь дело, невозможно провести эффективное исследование и определить цель коммуникационной программы на более поздних этапах процесса стратегического планирования.

 

ИЗ ЛЕКЦИИ:

Аудит заказчика обследование, вид аналитической деяти целью кот явл обследование основных направлений деяти заказчика, его возможностей, ресурсного потенциала, выявление его основных стратегий и тактик.

Краткое описание заказчика (краткая информация): численность персонала, структура управления.

Проведение исследования: кабинетные и полевые (на улице опросы)

SWOTанализ

PESTанализ

Анализ конкурентов

Ключевые факторы успеха

Все эти анализы (SWOT, PEST, SNW) все разновидности факторного анализа. Все это позволяет выйти к ключевым факторам успеха.

В SWOT анализе нужно не просто рисовать таблицу с сильными и слабыми сторонами, но и делать выводы.Группировка какихто факторов кот позволяют в случае совместной реализации этих факторов, получить компании весь синергетический эффект. Выводами явл выявление сильных эффективных группировок факторов.

PEST анализ изучает внешнюю среду компании с точки зрения того как на компанию влияют след группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические. К полит относится: законодательная система (надо проанализировать как законодательные изменения повлияют на компанию); эконом факторы: изучаем состояние компании во внешней среде, изучаем акционерное общество, анализируем деловую репутацию компании и репутационную стоимость. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PESTанализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

SNWанализ дополнение к SWOT анализу, здесь помимо слабых и сильных сторон изучаются нейтральные факторы. Здесь нет ответа на вопрос пользу принесут эти факторы или ущерб, поэтому они в группе нейтральных. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Таким образом, при SNWанализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S – (сильная).

 

План график, диаграмма Ганта, сетевой график: возможности инструментария

План проекта представляет собой модель, описывающую реальный проект в терминах задач, ресурсов, сроков, затрат.

Задача – деят-ть, осуществляемая в рамках проекта, для достижения опред. рез-та. Задачи явл. основными блоками, из к-ых строится любой проект, они представляют работу, к-ую нужно выполнить для достижения поставленной цели. Во всем проекте набор задач характеризуется их логической последовательностью, а каждая задача - длительностью и требованиями к ресурсам. Ресурсы - исполнители, оборудование и мат-лы, необходимые для выполнения задачи.

Проект, к.п., содержит большое кол-во задач, поэтому весь их набор необходимо представить в виде укрупненных групп, логически связанных между собой. Так формируются суммарные задачи (фазы).

Веха (milestone) - задача, достижение рез-та к-ой особенно важно для проекта. Вехой мб завершающая задача фазы. К.п., веха используется для обозначения окончания основных этапов проекта.

Длительность задачи (duration) - время, которое запланировано для работы над задачей.

Трудозатраты - кол-во единиц рабочего времени, необходимое исполнителю для выполнения задачи. Трудозатраты отличаются от длительности задачи. Исполнителю может потребоваться 24 часа на выполнение задачи, а длительность задачи - 8 часов. Это означает, что на выполнение данной задачи необходимо назначить не менее 3 исполнителей.

После установления списка задач проекта, длительностей задач, необходимо указать, как задачи взаимосвязаны друг с другом, их логическую зависимость. Зависимости определяют логику связи одной задачи с другой, показывая, как одна задача влияет на другую. Например, задача No2 начинается только когда закончится задача No1, или задача No1 и задача No2 начинаются обязательно в одно время.

1. ПЛАН-ГРАФИК. Календарный план. В форме таблицы, содержит след. основные пар-ры:
• этапы PR-кампании в их хронологической послед-сти, обязательным ус-вием начала след. этапа яв-ляется

завершение предыдущего;

• формы отчетности по этапу (аналитич. отчет, стратегический план кампании, итоговый отчет) с указанием ответственных за выполнение этапа. Иногда включается графа «стоимость этапа» (в этом случае мы имеем комбинацию календарного и бюджетного планир-я).

• каждый из этапов разбивается на подэтапы и основные операции (возможна детализация на фазы и подфазы), указываются сроки их осуществления и формы отчетности но ним.

Удобство в том, что все этапы и операции расписываются как строго последовательные, имеется возм-ть контролировать сроки их выполнения. Однако на практике далеко не всегда возможно распределить все операции именно как последовательные.

2. ДИАГРАММА ГАНТТА (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) — популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), к-ый используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту. Один из м-дов планир-я проектов.

Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом в 1910 г.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. На диаграмме мб отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели послед-ти и завис-ти работ, вехи, метка текущего момента времени «Cегодня» и др.

Ключевое понятие диаграммы - «Веха» - метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, послед-сти в выполнении различных работ.

В соответствии со сроком, отведенным по проекту каждой задаче, он откладывается на временной шкале. Дата на сегодняшний день является как бы границей, по левую часть от которой подразумевается, что уже выполнено, по правую – что еще предстоит сделать.

Недостатки: диаграмма не отображает значимости или ресурсоемкости работ, сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность. Эти недостатки сильно ограничивают ее применение на практике. Тем не менее, в подходящих проектах использование диаграммы Гантта позволяет:

· визуально оценить послед-сть задач, их относительную длит-ть и протяженность проекта в целом;

 

· сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;

 

· детально проанализировать реальный ход выполнения задач.
3. СЕТЕВОЙ ГРАФИК отражает операции проекта, к-ые необходимо выполнить, логич. послед-сть и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций - критический путь. Сетевой график:

 

· раскрывает внутренние связи проекта и служит основой для календарного планирования работ.

 

· дает возможность оценить периоды времени, в течение к-ых выполнение операций может начинаться и
заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения.

 

· позволяет определить, какие операции являются "критическими" и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки. Критический путь - это самый длинный путь во всей сист-е операций; если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

Этот сложный, требующий больших трудозатрат и квалификации инструмент планирования в наибольшей степени отвечает содержательным требованиям PR-кампании: позволяет увидеть всю ее сложность, параллельность этапов; сопоставить их продолжительность. До составления блок-схемы целесообразно составить календарный план в его более простом варианте (например, в форме графика Гантта).

По форме PERT-диаграмма представляет собой пространственное (двухмерное) отражение соотношения этапов и акций PR- кампании, их последовательность и параллельность, начало и завершение, продолжительность. Главной особенностью данной модели является то, что она позволяет увидеть, что завершение одного этапа (например, начального) «вызывает к жизни» не один, а ряд последующих, которые, осуществляясь параллельно, в каких-то точках сходятся (например, на завершающей фазе кампании).

Основными наглядными элементами схемы PERT являются «кружки» и «черточки». Кружками обозначаются начало и завершение каждого этапа, черточками (в определенном масштабе) – их продолжительность. Под схемой указывается содержание каждого этапа (например, «1–2 – предварительный сбор информации», «9–10 – написание итогового отчета» и т.д.)

Отметим еще раз, что данная схема позволяет определить как общую продолжительность проекта, так и продолжительность, последовательность или параллельность каждого этапа.

 

Особенности ресурсного планирования и бюджетирования PR-кампании. Классификация ресурсов. Постоянные и переменные затраты. Доля покрытия рисков. Общая стоимость проекта PR-кампании

Рес-сы обеспечивающие компоненты деят-ти. С каждой работой можно связать потребность в ресурсах. В ходе операции входные ресурсы превращаются в выходные товары или услуги. Обычно в общем виде для операции требуются следующие входные ресурсы: люди, оборудование, мат-лы, энергия.

Управление рессами – одна из главных подсистем управления проектом. Включает процы планиря, закупок, поставок, распределения, учета и контроля рессов.

Понятие «ресурс» трактуется широко: все, чем располагает проект, — трудовые (осуществляют непосредственную работу с материальнотехнич. рессами), финансовые и материальнотехнич. ресурсы (сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические рес0сы, топливо, оборудование), время, ия, знания и технологии. Основная задача управления рессами — обеспечить их оптимальное использие для достижения конечной цели — формирования резта проекта с запланированными показателями.

В рамках календарного планиря работ по проекту описываются потребности в рессах. Управление рессами предусматривает ряд процессов закупки, поставки, распределение и управление запасами.

Основные принципы планирования ресурсов проекта.

На стадии планирования проводится анализ комплексов работ и потребляемых рессов. Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в рессах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок, а также основой распределения закупленных ресурсов по работам проекта.

Ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в т.ч.: разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

2 основных мда планиря рессов проекта:

1. Рессное планире при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект доп. Рессов на периоды перегрузок;

2. Планире при ограниченных рессах предполагает, что первоначально заданное колво доступных рессов не мб изменено и является основным ограничением проекта.

В резте рес. планиряя можно перейти к след. фазе управя рессами — оргции закупок и поставок. Основная задача закупочно поставочной фазы — обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. Этот процесс можно разделить на две части: закупки ресурсов и услуг (иногда на конкурсной основе); поставки на место производства работ.

Структура задач материальнотехнического обеспечения проектов: подготовка спецификаций и технич.условий, характеризующих колво и качво необходимого оборудования, машин и мехзмов, конструкций, матлов, работ, услуг; планире и оргция проца закупок; изучение возможных источников закупки рессов и переговоры с возможными поставщиками; отбор участников торгов; подготовка доктов для торгов; проведение торгов и принятие решения; заказ, переговоры о поставках; контроль за поставками с принятием необходимых мер в случае отклонений; разрешение конфликтов; взаиморасчеты, оргция бухучета; доставка, приемка и хранение товара; учет и контроль доставки.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ Подходы к бюджетированию:

1. оценка общей стоимости всего проекта. Общая стоимость включает 2 опции: стоимость мероприятий (все что связано с реализацией) и стоимость всего, что связано с пред и последующей деяттью (мониторинг, составление тз, оценка эффсти и т.п.).

2. под стоимостью и бюджетом PRкампании понимаются только стоимость реализации. Основные статьи расходов в рамках кампании:

1. Прямые расходы: аренда помещений; издержки на транспорт, связь, поддержание коммуникации, аренду оборудования, ПО, услуги спецов, не входящих в проектную команду, изготовление инфых матлов, рекламные размещения.

2. работа проектной команды. Руководитель, менеджеры, ивентменеджеры, медиа менеджеры. Мониторинг и райтинговые услуги мб отнесены и сюда и в первый пункт.

 

Бюджет дб обоснован. Обоснование приоритетом между колвом и качвом. В бюджете дб:

· обоснования к каждой статье

· обозначение путей получения срв из др. источников (напр., компетенция заказчика)

· обоснование колва

· обоснование стоимости товаров и услуг.

Наш заработок: комиссия от прямых расходов.

Доля покрытия рисков 5% бюджета или включить отдельную строчку в бюджет: "смета реализации антикризисных мер" и приложить обсчет реализации антикризисных мер.
Главная цель бюджетного планиря PRкампании – сделать ее наименее финансово рискованной, т.е. добиться наибольшей вероятти реализации промежуточ. и главных целей с пом. вкладываемых срв.

Основные затратообразующие факторы PRкампании: ее масштаб; наличие или отсутствие опыта оргции PRкампании вообще и подобных данной; харры и типы применяемых технологий; вовлеченность «чужих» мощностей (в т.ч. рабочей силы); широта спектра решаемых задач (напр., ассортимент товаров или услуг, «продвигаемых» данным проектом).

 

Постоянными (FC) называются затраты, величина которых не зависит от объемов выпуска продукции и остается неизменной в определенном диапазоне масштабов производства. По своей экономической сути постоянные затраты создают условия для осуществления целевой деятельности предприятия, они объективно существуют даже в том случае, если предприятие не производит продукцию, и меняются при изменении условий производства (введении в строй дополнительного оборудования, строительстве новых зданий) или при изменении цен. К постоянным затратам относятся затраты на аренду, амортизация основных средств, постоянная часть заработной платы административноуправленческого персонала с отчислениями на социальные нужды, расходы на содержание и поддержание в рабочем состоянии зданий и оборудования и т. д.

Переменные (VC) – это затраты, величина которых зависит от объемов выпускаемой продукции. По своей экономической природе переменные представляют собой затраты на реальное осуществление целевой деятельности, ради которой создано предприятие: они возникают в том случае, когда предприятие выпускает продукцию, и чем больше масштабы производства, тем больше их общая сумма. К переменным относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие детали, топливо и электроэнергию, заработную плату с отчислениями на социальные нужды основных производственных рабочих, расходы по сбыту и т. д.

 

Виды финансового планиря по харру и объему затрат:

· «удовлетворенческое» планире (минимальные вложения, позволяющие добиться некоего, не самого лучшего результата);

· «оптимизационное» планире (напр. на минимизацию рессов, максимизацию эффсти, максимизацию пропорции отношения рессов к затратам);

· аналитическое или стратегическое (напр. на реализацию задач, характеризующихся в будущем неопределенностью, процесс планиря идеального будущего состояния).

 

Основные принципы подготовки бюджета PRкампании:

· все бюджетные расходы дб сгруппированы по целевым статьямпрограммам;

· каждая целевая статья должна иметь ответственное лицо – исполнителя;

· проект целевой статьи должен состоять из 3 документов: анализ, финансовая ия (финансовый план), сопроводительные докты (копии контрактов, лицензий и т.д.).

 

Мды выделения финансовых срв на PRкампанию:

· метод фиксировано выделенного процента;

· метод соответствия затратам конкурентов;

· метод максимальных расходов;

· прибыль или превышение доходов над расходами.

 

Бюджет (смета) PRкампании, как и ее календарный план, является относительно самостоятельным документом,

подписываемым и визируемым соответствующими руководителями, и службами.