Формирование корпоративной культуры: этапы и элементы

Формирование корпоративной культуры начинается с мониторинга морально-психологического климата в организации. Данный мониторинг проводится
со строгим соблюдением всех правил организации и проведения научного соци­ологического исследования. Поскольку в основе устойчивой корпоративной культуры лежат общие для работников организации ценности, то изучению в первую очередь подвергаются те из них, которые определяют жизнь коллектива организации
в настоящий момент и вероятность восприятия работниками перспективных ценностей, предлагаемых им в рамках новой модели корпоративной культуры организации. Социологические работники разрабатывают специальную анкету, данные которой можно будет обработать в рамках специальной карты.

Прежде всего исследователям необходимо выявить личные ценности, актуаль­ные для работников данной организации, затем – текущие ценности организации, характеризующие ее положение в настоящий момент времени, и в конце – желаемые ценности организации, которые, с точки зрения работников организации, являются наиболее актуальными и достижению которых должно содействовать внедрение корпоративной культуры в организации. По всем трем группам ценностей следует выявить совпадения. Очень хорошо, если какие-либо ценности будут представлены
и в группе личных ценностей, и в группах текущих ценностей организации,
а также желаемых ценностей организации.

Все приведенные в опросе ценности также необходимо проанализировать
на предмет принадлежности к одной из двух больших групп: позитивных или по­тенциально ограничивающих ценностей. Кроме того, все перечисленные ценности отдельно анализируются на принадлежность к таким группам, как индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности. По резуль­татам исследования ценностных предпочтений работников организации специалисты могут сделать вывод об актуальности того либо иного набора ценностных ориентаций, которые могут стать органичной основой, фундаментом корпоративной культуры организации, не вызывая отторжения либо неприятия среди данной категории работников организации. Последнее слово остается за руководителем организации, поскольку именно он на основании полученных данных формулирует перечень корпоративных ценностей и норм поведения, определяет миссию организации, формирует структуру корпоративной культуры.

Подобно тому, как руководитель государства показывает пример гражданам, руководитель организации показывает пример работникам. Ни о какой корпоратив­ной культуре не может идти и речи, если руководитель регулярно приходит
на полтора часа позже положенного, главный бухгалтер ведет учет «по настроению», юрист теряет важные документы, а кадровик оскорбляет сотрудников. Аналогичная ситуация складывается и в случае расхождения между реальным положением дел
в организации и внешним имиджем, декларирующим несуществующие ценности, стандарты и нормы компании.

Подобная ситуация порождает конфликт в сознании как работников компании, так и ее клиентов. В результате, когда работник из рекламы своей организации знает, что клиент – это высшая ценность, а от своего руководителя постоянно слышит
о «надоедливых маразматиках-клиентах», он либо вскоре уйдет из организации, либо начнет тихо саботировать работу. Используя полумеры и двойные стандарты,
за создание корпоративной культуры лучше не браться, поскольку это будет пустая трата денег, сил и времени как руководства, так и персонала.

В наши дни в Республике Беларусь избавлению от двойных стандартов часто помогает создание и сертификация менеджмента качества в соответствии с требо­ваниями ISO 9001:2000. Поскольку сертификация процесс дорогостоящий, руководство предприятий (даже имевших целью только получение сертификата, а не создание системы менеджмента качества) со временем начинает поддерживать систему и не допускать полумер в любом направлении своей деятельности.

Формирование корпоративной культуры включает несколько этапов, очередность которых строго обусловлена последовательностью решения задач, выполнение которых зависит от достижения цели предыдущего этапа. Так, в первую очередь определяется миссия организации, формулируются ее базовые ценности
и представления. На этой базе на втором этапе формулируются нормы и стандарты поведения членов организации. На третьем этапе построения корпоративной культуры происходит формирование традиций организации, в том числе создание мифов
и ритуалов, мифологизирование некоторых знаковых личностей, имевших отношение к организации (возможно, первого руководителя организации). На последнем, четвертом, этапе осуществляется разработка символики организации и ее артефактов.

Корпоративная культура организации складывается из элементов, которые должны быть увязаны друг с другом системно, иначе получится простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализи­рован. Так, введение строгого делового дресс-кода в компании, работники которой занимаются в основном креативом, может привести к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов. В то же время в государственных организациях, банках строгий деловой костюм – неотъемлемый элемент имиджа сотрудников. Несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании, есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям.

Фундаментом корпоративной культуры являются провозглашаемые корпора­тив­ные ценности и нормы поведения. Под провозглашаемыми ценностями пони­маются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения всего коллектива. Такие ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать их, сделать вид, что они их приняли, и адаптироваться к ситуации или отвергнуть. Если руководство
в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Так называемыми артефактами являются форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды
и ритуалы организации и т. д. Через определенный промежуток времени становится ясно, что к поражениям или победам в достижении целей организации приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер (руководитель) или прежний лидер пересмотрит стратегию и политику, и тогда провозглашаемые ценности будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что двигаются
в правильном направлении, соответственно и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень – уровень базовых представлений. В свою очередь, базовые представления – это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа начинает определять поведение людей в организа­ции, принятие тех или иных решений.

Поскольку в основе любой корпоративной культуры лежит система норм поведения и ценностей, то всегда возникает вопрос: как это документально закрепить? Закрепить абсолютно все пожелания и требования работодателя к персоналу
в качестве обязательной нормы невозможно. Некоторые из таких пожеланий могут ущемлять права работников, предусмотренные конституцией либо трудовым законо­да­тельством.

В то же время можно и нужно сделать разделение всех требований руководства на обязательные и желательные. Критерием такого деления может быть степень влияния того или иного правила поведения, корпоративной нормы на результатив­ность деятельности конкретного сотрудника и организации. Например, необхо­димость следования технологической карте (или документированной процедуре) выполнения работы прямо связана с результатом деятельности, а следование требованию дресс-кода – косвенно.

Следует определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности предприятия, и жестко регламентировать это, а то, что второстепенно, – оформить в качестве рекомендательных норм
и внедрять посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, во время проведения фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». При этом важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны компании
и бывает столь же вредной, как и полная свобода действий.

В итоге все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации (приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка) и ознакомить всех сотрудников с ними под подпись.
В дальнейшем при невыполнении требований к работникам можно применять наказание с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех желательных требований, то их целесообразно собрать в документе под названием «Корпоративный кодекс» и указать, что он является рекомендательным. При таком подходе, во-первых, уменьшится вероятность введения никому не нужных запретов
и ограничений, а во-вторых, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами, ведь в случае возникновения конфликта с работником руководству компании придется доказывать, что введенные требования никоим образом не ограничивают права работников, предусмотренные законодательством.

Важно привлекать юриста к разработке, созданию и внедрению корпоративной культуры и документов, ее описывающих и фиксирующих. Так, при общении
с государственным инспектором по труду правильно будет оперировать юриди­ческими терминами, а не придуманными «имиджами», «корпоративными цен­ностями» и другими понятиями, не имеющими правовой силы.

Морально-этические нормы корпоративного поведения основаны, как правило, на нормах, принятых в обществе. Эта группа включает в себя такие элементы,
как язык общения. Здесь оговариваются возможность и границы применения профессионального жаргона и неформальной лексики. Основное требование – это понимание. Сотрудники должны понимать друг друга с полуслова, от чего зависит эффективность работы всей организации.

Форма обращения работников друг к другу также является очень важной нормой поведения. Например, допустимо ли использование кличек в межличностном общении работников? Так, системного администратора часто называют «хакер». Допустимо ли это в вашей компании, как на официальном, так и неофициальном уровнях? К тому же следует определить форму обращения сотрудников организации друг к другу – по фамилии или по имени?

В обязательном порядке в рамках корпоративной культуры оговаривается возможность и периодичность встреч руководства с коллективом, в том числе
с рядовыми сотрудниками. Имеется в виду не только установление графика приема руководителем в своем кабинете работников «по личным вопросам», но и возмож­ность встреч руководителя с трудовым коллективом на «территории работников». Очень важно показать доступность руководства. В этой связи проведение единых дней информирования, в которых обязаны принимать руководители организаций, органично вкладывается в схему ее корпоративной культуры.

Важными элементами корпоративной культуры являются также организация питания сотрудников, время нахождения на работе. Как построены взаимоотно­шения в так называемых критичных зонах, когда младшие по возрасту руководят старшими, женщины – мужчинами? Болезненной сферой для любой организации являются вредные привычки и отношение к ним со стороны высшего руководства. Если в организации вводится запрет на курение, то он должен распространяться
и на кабинет руководителя. Принцип «что позволено Юпитеру, то не позволено быку» разрушает саму суть корпоративной культуры и приводит к ее формальному существованию, самообману руководства и сотрудников организации.

Внешний вид работников прежде всего должен соответствовать корпоратив­ному стилю одежды. Он формирует единый образ продукции предприятия, сотрудников и мероприятий. Корпоративная одежда помогает потребителю запом­нить не только товары предприятия, но и сформировать представление обо всей ее деятельности. В последнее время руководители больших и маленьких предприятий
по достоинству оценили значение корпоративной одежды не только для работников сферы услуг, но и для всего персонала предприятия. Тщательно разработанная
и продуманная по стилю, удобная униформа говорит о многом в пользу предприятия, создавая нужный имидж и помогая выделиться на рынке. Но и обычную одежду можно превратить в корпоративную, вышив на ней логотип компании.

Корпоративная униформа должна отвечать определенным требованиям. Прежде всего это удобство. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно в уни­форме. Удобная одежда облегчает работу, повышает производительность труда
и настроение. Выразительность и узнаваемость корпоративной одежды заключается
в том, что униформа для персонала должна быть выдержана в общем корпоративном стиле предприятия для узнаваемости вашей компании. Цвета и символика органи­зации – обязательные атрибуты корпоративной одежды. Долговечность корпора­тивной одежды достигается за счет качественных тканей и фурнитуры. Практичность корпоративной одежды обеспечивается при ее разработке с учетом специфики деятельности сотрудников организации. Время года, особенности климата, условия работы в офисе или производственных помещениях – все это должно учитываться при разработке и выборе материалов для пошива практичной униформы.

По отношению к офисным работникам более применимо требование дресс-кода, когда оговариваются некоторые ограничения в одежде (длина юбки
для женщин, наличие галстука для мужчин, модель и цена обуви и др.), но не вводится униформа. Корпоративную принадлежность могут символизировать неко­торые общие для сотрудников аксессуары – галстуки, платки, шарфики и т. д., выполнен­ные в корпоративной цветовой гамме и (или) имеющие корпоративный логотип.

Корпоративная символика разрабатывается после определения фундаменталь­ных ценностей организации, составления норм поведения и формирования корпоративной мифологии и традиций. Она включает в себя логотип и знак, основными элементами которых являются стилеобразующая идея, цветовая гамма
и шрифты. Символика должна присутствовать не только в одежде, но и на здании организации, печатной продукции, канцтоварах, флагах возле здания и флажках
в кабинетах, в производственных помещениях, в заводской столовой и т. д.

Важным элементом корпоративной культуры является наличие корпоративных изданий. Существует три основных типа корпоративных изданий по принципу ориентации на целевые аудитории.

Издания для клиентов (В2С-издания) обеспечивают коммуникацию с потре­бителем – частным лицом; их основная задача – формирование и поддержание лояльности клиентов к бренду, максимальное информирование и, как следствие, увеличение объема продаж товара или услуги.

Издания для партнеров по бизнесу (B2B-издания) помогают наладить контакт
с другими компаниями или организациями, а точнее – с их сотрудниками, чье мнение может быть решающим при принятии важных решений. Основная цель – налажи­вание бизнес-связей, формирование образа компании в деловой среде.

Внутрикорпоративные издания для сотрудников (В2Р-издания) помогают руководству компании выстраивать корпоративную культуру и добиваться улучше­ния производственных показателей как каждого из ее сотрудников, так и бизнеса
в целом. Такое издание является одним из важнейших инструментов внутрикорпо­ративной коммуникации. Для персонала – это инструмент консолидации и мобили­зации, для руководителей среднего звена – инструмент реализации стратегии,
для руководителя организации – инструмент выработки решений.

Кроме этого, существует классификация корпоративных изданий по наполне­нию. Так, у зкоориентированные издания рассказывают исключительно о компании
и ее корпоративной жизни. На рынке преобладают именно такие издания. Профиль­ные издания продвигают не только компанию и ее бренд, но и в целом бизнес-направление. Такие издания содержат информационно-аналитические обзоры, интер­вью, круглые столы, в которых рассматриваются развитие направления, тенденции
и перспективы. Условно корпоративные – развивающаяся форма корпоративного издания. Продукт или услуга компании не презентуются открыто, а «просвечи­ваются» через издательские технологии: издание корпоративное по форме (издается компанией, рассказывает о данном сегменте рынка), но не по содержанию (нет информации о конкретном продукте и услугах). Это самый малочисленный,
но при этом самый интересный тип корпоративного издания – своеобразный шаг
за пределы стандартов корпоративной печати, поиск новых форм развития.

Если в организации сотрудники работают над разными проектами, в разных подразделениях или городах, то это важная предпосылка для создания общей коммуникационной площадки в виде корпоративного издания. В данном случае численность сотрудников значения не имеет: их может быть и несколько десятков,
и несколько тысяч. Стоит отметить, что собственное издание способствует развитию идеи корпоративной культуры (продвижению миссии, ценностей компании, созданию эффекта вовлеченности) и, как следствие, влияет на развитие торговой марки, повышение прибыльности и стоимости бизнеса.

Наличие праздничных и знаменательных дат организации (формальные знамена­тельные праздники и корпоративные неформальные праздники) также является важным элементом корпоративной культуры. Формальные корпоративные праздники привязаны к знаменательным событиям – дню образования либо трансформации организации, награждению организации государственной наградой, профессиональ­ному празднику. Эти мероприятия всегда сопровождаются торжественной офици­альной частью, в рамках которой происходит чествование наиболее отличившихся сотрудников.

Неформальные праздники, как правило, увязываются с празднованием Нового года, Рождества либо другими событиями, не имеющими официального характера. Нужно иметь в виду, что отсутствие конкретной цели проведения неформального корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к ценностям организации, превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только воспоминание о хорошо проведенном времени. При этом в их сознании не закрепится ни малейшей связи с компанией, которая предоставила возможность хорошо провести время
и профинансировала мероприятие.

Важным элементом трансляции корпоративных ценностей для новых работ­ников, пришедших на работу в организацию, являются институты наставничества
и внутрифирменное обучение. Крупные организации имеют возможность организо­вать корпоративный музей, в котором могут храниться документы и предметы гордости трудового коллектива – кубки, награды, личные вещи мифологизированных личностей и т. д. В случае когда организация не имеет возможности организовать музейную экспозицию, в обязательном порядке рекомендуется организовать уголок славы. Несколько иную функцию выполняет Доска почета, которая также является неотъемлемым элементом корпоративной культуры.

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использо­вать, должен быть осмыслен, с тем чтобы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте.

Сформированная и транслируемая корпоративная культура, тесно связанная
с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инстру­ментом, позволяет уменьшить различия между личными целями сотрудников
и целями компании. Объединяя их, она создает сильные конкурентные преимущества, сокращает текучку кадров.

Практика идеологической работы в Республике Беларусь свидетельствует
о том, что наиболее эффективной оказывается та корпоративная культура (внутрен­ние идеологические отношения) отдельной организации, которая тесно связана
не только с системой ее управления, но и с принципами идеологии белорусского государства, ориентирующей в желаемом для общества направлении миссию (фило­софию), видение, принципы, а также устойчивость организации в условиях кризиса
с помощью идеологических инструментов.