Глава 6. Привлечение кандидатов

Компания New Wave Consulting, консультирующая по вопросам управления по всему миру, только в Великобритании нанимает ежегодно около семидесяти выпускников высших учебных заведений. Еще несколько лет назад эта компания обладала репутацией очень привлекательного работодателя, предлагающего прекрасные карьерные возможности, и у нее практически не было трудностей с привлечением множества кандидатов из числа выпускников с очень хорошим образованием. Но за последние три года число кандидатов-выпускников снижалось, и в прошлом году оно оказалось на 30 процентов ниже обычных показателей в прошлом. Проконсультировавшись с рекламным агентством и советниками по подбору персонала, компания попыталась изменить свою Рекламную стратегию и повысила исходный оклад новых работников — выпускников. Несмотря на это, число кандидатов-выпускников, как будто последовавших примеру предыдущих, так и оставалось на уровне прошлого года. Таким образом, хотя тенденция к уменьшению числа кандидатов-вьпускников, казалось, была приостановлена, не было ни малейшего признака, что это число начнет расти. Тогда начальник отдела по работе с персоналом New Wave обратился за советом к дипломированному психологу BPS, попросив его предложить способы, как увеличить число кандидатов-выпускников, и описать возможные последствия этих способов.

Сначала психолог указал на влияние уменьшившегося числа кандидатов на число подходящих кандидатов, ослаблявшее коэффициент отбора. Из-за более низкого коэффициента отбора соотношение прибылей и затрат процесса отбора кандидатов-выпускников значительно ухудшалось. Это позволило начальнику отдела по работе с персоналом получить обязательство правления, что будут приняты радикальные меры по улучшению ситуации.

Большинство выпускников впервые узнавали о New Wave на специальных презентациях компании, которые проводились в их университетах для вербовки будущих сотрудников.

Психолога заинтересовал факт, что некоторые конкуренты New Wave изменили ключевые моменты первого знакомства с их компаниями, в то время как New Wave ничего не меняла. В частности, конкуренты изменили способ представления своей компании и предлагаемых ею возможностей, и начали посылать на подобные презентации опытных консультантов из числа своих сотрудников.

На основании проведенного исследования психолог порекомендовал компании New Wave уделять больше внимания — на презентациях и в рекламных объявлениях — позитивным реалистическим описаниям типа работы, предлагаемой выпускникам в их первые годы в компании, а также более подробно и ясно объяснять потенциальным кандидатам дальнейшие возможности карьерного роста. Кроме того, рекомендовалось чаще посылать на презентации опытных консультантов New Wave — для совместной работы с агентами по найму кадров компании. Выполнив предложенные рекомендации, в компании обнаружили, что число кандидатов снова начало расти; вдобавок на стадии структурированного интервью выяснилось, что кандидаты лучше информированы о компании.

Несомненно, становится все труднее привлекать желаемое число кандидатов высокого уровня для заполнения ключевых вакансий во многих сферах промышленности и интеллектуального труда. В некоторой степени это результат сокращения числа квалифицированных и опытных работников в отдельных секторах, как например в здравоохранении и образовании. Персел и Персел (Purcell and Purcell) (1998) определяют следующие новые понятия на рынке труда: аутсорсинг (например заключение субконтрактов) и инсорсинг (использование труда временных работников). Эти явления влияют на число подходящих квалифицированных и опытных работников, которые присутствуют на традиционных рынках рабочей силы. Причины этого, скорее всего, связаны с тем, что изменилось распределение полномочий работодателя и работника, а также карьерные ожидания и амбиции. Эта ситуация подтолкнула исследователей и практиков описать «войну за талант», когда работодатели вынуждены прилагать гораздо больше, чем обычно, усилий, чтобы привлечь и удержать персонал высокой квалификации.

Как показывает схема анализа полезности, описанная в Главе 5, когда число кандидатов на какую-либо вакансию сокращается, коэффициент отбора возрастает. Чем ближе к единице коэффициент отбора (то есть «один кандидат на каждую вакансию»), тем меньше выигрыш в рентабельности от любого процесса отбора. Следовательно, организации явно выгодно привлекать как можно больше подходящих квалифицированных и опытных кандидатов. Однако следует уделить внимание не только количеству, но и качеству. Большое число низкоквалифицированных кандидатов неэффективно с точки зрения затрат, потому что большая часть кандидатов будет отсеяна (это напрасная трата времени) до момента принятия решения об отборе (где имеет значение коэффициент отбора). Смит и Робертсон (Smith and Robertson) (1993a) выдвигают предположение, что согласно Методу приближенного подсчета процесс подбора должен итоге обеспечивать десять подходящих квалифицированных и опытных кандидатов для каждой вакансии.