Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные выпады внешней среды. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач управляющей команде фирмы необходимо четко представлять поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.
Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
SWOT-анализ – это анализ сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней окружающей среды. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
SWOT-анализ состоит из трех этапов:
1. сбор информации;
2. построение матрицы SWOT-анализа;
3. соотнесение сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами внешней среды и определение направлений деятельности, а также комплекса мероприятий для достижения желаемых целей.
На первом этапе проводится внутренний аудит компании и аудит внешней среды.
В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка:
- рынок программных продуктов расширяется. Производственная деятельность и учет в организациях различных сфер бизнеса компьютеризированы. Реалии ведения бизнеса требуют постоянного сопровождения установленных программных продуктов и обновления их версий, поэтому ООО «Свое решение» следует планово расширять номенклатуру программных продуктов и оказываемых услуг за счет выхода на новых поставщиков;
- покупатели ООО «Свое решение» - компании со сложившим имиджем на рынке, стремящиеся приобретать услуги по качеству соответствующие цене и укрепляющие их статус;
- сбыт продуктов и услуг ООО «Свое решение» налажен в регионе, но необходимо усилить продвижение продукции и услуг путем участия в ярмарках и выставках, проводимых за его пределами. Для поддержания уровня сбыта в регионе и его расширения необходимо постоянное обновление предлагаемых на рынок продуктов;
- при анализе конкурентной среды целесообразно рассмотреть конкурентные силы по М.Портеру. Наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами. Так главным конкурентом ООО «Свое решение» является компания «Онлайн», так как имеет большой ареал обслуживания клиентов, достаточно широкий ассортимент предлагаемых на рынок программных продуктов и осуществляет лицензирование. На региональном рынке спрос на программные продукты растет быстрыми темпами, поэтому конкурентная борьба является умеренной. В конкурентной борьбе ООО «Свое решение» может использовать следующие средства: улучшить характеристики предлагаемых на рынок продуктов, еще более повысить уровень обслуживания клиентов, увеличить сроки гарантийного обслуживания и по возможности снизить цены. Этих мероприятий можно добиться путем оптимизации сотрудничества с поставщиками.
Поставщики могут диктовать свои условия на рынке, их конкурентная
сила повышается, когда предложение их продукции на рынок ограничено. ООО «Свое решение» имеет в качестве поставщиков несколько фирм, они не являются коалицией и борются за расширение круга своих клиентов. Поэтому компания может совершать выбор поставщика по уровню качества поставляемых продуктов и цене.
На пути вхождения новых фирм на рынок барьером может явиться приверженность потребителей к продуктам и услугам ООО «Свое решение», гарантирующим высокое качество, достойный уровень обслуживания и приемлемые цены. Также барьером может явиться уже созданная сбытовая сеть, доступ к которой для новичка будет закрыт.
Потребители также могут диктовать свои условия. Но ООО «Свое решение» стремится регулярно повышать уровень информированности потребителей о продуктах и услугах фирмы, соблюдать их требования к качеству продуктов и уровню обслуживания, использовать гибкую политику цен.
- экономическая ситуация в стране может внести свои коррективы в развитие бизнеса. Ожидаемая инфляция может повысить цены на продукты и услуги. В связи с этим можно ожидать снижение покупательской способности, обострение конкурентной борьбы и кризис расчетов;
- налоговое законодательство также оказывает влияние на бизнес. Хотя в стране проводится политика ослабления налоговой нагрузки на предпринимателей, налоговые ставки остаются достаточно высокими (в частности страховые взносы во внебюджетные фонды).
В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес-процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.
Рассматриваются следующие факторы анализа:
- управленческая команда ООО «Свое решение» - молодые квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий, но не имеющие опыта в управлении организацией. Их стаж управленческой деятельности – 4 года (со дня основания фирмы). В процессе предпринимательской деятельности они постигают азы принятия управленческих решений, разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;
- как таковая маркетинговая служба в ООО «Свое решение» отсутствует. Ее функции выполняет управленческая команда, занимаясь рекламой, PR-мероприятиями. Маркетинговая стратегия на фирме не продумана и по многим параметрам уступает стратегии конкурентов;
- персонал фирмы подобран квалифицированный, заинтересованность в продвижении услуг и продуктов фирмы достигается формой оплаты в %-ах от выручки. Заключение договоров с новыми клиентами поощряются премией. Стратегические задачи компании доведены до каждого члена коллектива и все нацелены на их достижение;
- сбыт продуктов и услуг ООО «Свое решение» подвержен сезонности, поэтому график отпусков сотрудников подстроен под периоды спада спроса;
- поскольку компания ООО «Свое решение» существует на рынке всего 3 года, доля рынка, занимаемая ею значительно меньше, чем у конкурентов. Наибольшую долю занимает главный конкурент компания «Онлайн». Конкурентные преимущества имеют и другие компании. Основным преимуществом ООО «Свое решение» является гибкая политика цен на продукты и предоставляемые услуги.
Таким образом, на основании внутреннего маркетингового аудита были выявлены сильные и слабые стороны ООО «Свое решение».
Сильные стороны:
1. оптимальное соотношение цена/качество продукта, предлагаемого на рынок;
2. высокий уровень обслуживания;
3. квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий;
4. стратегические задачи компании доведены до каждого члена коллектива, все нацелены на их достижение;
5. мотивация персонала на расширение клиентской базы;
6. гибкая политика цен.
Слабые стороны:
1. отсутствие опыта руководства компанией у управленческой команды;
2. отсутствие маркетинговой службы, непродуманность маркетинговой стратегии;
3. собственный бренд не разработан;
4. рекламная поддержка слабая;
5. высокая арендная плата за офисное помещение;
6. высокие и плохо контролируемые накладные расходы;
7. относительно низкий уровень рентабельности.
Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании.
Возможности:
1. расширение рынка программных продуктов;
2. созданная сеть постоянных покупателей;
3. плановое расширение номенклатуры программных продуктов за счет выхода на новых производителей;
4. усиление продвижения продуктов и услуг, участие в большом числе тематических ярмарок и выставок.
Угрозы:
1. снижение покупательской способности и кризис расчетов в связи с ожидаемой инфляцией;
2. усиление активности конкурентов и обострение конкурентной борьбы;
3. высокие налоговые ставки;
4. вторжение на рынок новых компаний.
На втором этапе осуществляется построение матрицы SWOT-анализа. Результаты анализа заносятся в базовую матрицу SWOT, которая приведена в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - SWOT-анализ базовый
| Наименование | Подробное описание |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | |
| оптимальное соотношение цена/качество продукта, предлагаемого на рынок | создает устойчивое конкурентное преимущество и положительный имидж компании |
| высокий уровень обслуживания | создает устойчивое конкурентное преимущество и положительный имидж компании |
| квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий | обеспечивают высокое качество продуктов и услуг, предлагаемых на рынок |
| стратегические задачи компании доведены до каждого члена коллектива, все нацелены на их достижение | обеспечение достижения стратегических целей компании |
| мотивация персонала на расширение клиентской базы | увеличение доли на рынке, занимаемой компанией |
| гибкая политика цен | расширение клиентской базы |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | |
| отсутствие опыта руководства компанией у управленческой команды; | принятие неоправданных управленческих решений |
| отсутствие маркетинговой службы, непродуманность маркетинговой стратегии; | снижение возможностей расширения сбытовой сети |
Продолжение таблицы 2.8
| Наименование | Подробное описание |
| собственный бренд не разработан | отсутствие информации о компании на рынке |
| рекламная поддержка слабая | снижение возможностей расширения сбытовой сети |
| высокая арендная плата за офисное помещение | снижение объема прибыли |
| высокие и плохо контролируемые накладные расходы | снижение объема прибыли |
| относительно низкий уровень рентабельности | снижение объема прибыли |
| ВОЗМОЖНОСТИ | |
| расширение рынка программных продуктов | увеличение объема сбыта и суммы прибыли |
| созданная сеть постоянных покупателей | увеличение объема сбыта и суммы прибыли |
| плановое расширение номенклатуры программных продуктов за счет выхода на новых производителей | увеличение объема сбыта, снижение издержек |
| усиление продвижения продуктов и услуг, участие в большом числе тематических ярмарок и выставок | увеличение объема сбыта и суммы прибыли |
| УГРОЗЫ | |
| снижение покупательской способности и кризис расчетов в связи с ожидаемой инфляцией | уменьшение суммы прибыли |
| усиление активности конкурентов и обострение конкурентной борьбы | возможность увеличения затрат на усиление конкурентных преимуществ фирмы |
| высокие налоговые ставки | уменьшение суммы прибыли |
| вторжение на рынок новых компаний | потеря определенного количества клиентов и суммы прибыли |
Далее составим стандартную матрицу SWOT-анализа в таблице 2.9.
На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и тщательности мониторинга.
Составим матрицу угроз со стороны конкурентных сил в таблице 2.10.
Таблица 2.9 – Стандартная матрица базового SWOT-анализа
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ |
| 1. оптимальное соотношение цена/качество продукта, предлагаемого на рынок; 2. высокий уровень обслуживания; 3. квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий; 4. стратегические задачи компании доведены до каждого члена коллектива, все нацелены на их достижение; 5. мотивация персонала на расширение клиентской базы; 6. гибкая политика цен. | 1. расширение рынка программных продуктов; 2. созданная сеть постоянных покупателей; 3. плановое расширение номенклатуры программных продуктов за счет выхода на новых производителей; 4. усиление продвижения продуктов и услуг, участие в большом числе тематических ярмарок и выставок. |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | УГРОЗЫ |
| 1. отсутствие опыта руководства компанией у управленческой ко-манды; 2. отсутствие маркетинговой службы, непродуманность маркетинговой стратегии; 3. собственный бренд не разработан; 4. рекламная поддержка слабая; 5. высокая арендная плата за офисное помещение; 6. высокие и плохо контролируемые накладные расходы; 7. относительно низкий уровень рентабельности. | 1. снижение покупательской способности и кризис расчетов в связи с ожидаемой инфляцией; 2. усиление активности конкурентов и обострение конкурентной борьбы; 3. высокие налоговые ставки; 4. вторжение на рынок новых компаний. |
Таблица 2.10 – Анализ угроз со стороны конкурентных сил
| Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | ||
| Разрушительные (Р) | Тяжелые (Т) | Легкие (Л) | |
| Высокая (В) | ВР снижение покупательской способности и кризис расчетов в связи с ожидаемой инфляцией | ВТ усиление активности конкурентов и обострение конкурентной борьбы | |
| Средняя (С) | СТ высокие налоговые ставки | ||
| Низкая (малая вероятность) (Н) | НЛ вторжение на рынок новых компаний |
В поле немедленного реагирования попадают угрозы снижения покупательской способности и кризис расчетов в связи с ожидаемой инфляцией и усиления активности конкурентов и обострение конкурентной борьбы. Угрозу снижения покупательской способности и кризис расчетов в связи с ожидаемой инфляцией компания может уменьшить за счет обдуманного снижения цен на услуги и путем страхования от задержки расчетов. Угрозу усиления активности конкурентов и обострение конкурентной борьбы компания может снизить за счет планомерного наращивания конкурентных преимуществ по цене, качеству продуктов и уровню обслуживания.
Составим матрицу возможностей, предоставляемых рынком, в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – Анализ возможностей, предоставляемых рынком
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей | ||
| Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) | |
| Высокая (В) | ВС расширение рынка программных продуктов | ВУ плановое расширение номенклатуры программных продуктов за счет выхода на новых производителей | ВМ |
| Средняя (С) | СС созданная сеть постоянных покупателей | СУ | СМ усиление продвижения продуктов и услуг, участие в большом числе тематических ярмарок и выставок |
| Низкая (Н) | НС | НУ | НМ |
Матрица возможностей показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают возможности расширения рынка программных продуктов и созданная сеть постоянных покупателей. Данные возможности предполагают применение одной из стратегий роста.
Далее с учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны», «Угрозы - сильные/слабые стороны» и составляется матрица комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон в таблице 2.12.
На заключительном этапе SWOT-анализа формулируются основные стратегические направления с учетом их важности на основании результатов матриц, сформированных в таблицах 2.10, 2.11, 2.12.
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников. Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования по мере возможности. Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.
Далее производится более точный анализ на основе количественных показателей и оценок, объеденных в таблице 2.13.
Таким образом, для осуществления SWOT-анализа были выбраны основные параметры, влияющие на развитие деятельности ООО «Свое решение» на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Были рассмотрены основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на экономическую безопасность компании. Результаты оформлены в матрицу SWOT-анализа.
Таблица 2.12 – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
| Описание | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ||||||||||||
| ВОЗМОЖНОСТИ | оптимальное соотношение цена/качество продукта, предлагаемого на рынок | высокий уровень обслуживания | квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий | стратегические задачи компании доведены до каждого члена коллектива, все нацелены на их достижение | мотивация персонала на расширение клиентской базы | гибкая политика цен | отсутствие опыта руководства компанией у управленческой команды | отсутствие маркетинговой службы, непродуманность маркетинговой стратегии | собственный бренд не разработан | рекламная поддержка слабая | высокая арендная плата за офисное помещение | высокие и плохо контролируемые накладные расходы | относительно низкий уровень рентабельности | |
| расширение рынка программных продуктов | закрепление устойчивого положения на региональном рынке | достижение стратегических целей компании | принятие неоправданных управленческих решений | отсутствие информации о компании на рынке | ||||||||||
| созданная сеть постоянных покупателей | создание положительного имиджа компании | увеличение доли компании на рынке | ||||||||||||
| плановое расширение номенклатуры программных продуктов за счет выхода на новых производителей | создание устойчивого конкурентного преимущества | расширение клиентской базы | снижение возможностей расширения сбытовой сети | снижение возможностей расширения сбытовой сети | снижение объема прибыли | снижение объема прибыли | снижение объема прибыли | |||||||
| УГРОЗЫ | снижение покупательской способности и кризис расчетов в связи с ожидаемой инфляцией | снижение объема прибыли | снижение объема прибыли | усилия коллектива могут быть сведены к минимуму | снижение объема прибыли | снижение объема прибыли | снижение объема прибыли | снижение объема прибыли | снижение объема прибыли | |||||
| усиление активности конкурентов и обострение конкурентной борьбы | увеличение затрат на усиление конкурентных преимуществ | усилия коллектива могут быть сведены к минимуму | увеличение затрат на создание конкурентных преимуществ | трудности в привлечении клиентов | возможность потери части потенциальных клиентов |
Были проведены анализ угроз со стороны конкурентных сил и анализ возможностей, предоставленных рынком, и также оформлены в матрицу.
Таблица 2.13 – Взвешенная бальная оценка
| Показатели | Значимость | Оценка | Взвешенная оценка в баллах | Доля |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | ||||
| 1. оптимальное соотношение цена/качество продукта, предлагаемого на рынок; 2. высокий уровень обслуживания; 3. квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий; 4. стратегические задачи компании доведены до каждого члена коллектива, все нацелены на их достижение; 5. мотивация персонала на расширение клиентской базы; 6. гибкая политика цен. Всего: | 0,031 0,122 0,031 0,302 0,378 0,136 | |||
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ||||
| 1. отсутствие опыта руководства компанией у управленческой команды; 2. отсутствие маркетинговой службы, непродуманность маркетинговой стратегии; 3. собственный бренд не разработан; 4. рекламная поддержка слабая; 5. высокая арендная плата за офисное помещение; 6. высокие и плохо контролируемые накладные расходы; 7. относительно низкий уровень рентабельности. Всего: | 0,110 0,088 0,220 0,220 0,165 0,132 0,065 | |||
| ВОЗМОЖНОСТИ | ||||
| 1. расширение рынка программных продуктов; 2. созданная сеть постоянных покупателей; 3. плановое расширение номенклатуры программных продуктов за счет выхода на новых производителей; 4. усиление продвижения продуктов и услуг, участие в большом числе тематических ярмарок и выставок. Всего: | 0,042 0,125 0,312 0,521 |
Проведен комплексный анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании.
На конечном этапе анализа выявленные факторы ранжированы по степени их важности для успешной деятельности ООО «Свое решение» на рынке.
