Тема 7. Розвиток персоналу

Мета заняття: поглибити, узагальнити та систематизувати знання студентів:

· про розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності;

· про безперервне навчання як засіб розвитку персоналу організації;

· про планування й підготовку резерву кадрів;

· про етапи ділової кар’єри персоналу

План заняття

1. Обговорення теоретичних питань:

− Види навчання персоналу у організації як засіб забезпечення його розвитку.

− Аналіз ефективності внутрішнього та зовнішнього навчання персоналу організації.

− Аналіз коучингової діяльності як нового стилю менеджменту з розвитку персоналу.

2. Аналіз ситуаційних завдань та кейсів.

3. Виконання практичних завдань.

 

Кейси та ситуації для обговорення:

[ Кейс 1.]

Неефективне навчання

Розгляньте наступні реальні приклади труднощів орієнтації нового співробітника. Постарайтеся поставити себе на місце нового співробітника. Як ви вважаєте, як він себе відчуває?

1. Туристичне агентство прийняло на роботу нову співробітницю, тому що вона добре розбиралася в комп'ютерах. Вона не була знайома з програмним забезпеченням, що використовувалося в компанії, але її завірили, що її навчать з ним працювати. Програма навчання полягала в тому, що нова співробітниця два дні тинялася по офісу, щоб «зрозуміти, як і що робити». Приступивши до роботи, вона відчувала себе жахливо невпевнено і зробила декілька серйозних помилок. Її відчитали, і вона вирішила звільнитися, але почала боятися, що після таких серйозних помилок вже ніхто не візьме її на роботу. Навіть шість місяців опісля вона все ще була не упевнена в тому, чи добре працює.

2. Підприємство з переробки зерна прийняло на один зі складів нового працівника. З ним провели коротку екскурсію по підприємству і пояснили, у чому полягає його робота. Під час обідньої перерви він закурив і кинув сірник поряд з тим місцем, де зберігалася вогненебезпечна рідина. Це тут же відмітив інший працівник. Він сказав новому співробітникові, що за подібну недбалість його запросто можуть звільнити. Новий співробітник почав виправдовуватися і сказав, що не знав, що в певних місцях будівлі не можна палити, тому що в процесі ознайомлювальної екскурсії та бесіди йому жодного разу про це не сказали. Його колега відповів, що подібні речі кожен працівник підприємства повинен розуміти сам.

3. Керівництво нового готелю, що належить іноземній компанії, вирішило навчити місцевих працівників західним стандартам якості і сервісу. Для цього запросили тренерів із Західної Європи і США. Працівники з низькою кваліфікацією, в основному, випускники середніх шкіл, почали слідувати радам тренерів, і, здавалося, добре засвоїли нові процедури. Проте співробітники на адміністративних посадах, які були професіоналами з вищою освітою і громадянами Латвії, виявили, що західні тренери поводяться з ними так, ніби вони повні ідіоти. Іноземних експертів не цікавили ніякі ідеї і пропозиції, окрім їх власних, і їх поради і приклади часто не мали нічого спільного з реальною роботою цих людей. У результаті тренери поскаржилися керівництву компанії, що місцева адміністративна команда відмовляється йти на контакт.

У кожному прикладі мало місце якесь навчання, але воно не привело до бажаних результатів. Що було зроблене неправильно?

 

[ Кейс 2.]

Вирішення проблеми навчання

Проблеми навчання, описані в попередньому кейсі, викликані пропусками у інформації. Це розбіжність між тим, що повинен робити працівник, щоб успішно виконати завдання, що стоять перед ним, і тим, що йому відомо про ці завдання. Суть успіху в бізнесі - це надання необхідних товарів і послуг за кращу ціну і кращої якості, ніж у конкурентів. Але, окрім цього, існують сотні, а можливо, і тисячі особливостей адміністрування, маркетингу, сервісу, виробництва, фінансів, податків, паблік рілейшнз, управління персоналом, стратегічного менеджменту і т. ін.

Ті, хто добиваються успіху у жорсткому і нестабільному світі бізнесу на вільному ринку, не тільки вчаться в цих сферах швидше за конкурентів, але здатні ясно викласти нові ідеї своїм співробітникам. Давайте повернемося до цих прикладів і розглянемо, чим викликані «пропуски в інформації».

1. Керівництво туристичного агентства вважало, що робота настільки проста, що новий співробітник зможе навчитися працювати з новою комп'ютерною програмою, просто постеживши за тим, як це роблять інші. Попередній співробітник працював з програмою без всяких труднощів, і, здається, у нього не було жодних проблем з адаптацією. Але керівництво забуло, що тоді агентство було набагато менше. Збільшення чисельності персоналу і масштабів діяльності означає, що просте спостереження вже не так ефективно, як раніше, тому що досвідчений персонал не може дозволити собі розкоші згаяти час на пояснення тих або інших процедур, як це було раніше.

2. Бос підприємства по переробці зерна вважав, що прогулянка по підприємству - єдине необхідне навчання. Він ніколи не думав про питання безпеки, тому що вже багато років на підприємстві не було серйозних подій. Але бос не врахував, що у минулому на підприємстві працювали досвідченіші і обережніші співробітники. Тепер же компанія хоче заощадити і приймає на роботу молодих і не дуже досвідчених людей. Вони навряд чи внесуть до своєї роботи той же досвід і знання про життя, що і працівники старшого віку. Босові потрібно задуматися про те, як будувати відносини з молодими співробітниками, у яких немає такої кваліфікації, як у досвідченішого персоналу.

3. Менеджмент готелю поставив перед собою вірні цілі і пішов на значні витрати часу і засобів, щоб забезпечити співробітникам необхідне навчання. На жаль, запрошені тренери виявилися експертами тільки в своїй галузі; вони не знали, що таке кросс-культурна комунікація (коли кожна культура має свої особливості). Велика частина цінної інформації була втрачена через те, що тренери не змогли налагодити контакт з аудиторією.

 

[ Кейс 3.]

Комерційна ферма, яка близько двадцяти років тому виникла на базі невеликого сімейного підприємства, вирощувала м'ясні породи худоби. Ферма приносила трьом своїм інвесторам солідний прибуток. Але останнім часом виникли нові виробники яловичини. Це означало, що потрібно щось робити, і швидше. Інвестори розглядали дві можливості: об'єднати ферму з іншими фермами по вирощуванню м'ясних порід худоби або продати корів м'ясної породи, купити корів молочної породи і зайнятися виробництвом молока і молочних продуктів.

Інвестори зрозуміли, що, якщо вони вирішать зайнятися молочними продуктами, потрібно буде вивчити, скільки коштує необхідне устаткування, а якщо вони вирішать залишитися в бізнесі виробництва м'яса, потрібно буде запросити консультантів, щоб ті вивчили маркетингову стратегію підприємства. Вони підготували звіт, проаналізували його і вирішили, що молочний бізнес перспективніший. Вони розробили графік переходу до нового бізнесу і вже було привітали один одного з вірним рішенням. Але тут один з інвесторів вигукнув: «Почекайте, ми забули одну річ. Чи знають наші працівники, як управляти молочною фермою?» Німа сцена.

Прокоментуйте ситуацію, запропонуйте своє рішення.

 

[ Кейс 4.]

Пітер Сенге - батько концепції організації, що «навчається». У двох своїх найважливіших роботах «П'ята дисципліна: мистецтво і практика організації» (The Fifth Discipline: The art and Practice of the Learning Organization) і «Керівництво по п'ятій дисципліні: стратегії і інструменти для створення організації» (The Fifth Discipline Workbook: Strategies and Tools for Building а Learning Organization) стверджує, що існує п'ять дисциплін, які дозволяють працівникам вчитися у всіх підрозділах і на всіх рівнях організації. От як він описує ці дисципліни:

1. Особиста майстерність (вплив) - «зіставлення уявлень (чого ми хочемо досягти) і ясної картини реальності (де ми знаходимося по відношенню до того, чого хочемо досягти) створює те, що ми називаємо творчою напругою: це сила, що допомагає звести те і інше воєдино, тому що існує природне прагнення до зняття напруги. Суть особистої майстерності - уміння створювати і підтримувати в своєму житті творчу напругу».

2. Ментальні моделі - «наші ментальні моделі визначають не тільки те, який сенс ми додаємо миру, але і те, як ми діємо».

3. Загальне бачення - «ідея організації, що навчається, починається з бачення цінностей і мети: що захищає організація, і чого прагнуть досягти ті, хто в ній працює».

4. Командне навчання - «на відміну від створення команди, командне навчання - це не спосіб поліпшити навики членів команди... швидше, воно укріплює здатність команди мислити і діяти погоджено, з повною координацією і відчуттям єдності, тому що члени команди знають переконання і сподівання один одного».

5. Системне мислення - «в найширшому сенсі системне мислення припускає використання обширного комплексу методів, інструментів і принципів. Всі вони орієнтовані на те, щоб розглядати і сприймати різні явища як частину загального процесу».

 

[ Кейс 5.]

Іноді, щоб поставити під сумнів статус-кво в організації, зустріч з персоналом корисно почати з провокаційного питання. Ось деякі такі питання:

Уявіть собі, що протягом наступних п'яти років наша компанія стала в три рази більше. Яка подія або яка ідея могли б стати причиною такого неймовірного розвитку?

· Це питання примушує людей задуматися про розвиток і про те, який внесок вони можуть внести до зростання компанії.

· Можливі відповіді - придбання інших компаній, розвиток нового продукту або нової послуги, нові технології або новий лідер.

Який успіх або невдача могли б привести до того, що в журналі Business Week з'явилася б велика стаття про вас особисто або про нашу компанію?

· Це питання змусить людей задуматися про наслідки своїх дій.

· Якщо люди відчувають ніяковіння, попросіть їх уявити собі заголовок статті в газеті або журналі.

Якби в Голлівуді знімали фільм про нашу організацію, який був би його сценарій? Кого з «зірок» ви б вибрали на ролі героїв і на ролі негідників?

· Це питання - забавний засіб спонукати людей поговорити про питання, які можуть здаватися нудними.

· Таке питання може бути окремою вправою на семінарі. Можна створити різні групи для обговорення сюжету «фільму», його сценарію, характерів персонажів і навіть для розробки рекламних матеріалів.

 

[ Кейс 6.]

Команда робота в компанії Chrysler

Коли компанія Chrysler вирішила створити спортивний автомобіль, здатний змагатися з автомобілем Corvette компанії Chevrolet, вона точно знала, що їй потрібно робити. На своєму складі на Мак-авеню в Детройті компанія зібрала людей, яких назвала основною командою. Ця команда складалася більш ніж з 40 провідних дизайнерів, інженерів, фахівців з виробництва і менеджерів. Потім вони отримали повну свободу дій. Звільнені від ієрархії, що існує в компанії, і маючи можливість використовувати будь-які ресурси компанії, «дисиденти» з Мак-авеню створили Dodge Viper, гоночний десятициліндровий монстр, здатний розвивати швидкість до 260 км/ч.

Журнал The Economist, 5 вересня 1992 року.

[ Кейс 7.]

Важливість безперервного навчання

Багато років над робочим столом Тома Уотсона, президента компанії IBM, висіло гігантське гасло з єдиним словом: «ДУМАЙ». Протягом всього терміну перебування Уотсона на посту президента, в 50-х і 60-х роках, у IBM були два основні зобов'язання: присвячувати 25% часу співробітників навчанню і прагнути до повної реалізації потенціалу кожного працівника. Коли в 70-х роках IBM відмовилася від цієї стратегії, вона почала втрачати свою частку на ринку.

 

[Кейс 8.]

Основні концепції ефективного навчання

· Навчання засноване на взаєминах

У основі всього процесу навчання лежить довіра між вчителем і учнем.

· Навчання - природний процес

Звичайне життя - це постійний процес навчання.

· Навчання необхідне

Всі наші потреби в житті задовольняються за допомогою навчання.

· Навчання індивідуальне

У кожної людини - власний стиль, темп і потенціал навчання.

· Навчання - це робота

Навчання вимагає свідомих зусиль і концентрації.

· Навчання заразливе

Атмосфера навчання сприяє навчанню і полегшує його.

· Навчання тісно пов'язане з практикою

Навчання повинне бути пов'язане з реальним життям.

[Кейс 9.]

Навчання дорослих людей

Моделі навчання дорослих людей відрізняються від моделей навчання дітей. Деякі дослідження показали:

· Основа для успішного навчання дорослих - їх потреби і інтереси.

· Дорослі зосереджені на реальному житті, а не на предметі навчання.

· Дорослі краще всього вчаться на досвіді.

· Дорослі прагнуть самостійно спрямовувати власний процес навчання, а не слідувати чиїмсь вказівкам.

· Дорослим подобається вчитися, якщо цей процес інтерактивний і вони можуть в ньому брати участь.

· Дорослі чекають, що їм доведеться наполегливо трудитися, щоб чомусь навчитися. Вони знають, що навчання вимагає концентрації.

· Дорослі вчаться краще всього, якщо навчання пов'язане з їх роботою.

[Кейс 10.]

Помилкові переконання викладачів

Уміти щось робити - означає уміти навчити робити це інших людей.

Пояснити - означає навчити.

Слухати краще, ніж робити.

Помилок потрібно уникати за всяку ціну.

Учень такий самий, як вчитель.

Чому ці переконання помилкові? Зробіть висновки.

Виконайте завдання

 

Вихідні дані. У таблиці наведені завдання навчання персоналу в залежності від обраної організацією стратегії бізнесу.

Таблиця 4.1

Страте-гія бізнесу	Цілі стратегічної поведінки	Засоби досягнення цілей	Головні напрямки зусиль	Завдання навчання	Методи і форми навчання
1	2	3	4	5	6
Концен-трація зусиль	Розширення ринку. Скорочення виробничих витрат. Створення нових ринкових ніш	Якість продукції. Введення нових технологій. Робота зі споживачами або клієнтами	Удоско-налення навичок персоналу.Розвиток персоналу	Створення робочих груп. Комбіноване навчання. Спеціалізоване тренування. Тренування спілкування. Навчання на робочому місці

 

Продовження таблиці 4.1

1	2	3	4	5	6
Розви-ток	Розши-рення ринку. Удоскона-лення товару (послуг). Інновації. Спільне підприєм-ництво	Розширення каналів збуту. Глобалізація ринку. Модифікація продукту (сервісу). Створення нового продукту. Розвиток через систему спільного володіння	Створення нових робочих місць. Інновації	Розвиток комунікативних навичок. Навчання основам організаційної культури. Навчання креативному мисленню. Збагачення роботи елементами творчості. Навчання менеджерів основам комунікації. Навчання персоналу методам вирішення конфліктів
Розши-рення	Горизон-тальна інтеграціяВерти-кальна інтеграціяКонцен-трична диверси-фікація	Придбання фірм, що працюють на тому самому ринку. Придбання фірм із новим продуктом (сервісом)	Інтеграція. Деструкту-ризація	Оцінка навченості персоналу придбаних фірм. Інтеграція систем навчання. Розробка методів навчання в розширеній компанії
Стриму-вання	Економія засобів. Переорієнтація. Припине-ння дій	Скорочення витрат. Обрання нових цілей. Розпродаж цінних паперів	Збільшення продуктив-ності праці	Мотивація персоналу, навчання збереженню часу, управлінню стресами. Навчання лідерству. Тренування спілкування. Навчання суміжним навичкам. Навчання навичкам психологічного аналізу робочих місць

 

Постановка задачі. Розробити і запропонувати конкретні методи і форми навчання по кожній задачі навчання стосовно до кожного виду стратегії бізнесу і до трьох категорій персоналу: керівникам, спеціалістам, робітникам.

Практичне завдання 1.

Вихідні дані

Основні показники організації за 2010 р.

1.	Обсяг реалізації (грн.)	(О)	57000000
2.	Чисельність ППП (ос.), у тому числі робітники, що пройшли професійне навчання	(Р) (Рнавч.)	399 21
3.	Обсяг витрат на робочу силу (грн.), у тому числі витрати на навчання: прямі непрямі	(З) (З навч.1) (З навч.2)	10500000   92000 12000
4.	Відпрацьовані години, усього	(В)	541241
5.	Відпрацьовані продуктивні години, усього	(Впр)	418795
6.	Години фахового навчання	(В навч.)	540

Постановка задачі. Визначити основні показники статистики фахового навчання в організації: число тих співробітників, які навчались, бюджет часу і витрати на фахове навчання.

Методичні вказівки. Основними показниками, що характеризують систему фахового навчання в організації, є такі:

1. Частка робітників організації, які пройшли фахове навчання протягом року (Д_р):

                                                                     (3.1)

2. Частка годин, витрачених на фахове навчання, у загальному балансі часу організації (Д_витр.):

                                                              (3.2)

3. Середнє число годин фахового навчання на одного навченого (В_сер):

                                                                        (3.3)

4. Загальний обсяг витрат на фахове навчання (З_навч.):

                                                       (3.4)

де З _{навч. 1} - прямі витрати на навчання: витрати на підготовку навчальних матеріалів, проведення занять, компенсацію інструкторам, оплату відвідування співробітниками семінарів, курсів, середніх і вищих навчальних закладів;

  З _{навч. 2} - непрямі витрати на навчання: транспортні і відрядні витрати, витрати на проживання і харчування співробітників, які навчаються;

  ПР_втр. - втрачена продуктивність через відсутність співробітників на робочому місці під час фахового навчання:

                                                                               (3.5)

де З _пр - витрати на робочу силу на один продуктивний час:

                                                                                     (3.6)

5. Частка витрат на фахове навчання в обсязі реалізації (Д_в):

                                                                             (3.7)

6. Розмір витрат по навчанню на одного навченого робітника організації (З_роб):

                                                                                (3.8)

7. Витрати на одну годину фахового навчання (З_год):

                                                                                 (3.9)

 

Практичне з а в да ння 2.

Вихідні дані. У таблиці наведені дані про кваліфікаційний склад передової і масової бригад.

Постановка задачі. Розрахувати приріст продуктивності праці в масових бригадах за рахунок підвищення кваліфікації робітників.

Методичні вказівки. Приріст продуктивності праці в масових бригадах за рахунок підвищення кваліфікації праці розраховується на основі зіставлення середнього тарифного розряду робочих передової і масової бригади за таким співвідношенням: 1% росту кваліфікації дає 0,034% приросту продуктивності.

 

Розряд