Виконання практичних завдань

Практичне завдання №1

Визначте фактори, що впливають на формування умов праці

(виконайте завдання - у робочих зошитах заповніть елементи схеми):

 

Обґрунтуйте необхідність класифікації факторів, що впливають на формування умов праці.

Практичне завдання №2

Визначте складові системи елементів, що впливають на людину та визначають умови праці на робочих місцях (виконайте завдання - у у робочих зошитах заповніть елементи схеми), дайте пояснення щодо кожної групи елементів:

 

 

Дискусійне обговорення підготовлених за матеріалами засобів масової інформації та інших джерел виступів студентів за темами:

− Організація умов праці персоналу підприємства (на конкретному прикладі організації).

− Професійні захворювання та травматизм (на конкретному прикладі).

− Аналіз порядку державного регулювання умов праці персоналу.

− Ефективне управління безпекою персоналу (на конкретних прикладах).

Бібліографічний список

4, 7, 10, 17, 27, 49

Змістовий модуль 3. Ефективність управління персоналом

 

Семінарське заняття № 6

Тема 14: Соціальне партнерство в організації

Мета заняття: поглибити, узагальнити та систематизувати знання студентів:

· про соціальне партнерство в організації як засіб узгодження інтересів сторін;

· про державне регулювання соціального партнерства;

· про виробничу демократію

· про управління безпекою персоналу

План заняття

1. Обговорення теоретичних питань:

− Соціальне партнерство: сутність, значення, форми.

− Соціальне партнерство як засіб узгодження інтересів роботодавця і працівників. Сторони й суб’єкти соціального партнерства у організації.

− Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства. Зміст колективного договору.

− Виробнича демократія як складова форм соціального партнерства.

2. Виконання тестових завдань.

3. Обговорення дискусійних питань.

4. Виконання практичних завдань.

Питання для обговорення

1. Що розуміють під правовими основами соціального партнерства?

2. Які існують правові основи соціального партнерства?

3. Які існують приклади досвіду організації соціального партнерства у країнах колишнього СНД?

4. У чому сутність соціально-економічних аспектів справедливості?

Тест «Соціальне партнерство»

Соціальне партнерство передбачає уміння жити в злагоді з оточуючими, йти на компроміси. Свої здібності щодо цього можна оцінити за допомогою запропонованого тесту.

1. Чи гніваєтеся ви, якщо оточуючі не підтримують вашу ідею?

а) так;

б) ні.

2. Хто, на вашу думку, може брати участь в грі?

а) ті, хто добре знає правила;

б) усі бажаючі.

3. Чи спокійно ви сприймаєте неприємну новину?

а) так;

б) ні.

4. Чи дратують вас п'яні в громадських місцях?

а) ні, якщо нікому не заважають;

б) так, люди завжди повинні вміти контролювати себе.

5. Чи важко вам контактувати з людьми іншої професії, положення, традицій?

а) так;

б) ні.

6. Як ви ставитесь до жартів на свою адресу?

а) не подобаються ні жарти, ні жартівники;

б) відповідаю тим же.

7. Чи згодні ви з тим, що багато хто у вашій організації сидить не на своєму місці і робить не свою справу?

а) так;

б) ні.

8. Як ви поставитесь до того, що людина, яку ви привели в компанію, стане об'єктом загальної уваги?

а) мене це образить;

б) порадію за неї.

9. Як ви ставитесь до людини, яка критикує сучасну молодь і каже, що в минулому все було краще?

а) погоджуюся;

б) сперечаюся.

Підведіть підсумки

Запишіть собі по одному балу за відповіді, що збігаються з твердженнями 1а; 26; 36; 4а; 56; 66; 76; 86; 9а, і підрахуйте підсумок.

1-3 бали: ви вперті, непохитні і не вмієте підтримувати нормальних відносин з оточуючими.

4-6 балів: ви здатні твердо відстоювати свої переконання, але під впливом переконливих аргументів можете змінити думку.

7—9 балів: твердість ваших переконань добре поєднується з великою гнучкістю. Ви вмієте поважати чужу думку і чудово ладите з іншими.

Дискусійне обговорення підготовлених за матеріалами засобів масової інформації та інших джерел виступів студентів за темами:

− Соціальні відносини в організації (на конкретному прикладі).

− Досвід організації соціального партнерства у організації (з періодичних видань).

− Типи соціальних відносин у організаціях різних форм власності (на конкретному прикладі).

Складання колективного договору організації – легенди (робота у групах).

Бібліографічний список

4, 7, 9, 10, 15, 19, 20, 27, 29, 50, 54

4. Методичні рекомендації до практичних занять

Модуль 1. Менеджмент організації персоналу

Змістовий модуль 1. Організація роботи з персоналом

Практичне заняття № 1

 

Тема 3. Ресурсне забезпечення управління персоналом

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

· нормативно-правової бази з управління персоналом, видів ресурсного забезпечення персоналу;

· ефективного використання нормативно-правових, науково-методичних, інформаційних, інших ресурсів системи управління персоналом та складання внутрішніх документів.

 

План заняття

1. Ознайомлення з нормативно-правовою базою забезпечення управління персоналом: законами, що регулюють трудові відносини, та типовими документами, що складаються у організації (Правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції).

2. Вивчення науково-методичної бази забезпечення управління персоналом (Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці).

3. Ознайомлення з комп’ютерними технологіями у менеджменті персоналу.

4. Опрацювання порядку складення та застосування внутрішніх документів з управління персоналу.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає вивчення нормативно-правових, науково-методичних, інформаційних, інших ресурсів системи управління персоналом щодо організації діяльності сучасної кадрової служби.

2. На наступному етапі заняття студентам належить навчитися користуватися Класифікатором професій ДК – 003-95 та Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників.

3. Останній етап заняття має бути присвячений підготовці та складенню характеристики менеджера з персоналу віртуальної організації (за Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників).

Питання для обговорення

1. Які законодавчі та нормативно-правові акти про працю в Україні вам відомі?

2. З яких розділів складається Кодекс законів про працю України?

3. Визначте структуру та призначення Класифікатора професій ДК 003-95

4. Чим відрізняються нормативно-правові від науково-методичних документів?

5. Наведіть характеристику менеджера з персоналу за Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників, прокоментуйте її. Що саме.

Бібліографічний список

1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 27, 36

 

 

Практичне заняття №2

Тема 5. Служба персоналу і кадрове діловодство

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

· організації кадрової служби;

· вивчення вимог до менеджера з персоналу;

· документаційного забезпечення управління персоналом.

 

План заняття

1. Ознайомлення з роботою кадрової служби, сучасним завданнями та функціями діяльності кадрової служби

2. Розгляд документаційного забезпечення менеджменту персоналу та вивчення порядку ведення кадрової документації

3. Засвоєння сутності комп’ютеризації документообігу та ознайомлення із сучасним програмним забезпеченням щодо обробки документів у кадрових службах

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає з’ясування сутності вимог щодо організації сучасної кадрової служби.

2. Необхідно ознайомитися із документами, що регламентують діяльність кадрових служб, їх функції, бути готовими обговорити питання щодо створення та забезпечення діяльності служби персоналу на сучасному підприємстві (у організації).

3. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси щодо особливостей діяльності служб управління персоналом в Україні. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

4. Підготуйтеся до обговорення питання із створення комп’ютерної системи обліку персоналу в організації.

 

Ситуація для аналізу

Західне підприємство в Україні: особливості управління персоналом

Андрій Борисович важко розмірковував. Він прийшов на шведське підприємство «Бона» близько двох місяців тому, коли попередній менеджер з персоналу (грамотна, шанована колективом співробітниця) звільнилася, як кажуть, «за 24 години», за власним бажанням. Тоді колектив дуже здивувався, керівництво воліло мовчати. Після спроб з'ясувати обставини і обговорити проблему зі співробітниками Андрій Борисович зрозумів, що в «Боні» назріває криза.

Незважаючи на те, що «Бона» пишалася формуванням своєї внутрішньої політики за принципом «ми всі одна велика родина», значна частина колективу вважала себе (за аналогією) «небажаною дитиною». Крім того, спостерігалося різке протиставлення «ми і вони» - «українці» та «шведи». Перебуваючи (за визначенням) у таборі «українців», Андрій Борисович без розслідувань одержав досить об'ємну й емоційну інформацію про стан справ у «Боні». На думку співробітників, їх явно недооцінювали. Наприклад, заробітна плата у шведів і українців, що працюють на подібних позиціях, відрізнялася в кілька разів. Українців дуже неохоче брали на керівні посади і практично не допускали до ради - керівного органу підприємства (до ради, що складається з 25 осіб, входили 2 українці. При цьому співвідношення шведських і українських працівників становило 1/50, якщо розглядати все підприємство, і 1/20, якщо говорити про офісних працівників). Українські працівники, що отримали топ-менеджерські посади, скаржилися, що їм не довіряють. Так, якщо на одній позиції працює швед, то він має право підписувати договори і накази. Українця ж обов'язково «підстраховують», і договір він може підписувати тільки після «візи» вищого за посадою шведа. При цьому не береться до уваги, що цей швед найчастіше зовсім не орієнтується в ситуації й однаково підписує тільки ті договори і накази, що йому рекомендує українець.

Частково з цією ж проблемою пов'язувалося негативне ставлення українців до освітнього рівня шведів. Так, серед українських офісних працівників немає жодної людини без вищої освіти. Багато людей має два, іноді й три дипломи. Деякі навіть дипломи закордонних курсів, університетів і бізнес-шкіл. Серед шведів більшість має середню освіту, але й великий досвід роботи в «Боні». Тому українці люблять кепкувати, коли такий шведський керівник в оголошенні на заміщення вакантної посади у своєму підрозділі вказує, що вища освіта є обов'язковою умовою.

Крім вищеназваних суперечностей, у розмові українці називали риси національного характеру шведа, що заважають комунікаціям, або взагалі не відповідають «нашим» уявленням про справжнього керівника. (Наприклад, шведський керівник уявлявся українцям надто м'яким: він ніколи не віддавав прямих наказів, не висловлював своє невдоволення. Разом з тим, кілька людей уже було звільнено через те, що «не справилися з обов'язками». Звільнені до останньої хвилини були впевненими, що «жодних проблем немає» і, що вони трохи не найкращі друзі шведського керівництва.)

На запитання Андрія Борисовича про ефективність проведених у «Боні» тренінгів, один з українців просто розповів про останній тренінг, який називався «Еіппісаі сііуегзііу» (етнічне розмаїття). Проводив його німецький тренер для працівників, які багато років працювали в «Боні». Жодного шведа на тренінгу не було. І взагалі, весь тренінг дуже швидко звівся до проблеми культури «Боні». Ця тема вже доволі набридла і сильно нагадувала соціалістичні часи...

Швидко усвідомивши причини невдоволення української частини працівників, Андрій Борисович вирішив з'ясувати, як бачать цю ситуацію шведи. Це виявилося справою складнішою. Насамперед тому, що шведи, схоже, взагалі проблеми не бачили.

Щодо зарплати вони говорили, що українці на їхньому підприємстві одержують набагато більше, ніж їхні співгромадяни, що не працюють у «Боні». Крім того, навіть ледачому сьогодні відомо, що низький рівень зарплати в Україні, є одним з чинників розміщення на її території західних підприємств. І якщо вирівняти зарплату, відповідно втрачає сенс робота підприємства! Далі, до ради входять тільки керівні співробітники, а за правилами підприємства ними рідко стають «люди з вулиці», до цієї посади треба «планово» рости. В Україні «Бона» діє тільки 5 років, значить, просто «не прийшов їхній час»? Проблеми відмінності культур взагалі не повинно існувати. Компанія регулярно витрачає великі кошти на проведення тренінгів з толерантності й прийняття іншої культури. Звичайно, набагато більші кошти виділяються на підвищення корпоративної культури «Боні», адже це і є бізнес... Крім того, якщо вже говорити про відмінність культур, то у Швеції за весь час існування підприємства за крадіжки не була звільнена така кількість співробітників, як за цей час в Україні!..

До кінця першого місяця роботи Андрій Борисович зрозумів, що причиною звільнення попереднього менеджера з персоналу стали, найімовірніше саме розбіжності в оцінці ситуації, що сформувалася, і треба якось діяти.

Проте, яку тактику обрати, Андрій Борисович напружено думав до сьогоднішнього дня. Шведське керівництво повідомило йому, що через тиждень планується його виступ на засіданні ради.

Обміркувавши всі можливі «теоретичні» обґрунтування причин проблеми (інгруповий фаворитизм, егоцентризм, теорія відносної депривації), відкинувши порівняння «не на користь» українців, проаналізувавши стан справ у «Боні» в інших країнах, новий менеджер з персоналу дійшов такого висновку.

Проблема полягає не в аксіоматичних негативних проявах, не в тому, що комусь недоплачують тощо, а в тому, що «українці» почувають себе недооціненими. Головне - змінити ставлення, зробити так, щоб «українці» припинили вважати себе «небажаними дітьми» у компанії!

Він вирішив почати вживати відповідні заходи.

Обов'язково «донести проблему до керівництва». Андрій Борисович вважав, що раді слід серйозно поставитися до ситуації, яка склалася.

Щоб не здаватися голослівним чи таким, що будує свої твердження на емоціях, менеджер з персоналу вирішив провести бліц-діагностику (яка б містила оцінку психологічного клімату, ступінь задоволеності своєю роботою, а також вивчення управлінського стилю й ієрархії цінностей). На цьому етапі кількість опитуваних повинна була бути невеликою - 20-25 осіб «з кожного боку».

На засіданні ради Андрій Борисович вирішив запропонувати створення робочої групи (зрозуміло, зі шведів і українців) для вирішення цієї проблеми.

З «готових ідей» менеджер запропонував такі: подальша діагностика проблеми протиставлення «ми - вони»; спільне навчання на тренінгу кроскультурної толерантності (з елементами ділової гри і мозкового штурму), обов'язкова оцінка його ефективності, обов'язкове «створення середовища» для формування нового зразка поведінки; постійна комунікація або зворотний зв'язок «верхніх» менеджерів із «середніми» і персоналом у цілому щодо всіх тем, що безпосередньо стосуються співробітників: формування системи компенсації, призначення на посаду, навчання тощо. Крім того, Андрій Борисович хотів запропонувати розглянути можливість збільшити кількість українських представників у раді і обов'язково звернути увагу на делегування повноважень. Для шведських керівників він також хотів би запропонувати додаткове навчання з метою підвищення їхньої кроскультурної компетентності і поліпшення взаємодії з українськими підлеглими. Андрій Борисович планував: «відшліфувати» кроскультурну управлінську майстерність менеджерів на основі вивчення випадків; змінити стратегію і тактику поведінки компанії «Бона» на українському ринку... [63].

Питання для обговорення

1.Як Ви оцінюєте ситуацію, що склалася на підприємстві «Бона»?

2.Чому пішов попередній менеджер з персоналу?

3.Що, на Вашу думку, може (повинен) робити Андрій Борисович?

4.Чи варто Андрію Борисовичу обговорювати ситуацію, що склалась у компанії, на Раді?

Бібліографічний список

3, 4, 6, 7, 10, 27, 34, 36, 8 2

 

 

Практичне заняття №3

Тема 6. Планування та формування персоналу

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

· вивчення порядку планування персоналу та прогнозування потреб у персоналі організації;

· засвоєння методів розрахунку потреб у персоналі організації;

· визначення особливостей внутрішніх та зовнішніх джерел залучення персоналу, їх переваг та недоліків;

· якісного проведення введення у спеціальність.

 

План заняття

1. Ознайомлення з методами розрахунку потреб у персоналі.

2. Виконання практичних завдань.

3. Аналіз ситуаційних завдань.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає з’ясування сутності сучасних вимог щодо забезпечення організації якісним персоналом як запоруки її конкурентоспроможності.

2. Необхідно засвоїти методики розрахунку персоналу різних категорій, виконати розрахункові завдання.

3. Готуючись до наступного етапу заняття, важливо вивчити сучасні існуючі способи та методики проведення підбору та відбору персоналу.

4. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси щодо проведення підбору персоналу за різними методиками. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

 

 

Формула для розрахунку чисельності персоналу по нормах обслуговування виглядає так:

 

                                 ,                       (4.1)

де Ч_агр - число агрегатів;

К_завант - коефіцієнт завантаження;

Н_об - норма обслуговування;

К_п - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову.

 

У свою чергу, норма обслуговування розраховується таким чином:

 

                                                                          (4.2)

де Т_кор - корисний фонд часу одного працівника за день або зміну;

n - кількість видів робіт по обслуговуванню агрегатів;

t_i - час, необхідний на виконання однієї операції на i-ий вид робіт;

n_i - кількість операцій на і-ий вид робіт, що виконується за один робочий день або зміну;

T_d - час виконання додаткових робіт по обслуговуванню агрегату, що не включається в ti.

Коефіцієнт завантаження розраховується при неоднозмінному режимі роботи так:

 

                                                                            (4.3)

 

де N_заг - загальна сумарна кількість працюючих агрегатів за певний період, включаючи всі зміни роботи;

N_max - кількість працюючих агрегатів за той же період в найбільш завантажену зміну.

Практичні завдання

1. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність виробничого персоналу, використовуючи метод трудомісткості.

 

Показники	Вид роботи А	Вид роботи В
Трудомісткість виробу, год
- вироб 1	0,8	0,5
- вироб 2	0,3	0,4
Виробнича програма, шт.
- вироб 1	1000	1000
- вироб 2	1200	1200
Час для зміни залишку незавершеного виробництва, год
- вироб 1	100	150
- вироб 2	170	120
Запланований процент виконання норм, %	104	105
Корисний фонд часу одного працівника, год	432,5	432,5

2. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність адміністративно-управлінського персоналу, використовуючи метод Розенкранца.

Річний фонд часу одного співробітника (згідно з контрактом) - 1920 год.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи - 1,3.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників - 1,12.

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову - 1,1.

 

Організаційно-управлінські види робіт	Кількість дій з виконання видів робіт	Час, необхідний для виконання дій, год
Розрахунок грошової готівки	500	1
Облік прибутків-витрат підприємства	3000	0,5
Розрахунок вільного фінансового балансу	300	3

3. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність персоналу за нормами обслуговування.

 

Види робіт по обслуговуванню агрегату	Час виконання операції, год	Кількість операцій за зміну
Завантаження агрегату	0,02	60
Контроль робочого процесу	0,08	120
Вивантаження агрегату	0,03	60

Кількість агрегатів - 8.

Режим роботи агрегатів - двозмінний.

Кількість агрегатів, працюючих в 1-у зміну - 8.

Кількість агрегатів, працюючих у 2-у зміну - 4.

Корисний фонд часу одного працівника за зміну - 7 год.

Час на додаткові операції з обслуговування агрегату - 1,4 години.

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову - 1,15.

4. Після закінчення розрахунків виконайте наступне завдання як узагальнююче.

Зробіть розрахунок трудових ресурсів для вашої фірми-легенди, що провадить певні види товарів і послуг. Задайте загальну річну трудомісткість робіт, що відповідає плану випуску товарної продукції, розділивши її на частини, що відповідають конкретним видам робіт. Наприклад, фірма провадить вимірювальні прилади, реалізуючи технологічний процес зборки й налагодження вимірювальних апаратур, що вимагає наступних трудозатрат.

 

Найменування видів роботи	Розряд роботи	Загальна трудомісткість, години
Складальні	6	134000
	7	256000
	8	342000
Налагоджувальні	8	167000
Інші	6	54000

 

Визначте потребу по всіх категоріях і групах працівників (робітника, технічних виконавцях, службовцях, фахівцях, керівниках), у тому числі явочний й обліковий склади. Річний ефективний фонд робочого часу може бути розрахований для конкретного календарного періоду (року) або прийнятий рівним 1870 год.

Задайте бажану статеву й вікову структуру персоналу й визначте фактичну структуру персоналу (по категоріях і групах).

Проаналізуйте, які виробничі фактори впливають на величину потреби в персоналі.

Ситуації для аналізу

З метою визначення порядку та процедур проведення підбору та відбору персоналу студентам належить проаналізувати наведені ситуаційні вправи та кейси.

Ситуаційна вправа №1

Менеджер з персоналу спеціально підготувався до бесіди. Він подбав про свій зовнішній вигляд. Проводячи співбесіду при прийомі на роботу, поділив її на три частини: вступну, основну, заключну.

На вступну частину відвів близько 15% часу для створення атмосфери взаєморозуміння. Опитування почав з теми, що цікавить обидві сторони, при цьому всіляко підбадьорював опитуваного, уникав негативних оцінок і критичних зауважень, проявляв дружелюбність й інтерес до особистості претендента.

В основній частині менеджер уміло управляв бесідою. Кандидат говорив сам, а менеджер в основному уважно слухав, намагаючись виключити будь-який прояв агресивності, переваги, владності стосовно співрозмовника. У ході бесіди менеджер постарався визначити: чи досить кваліфікований кандидат для даної роботи; чи бажає він виконувати її при існуючих умовах; які мотиви й сповідувані цінності у претендента; чи є цей кандидат самим підходящим із всіх інших.

Менеджер не тільки намагався одержати інформацію про кандидата для прийняття рішення про вибір найбільш підходящої для фірми особи. Він розповів претендентові про фірму, її успіхи і традиції, вимоги до персоналу, з якими провідний працівник зштовхнеться при найманні. Менеджер намагався не припускатися граматичних помилок, ясно висловлювати свої думки. Він стежив за своєю мовою й дикцією, був тактовний і ввічливий.

У ході бесіди менеджерові вдалося виявити наступні сторони претендента:

позитивні: досить висока кваліфікація й досвід роботи; гарні аналітичні й творчі здатності; відмінне здоров'я;

негативні: відсутність особистих кар'єрних планів, чітких цілей, пасивність, індиферентність, незрілість, які, однак, сполучалися з небажанням починати роботу у фірмі з молодших посад, наміром одержати відразу занадто багато; невпевненість у собі й неврівноваженість, нервозність, незручність; надмірна увага до грошової винагороди, зацікавленість тільки в одержанні матеріальних благ; деяка скритність, нещирість, які проявлялися в ухиленні від прямої відповіді; негативні відгуки (висловлення) про організації, де кандидат працював раніше, і про їхніх керівників.

У заключній частині бесіди менеджер не став відразу сповіщати кандидата про негативне рішення, що за його рекомендацією було прийняте й повідомлене кандидатові пізніше. Він підвів підсумки розмови й пояснив подальший хід прийому на роботу.

Розберіть ситуацію. Чи можна роботу менеджера вважати успішною й правильно організованою? Чи досить для вас інформації, в описі ситуації для прийняття рішення про прийом? Якщо ви вважаєте обсяг інформації недостатнім, то самостійно його доповніть (орієнтуйтеся на кадрові потреби вашої фірми-легенди).

Ситуаційна вправа №2

Розробіть алгоритм інформаційного процесу для відділу кадрів підприємства по організації роботи з набору та відбору персоналу. Визначите, які завдання ви збираєтеся вирішувати, яка інформація необхідна і які джерела повинні бути використані. Запропонуйте порядок збору й обробки інформації, наприклад, інформації від вищих навчальних закладів, що може бути отримана у формі проспектів, листів, усних повідомлень і т.п. Конкретизуйте процес по виконавцях і строках збору, обробки й зберігання. Опишіть форми подання узагальненої, проаналізованої інформації, підготовленої для ухвалення управлінського рішення.

Ситуаційна вправа №3

Набір і відбір кадрів у Японії найчастіше реалізується в такий спосіб:

1. За півроку до закінчення навчального року в університеті, з яким співпрацює фірма, повідомляється про число осіб, що підлягають прийому на роботу. Одночасно працівники кадрової служби фірми аналізують склад студентів, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми й здають письмовий іспит, що дозволяє оцінити професійну підготовку й загальноосвітній рівень кандидата.

3. Кандидати, що успішно здали іспити, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - з директором, у великих - з менеджером з персоналу.

4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак, не приступають безпосередньо до своїх обов'язків, а для них організується спеціальний курс навчання, покликаний швидко адаптувати новачків до стилю й методів роботи фірми. Найбільш ефективною формою навчання вважається виїзний груповий тренінг. Група новачків разом із працівником служби персоналу виїжджає на кілька днів за місто, зазвичай в гори, де знайомить із процедурами, традиціями й ритуалами фірми, у перервах організується спільне дозвілля зі спортивними заходами.

5. У переважній більшості випадків особа, що приходить у фірму, повинна пройти всі щаблі посадової ієрархії. Починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник і т.ін.), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ.

Порівняйте японську традицію набору кадрів з українською.

Кейси та ситуації для обговорення:

[ Кейс 1.]

Джон - менеджер з управління персоналом у крупній компанії, що має двадцять пекарень по всій країні. Він відповідає за підбір кадрів у своїй пекарні і при цьому повинен дотримуватись стандартів, встановлених головним офісом. Іноді, щоб узяти на роботу необхідних людей, йому доводиться сперечатися з головним офісом. Наприклад, недавно Джон вирішив укріпити бригаду технічного обслуговування устаткування, у якій дуже великий обсяг роботи. Він знайшов дуже здатного інженера-механіка, але у цієї людини не було відповідного диплома.

Вище керівництво компанії вважає наявність диплома за фахом важливим, оскільки хоче, щоб члени технічного обслуговування не тільки забезпечували нагляд і ремонтували устаткування, але й могли б вносити технічні зміни, що підвищать його продуктивність. Джон розуміє, в чому сенс цієї стратегії, але вважає, що її неможливо однаково застосовувати до кожного члена бригади. Джону вдалося відстояти свою точку зору, і новий інженер був прийнятий на роботу. Прокоментуйте ситуацію, можливі наслідки.

[ Кейс 2.]

Для великої організації, де складно передбачити необхідність притоку нових співробітників, корисним інструментом прогнозування загальних потреб компанії в персоналі може стати наступна модель:

E - передбачуваний рівень зайнятих деякий період часу в майбутньому, протягом 2-5 років від теперішнього часу;

L - загальний або сумарний рівень поточних бізнес-операцій в грошовому виразі;

G - загальний передбачуваний рівень зростання за n років в грошовому виразі. (На підставі статистичних даних було встановлено, що загальний рівень активності і кількість персоналу змінюються одночасно);

X - середній передбачуваний рівень підвищення продуктивності праці в період з теперішнього часу до періоду n. В середньому, можна говорити про щорічне підвищення продуктивності, наприклад, на 10 відсотків;

Y - коефіцієнт, що зв'язує загальну активність в даний час в грошовому виразі з потребою в персоналі.

Хоча ця формула здається досить громіздкою, застосовувати її зовсім не складно. По суті, вона переводить в кількісну форму концепцію про те, що підвищення або зниження ділової активності приводить до подальшого підвищення або зниження потреби в персоналі.

Наприклад, от як використовувала цю формулу крупна латвійська сільськогосподарська компанія.

Е (на даний момент) = 200 співробітників. Компанія хоче спрогнозувати свою потребу в персоналі через два роки. Тому n = 2.

L = 1 000 000 латів.

G = 100 000 латів.

Х = 3% або 1,03.

Y= 1500 латів.

Використовуючи цю формулу, отримаємо:

,

або збільшення приблизно на 7 співробітників. Отже, через два роки компанії буде потрібно 207 співробітників.

[ Кейс 3.]

Одна з найвідоміших класифікацій людей при відборі персоналу - класифікація по п'яти параметрах Мунро Фрезера, детально описана в його книзі «Інтерв'ю при прийомі на роботу». Коротко можна описати ці п'ять аспектів особи так:

1. Вплив на інших

Фрезер підкреслює важливість об'єктивної оцінки особи з погляду таких психічних якостей і аспектів особи, як стиль одягу, мова, манери і реакції.

2. Придбані знання або кваліфікація

Сюди відносяться питання загальної освіти, досвіду роботи і додаткового навчання.

3. Природні і інтелектуальні здібності

Цей аспект відноситься до здатності особи розвивати і застосовувати свій інтелект у різних ситуаціях і особливо корисний в тому випадку, якщо у людини невисока формальна кваліфікація. Фрезер стверджує, що «з цієї точки зору, основна увага повинна приділятися потенційним можливостям людини».

4. Мотивація

Сюди відносяться всі аспекти, пов'язані з цілеспрямованістю особи. Фрезер підходить до них швидше з погляду на те, як особа задовольняє свої особисті потреби і амбіції, а не з позицій визначення того, в чому полягають ці потреби.

5. Здібність до адаптації

Цей аспект пов'язаний з емоційним статусом особи, наприклад, стабільністю, зрілістю, здатністю справлятися із стресом. Фрезер припускає, що якості, які відносяться до цієї категорії, в основному є аспектами «реакції особи на тиск ззовні».

Фрезер визнає, що його модель сильно спрощує характеристики особи: «Неможливо розділити людину на п'ять окремих частин...» Проте на захист своєї позиції він приводить наступні докази: «П'ять окремих груп характеристик - не більш ніж засіб. Він допомагає послідовно концентрувати увагу на різних аспектах, кожен з яких є досить незалежною сукупністю рис або особистих якостей».

Прокоментуйте наведену класифікацію з позицій постановки цілей та вибору критеріїв оцінки кандидата на посаду.

[ Кейс 4.]

Компанії, що займалася продажем насіння квітів, було потрібно ще одного секретаря, щоб приймати замовлення по телефону в головному офісі. Компанія прийняла на цю посаду яскраву і товариську молоду жінку, яка, здавалося, уміла чудово виражати себе. Але її робота виявилася незадовільною, і вона була звільнена. Керівник попросив менеджера з персоналу допомогти йому уникнути повторення цієї помилки. Менеджер провів оцінку посади і визначив критерії для наступного кандидата.

· Технічні навики - не потрібні

· Загальні навики - приємний голос

· Навики роботи з устаткуванням - уміння користуватися телефонним апаратом з декількома лініями

· Навики управління - не потрібні

· Уміння навчати інших - не потрібно

· Комунікативні навики - дуже важливі у вербальній області; необхідно уміти ясно і стисло висловлювати інформацію, добре розуміти інших

· Навички роботи з людьми - середній рівень, в офісі небагато персоналу, важливо уміти співпрацювати.

· Чесність - не дуже важлива, тому що майже не існує можливості зловживати активами компанії

· Упевненість в собі - середній рівень, керівник постійно прагнутиме підвищити упевненість співробітника

· Творчі здібності - майже не потрібні, процедури чітко встановлені

· Здібність до навчання - необов'язкова, після початкового навчання нових завдань не буде

· Різне - приємні особисті якості будуть перевагою.

Тепер керівник добре уявляє собі, якого співробітника потрібно шукати на дану позицію.

Прокоментуйте ситуацію, запропонуйте ваші пропозиції.

[ Кейс 5.]

Які відомості повинна містити анкета кандидата на роботу? Абсолютних правил тут не існує. Кожна компанія може розробити цю анкету так, щоб вона краще всього відповідала її цілям. Інформацію в анкеті можна розділити на чотири сфери:

· Особиста інформація - ім'я, адреса, телефон, здоров'я (якщо збір яких-небудь з цих даних не заборонений законодавством).

· Професійна інформація - кваліфікація, участь у тренінгах, досвід роботи.

· Інформація про освіту - вища освіта, курси перепідготовки або підвищення кваліфікації.

· Спеціальна інформація - знання мов, нагороди, публікації, відзнаки і рекомендації.

Чи достатньо, на ваш погляд, таких відомостей для претендентів на будь-яку посаду?

[ Кейс 6.]

Компанія, що проводить впровадження устаткування, шукає нового офіс-менеджер, який би керував відділом, що складається з восьми осіб. Менеджер з персоналу розробив критерії: досвід роботи менеджером або наявність очевидних лідерських якостей, здатність працювати незалежно, упевненість у собі, абсолютна чесність і надійність.

Потім менеджер з персоналу вивчив резюме кандидатів і провів попередній відсів по декількох параметрах. Чи не робить кандидат синтаксичних або граматичних помилок? (Це указує на недолік здібностей до організації). Чи указує досвід роботи кандидата на розвиток його кар'єри? (Наявність лідерських якостей). Чи немає яких-небудь «пропусків» у його резюме? (Їх наявність указує на деяку ненадійність).

У результаті було відібрано трьох кандидатів:

· Жінка, яка п'ять років пропрацювала секретарем в офісі. У її резюме вказано, що протягом останнього року вона керує роботою ще однієї людини. Ймовірно, вона добре знає, як керувати роботою офісу, але у неї мало здібностей у сфері менеджменту.

· Чоловік вісім років пропрацював спортивним тренером. Останні два роки він відвідував вечорами бізнес-школу і отримав диплом в області бізнесу. Можливо, він володіє деякими здібностями в області менеджменту, але не має практичного досвіду роботи в бізнесі.

· Чоловік, який вже два з половиною роки працює в цій компанії у відділі продажів. Він втомився від продажів і відчайдушно хоче перейти на роботу в офіс. У нього прекрасні комунікативні навики, він добре знає компанію, але майже не має досвіду в області менеджменту.

Який кандидат найкращий?

[ Кейс 7.]

Приклади питань, що відповідають різним формам інтерв’ю:

Інтерв'ю, засноване на описі діяльності

· Наведіть приклад, як ви вирішували у минулому проблеми з іншими співробітниками.

· Що вам більше всього подобалося на попередньому місці роботи? А що менше всього?

· Які обов'язки займали більше всього робочого часу на вашому останньому місці роботи?

· За що вас хвалили на роботі? За що критикували?

· Які предмети в школі давалися вам найважче?

Ситуаційне інтерв'ю

· Якби ви знову почали вчитися, які предмети ви хотіли б вивчати?

· Якби ви могли щось сказати вашому сьогоднішньому шефові, і він не знав би, що це сказали саме ви, що б ви сказали?

· Що б ви зробили, якби купили квитки в оперу, а о п'ятій годині вечора шеф сказав би, що вам доведеться попрацювати ще три години?

Прокоментуйте ці запитання. Спробуйте самі відповісти на них.

[ Кейс 8.]

Список ефективних питань, підготовлених для проведення інтерв’ю.

Інтерв'юєр повинен скласти список питань ще до початку інтерв'ю. Питання необхідно записати, не варто сподіватися на пам'ять. Ретельно їх оцініть:

· Чи всі питання відповідають цілям мого порядку денного? (Час інтерв'ю дуже цінний і його не варто витрачати даремно на збір необов'язкової інформації).

· Чи чітко сформульовані мої запитання? Чи зможе кандидат їх зрозуміти?

· Чи сформульовані мої запитання неупереджено? (Ви вже перестали бити свою дружину?)

· Чи є послідовність у моїх запитаннях? (В ідеалі потрібно починати з найпростіших питань і рухатися до складніших, а не навпаки).

· Чи розробив я можливі переходи, які можна використовувати в ході інтерв'ю? (В ході інтерв'ю потрібно природно переходити від теми до теми).

· Чи готовий я до проблем, що можуть виникнути в ході інтерв'ю?

· Чи володію я всією інформацією, про яку мене може запитати кандидат?

Прокоментуйте ці запитання. Спробуйте самі відповісти на них.

 

[ Кейс 9.]

Що робити, якщо кандидат зразу ж питає про заробітну плату?

Деякі кандидати можуть із самого початку запитати про фінансову компенсацію на даній посаді. Можна поступити таким чином:

· Відповісти прямо. Це особливо ефективно, якщо оплата дуже конкурентоздатна.

· Відкласти відповідь. Скажіть, що повинні обговорити компенсаційний пакет з керівництвом, але хочете це зробити після інтерв'ю.

· Поставити зустрічне питання. Запитати кандидата, як, на його думку, повинна оплачуватися ця робота або якої оплати він чекає.

Хоча майже для всіх фінансова компенсація є основним мотивом, інтерв'юєр ні за яких обставин не повинен втрачати контроль за ходом інтерв'ю. Звичайно ж, фінансові питання необхідно обговорити, але так, як хоче це зробити інтерв'юєр, і так, щоб це відповідало його цілям. Найважливіше, інтерв'юєр НІКОЛИ не повинен вибачатися за маленьку зарплату або відсутність пільг. Кожен крок інтерв'ю повинен бути направлений на те, щоб показати організацію в найсприятливішому світлі.

[ Кейс 10.]

Спеціальні питання, підготовлені для проведення інтерв’ю, для кандидатів на секретарські або адміністративні посади.

Такі позиції стають все більш і більш важливими. Сьогодні зарплата секретаря керівника вищої ланки в Сполучених Штатах дорівнює зарплатам, які не так давно отримували виконавчі директори. Кандидатам на такі позиції потрібно поставити деякі спеціальні питання:

· «З якою швидкістю ви зазвичай працюєте?» У деяких компаніях все відбувається швидко і їм потрібний персонал, який може витримувати цей темп. З іншого боку, адміністративному працівникові-трудоголіку, який працює дуже швидко, буде важко в компанії, що діє більш розмірений темп. Темп роботи людини повинен відповідати темпу роботи організації.

· «Як ви оцінюєте свою здатність передбачати проблеми ще до їх виникнення? Чи можете ви навести приклад?» Хорошому адміністраторові офісу необхідне інтуїтивне «шосте відчуття», щоб підтримувати безперебійну роботу і усувати перевантаження. Відповідь на це питання також показує, наскільки кандидат залежить від інших людей або наскільки він незалежний і упевнений в собі.

· «Що примушує вас найчастіше втрачати терпіння?» Це дуже особисте питання, і воно безпосередньо стосується характеру кандидата. Майже жодна чесна відповідь не покаже кандидата в сприятливому світлі, тому він може постаратися відхилитися від відповіді.

[ Кейс 11.]

Спеціальні питання, підготовлені для проведення інтерв’ю з кандидатами на посади, що пов’язані з продажем.

Більшість компаній б'ються за персонал відділу продажів не на життя, а на смерть, тому що ці люди - дуже важливий актив компанії. Проте область продажів настільки обширна, що іноді важко точно оцінити здібності кандидата. Наступні питання допоможуть виявити сильні і слабкі сторони кандидатів на позиції продавців.

· «Назвіть два найпоширеніші заперечення з боку клієнтів, з якими вам доводилося стикатися, і як ви на них реагували?» Справжньому продавцеві легко відповісти на це питання, тому що в своїй роботі він напевно постійно чує від покупців два-три основні заперечення. Відповідь кандидата дасть деяку інформацію про його творчі здібності, уяву, про те, як він використовує ресурси тощо.

· «Як би ви описали свій стиль укладання угод? Чи можете ви навести приклад?» Зазвичай продавець здійснює операцію одним з двох способів: «жорсткі продажі», де йде в хід тиск і придушення волі клієнта, або «м'які продажі», коли він апелює до логіки клієнта і дозволяє йому ухвалювати рішення самостійно. Це питання розкриває суть поведінки продавця. Якщо продавець не укладе угоду, то не продасть свій товар. Стиль продавця повинен відповідати стилю організації.

· «Розкажіть мені, коли востаннє ви не виконали свою квоту продажів. Чи часто це відбувалося за останній рік, і що ви робите, щоб знову виконувати план?» Зазвичай продавці відносяться до однієї з двох категорій: вони або «бігові коні», або «робочі конячки». «Бігові коні» зосереджені на короткому відрізку часу, в їх роботі є спади і підйоми. «Робочі конячки» працюють поволі і стабільно, зазвичай з однаковою продуктивністю. Відповідь на це питання виявить, до якого типу відноситься кандидат.

[ Кейс 12.]

Особливі питання, підготовлені для проведення інтерв’ю для фахівців.

Часто проводити інтерв'ю з такими кандидатами найскладніше. Як може менеджер оцінити кваліфікацію кандидата в тій області, в якій погано розбирається сам? Як уникнути обговорення технічних подробиць, яких він не розуміє? Наступні питання спонукають кандидата оцінювати самого себе.

· «Чи можете ви сказати, що підвищили свою кваліфікацію на своїй останній посаді?» Спостерігайте, чи чесно вам відповідають. Якщо кандидат претендує на досконалість, він навряд чи буде чесний з вами, тому що всім відомо, що досконалих людей не існує. Постарайтеся зрозуміти, чи прагне кандидат до постійного професійного зростання. Він повинен бути взмозі розповісти вам про одну специфічну область, де його навики недостатні. Чому навчили його помилки? Чи робить він щось для самовдосконалення в цій області? Чи приймає він відповідальність за свої помилки або намагається її уникнути? Все це - важлива інформація про характер і навики роботи кандидата.

· «У яких питаннях ви найчастіше погоджуєтеся (або не погоджуєтеся) зі своїм шефом? Як ви поводилися, якщо він був неправий, а ви - мали рацію?» Розбіжності неминучі, але є надія, що у кандидата з начальством вони виникали рідко. Якщо вони все-таки були, з'ясуєте, чому. Які принципи і переконання кандидата? Вони указують на його пріоритети. Крім того, відповідь на дане питання виявить навики створення взаємовідносин у колективі.

· «Як ваш останній керівник оцінив би вашу здатність справлятися з несподіваними змінами і перемінами?» Це питання декілька підступне, тому що вимушує кандидата встати на місце його керівника. Багато професіоналів не люблять змін. Зазвичай вони вважають зміни результатом неефективного менеджменту. Тому дане питання примушує їх розглянути інші можливості. Відповідь указує, наскільки гнучким може бути кандидат.

[ Кейс 13.]

Спеціальні питання, підготовлених для проведення інтерв’ю для кандидатів на посаду менеджера.

Менеджмент може приймати різні форми і масштаби. Менеджери - це ті, хто ухвалює рішення, і знаходять вихід з різних ситуацій. Вони повинні уміти будувати хороші відносини з іншими людьми. Вони також повинні добиватися того, щоб робота була виконана відповідно до існуючих стандартів, вчасно і в рамках бюджету. Наступні питання допоможуть визначити, якою мірою відповідає кандидат цим критеріям:

· «Опишіть свій стиль менеджменту. Ви вважаєте за краще давати вказівки, переконувати чи не втручатися»? Якщо кандидат проходив якісь тренінги з менеджменту, він зрозуміє, про що ви його питаєте. У ідеалі його стиль менеджменту повинен залежати від здібностей його підлеглих, від їх упевненості в собі, чесності і мотивованості. Спробуйте визначити, наскільки гнучкий стиль менеджменту кандидата. Може статися, що він здатний управляти підлеглими тільки одного типу.

· «Як ви зазвичай поступаєте з підлеглими, які погано працюють?» Це одне з найскладніших завдань менеджера. Якщо він коригує поведінку підлеглого безпосередньо, то як він це робить? Віч-на-віч, при всіх, усно або письмово? Чи оцінює він самого себе? Чи не є незадовільна робота співробітників результатом його поганого керівництва? Також корисно запитати, чи доводилося кандидатові звільняти співробітників. Деякі менеджери уникають конфліктів і схильні передавати завдання по звільненню комусь іншому.

· «Який аспект менеджменту викликає у вас найбільші труднощі? Чи пов'язані вони з інформацією, з підлеглими, з бюджетом, устаткуванням, системами чи процесами або, можливо, з оточуючими?» У кожного менеджера є слабке місце, і це питання допомагає його виявити. Якщо труднощі пов'язані з інформацією, то в чому вони полягають? Її дуже багато чи дуже мало? Як кандидат справляється з цією проблемою? Якщо основні його труднощі пов'язані з підлеглими, то чому? Можливо, кандидат використовує невідповідний стиль менеджменту або ніколи не проходив навчання навикам роботи з людьми. Якщо труднощі пов'язані з бюджетом, то в чому полягала проблема? Обмеженість бюджету - це частина життя, і творчі люди знаходять способи дотримувати рамки бюджету. Якщо проблеми пов'язані з устаткуванням, в чому причина цього - недолік знань або неякісне техобслуговування? По чиїй провині виникали ці проблеми? Якщо труднощі лежать у сфері систем або процесів, що кандидат зробив, щоб їх усунути? Або причина проблем - дії і рішення вищестоящого керівництва? А може бути, відсутність гнучкості з боку менеджера або з боку керівництва? Можливо, всьому провиною неефективна комунікація? Такі питання можуть виявитися вельми корисними.

[ Кейс 14.]

Павло Георгійович Нечипоренко керує взуттєвою фабрикою «Стріла» протягом 15 років. Через два роки він збирається вийти на пенсію і цілком присвятити себе улюбленій справі - вирощуванню квітів. Як досвідчений керівник він розуміє, що повинен завчасно підібрати і підготувати собі спадкоємця. Це тим більш важливо, що «Стріла» переживає не найкращі часи: обсяги виробництва падають, продукція фабрики не витримує конкуренції з імпортним взуттям, працівники не одержують заробітної плати протягом трьох місяців, застаріле обладнання вимагає заміни. Павло Георгійович розглядає три можливі кандидатури на свою посаду - Олександр Шахрай, Ірина Семенова та Ігор Сіверський, але не може зробити остаточний вибір (див. таблицю 5.1).

Кого б ви порадили Павлу Георгійовичу як спадкоємця? Чому?

 

Таблиця 4.1

	О. Шахрай	І. Семенова	І. Сіверський
Вік	45	41	54
Освіта	вища, інженер-економіст	вища, інженер-технолог	вища, інженер-механік
Займана посада	начальник відділу збуту та постачання (1 рік)	головний технолог (5 років)	головний інженер (11років)

Продовження таблиці 4.1

1	2	3	4
Досвід роботи	3 роки – генеральний директор ТОВ «Горизонт» (установка металевих дверей) 15 років – служба у ВС: економіст, начальник фінансової частини полку	1 рік – заст. гол. технолога 3 роки – начальник цеху 3 роки інженер зі збуту 3 роки – інженер-технолог (усе – «Стріла»)	4 роки – гол. інженер 5 років – начальник виробництва 4 роки – начальник цеху 3 роки – бригадир 6 років – токар (усе – завод метало-конструкцій)
Навички комунікації	добрі	відмінні	середні
Старанність	добра	відмінна	надзвичайна
Авторитет у колективі	середній	високий	високий
Аналітичні здібності	добрі	надзвичайні	добрі
Наполег-ливість	надзвичайна	висока	висока

Бібліографічний список

3, 4, 6, 10, 11, 23, 27, 28, 29, 36, 44, 45, 48, 51, 53, 62, 6 8, 8 2

Змістовий модуль 2. Управління діяльністю персоналу

Практичне заняття №4

Тема 8. Управління процесами руху персоналу

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

· визначення причин виникнення вакансій, методів „закриття” та попередження виникнення вакансій;

· засвоєння сутності плинності кадрів та шляхів її скорочення;

· визначення економічних збитків через плинність персоналу;

· ознайомлення з типами та причинами вивільнення персоналу.

 

План заняття

1. Участь у діловій грі.

2. Аналіз ситуаційних завдань.

 

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає вивчення сутності поняття „рух персоналу” на підприємстві (у організації), розуміння процесів ротації кадрів.

2. На наступному етапі заняття студентам належить навчитися входженю у посаду (як наслідку ротації або плинності кадрів), адаптуватися до нового середовища у певній виробничій сфері.

3. На останньому етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

 

Ділова гра «Вступ на посаду начальника цеху»

Цілі ділової гри:

· Вироблення навиків аналізу і оцінки стану діяльності керівника в умовах невизначеності

· Набуття навичок адаптації щодо нового виробничого середовища

· Вироблення уміння представляти себе трудовому колективу при першому знайомстві і правильно будувати розповідь про свій життєвий шлях і свою позицію

· Вироблення уміння виділяти головні напрями своїй діяльності, визначати круг посадових осіб і об'єм управлінської інформації.

 

Новому начальникові цеху доводиться починати свою діяльність в умовах невизначеності. Успіх цієї діяльності залежить від того, наскільки він підготовлений аналізувати умови діяльності, виділяти головні напрями і ухвалювати кваліфіковані рішення при наявному дефіциті часу, адаптуватися до нових виробничих умов праці, впливати на колектив для досягнення високих кінцевих результатів.

Начальник цеху активно бере участь у формуванні і розвитку колективу. Він впливає на суспільні відносини, сприяє активізації людського чинника, створенню нормального психологічного клімату в колективі.

Всезростаючий вплив начальника цеху на трудовий колектив вимагає від нього уміння вчасно побачити проблему, проаналізувати її і визначити першочергові завдання, ясно усвідомити своє місце в структурі управління трудовим колективом.

Прихід молодого начальника цеху є важливою подією як для колективу, так і для нього самого. Як правило, у колектива цеху виникають питання: як зміняться умови діяльності в цеху? Які зміни відбудуться в повсякденному устрої трудового життя? Як зміняться стиль і методи керівництва?

Молодий керівник цеху також стурбований тим, як сприйме його колектив цеху, які складуться взаємини із заступниками, апаратом управління цеху і службами заводоуправління.

Початкова інформація

Механоскладальний цех має велику номенклатуру різних виробів. У цеху чотири ділянки: механічний, верстатів з ЧПУ, слюсарний і зборочний. Загальна чисельність працюючих - 250 осіб.

Виробничі площі і технологічне устаткування дозволяють виконувати встановлені завдання. Проте останнім часом у цеху зросла плинність кадрів на механічній ділянці, має місце недокомплектація налагоджувальників верстатів з ЧПУ, почастішали випадки порушення трудової дисципліни. Порушувалися терміни ремонту і наладки устаткування. Такий стан позначився на результатах діяльності цеху. Так, за минулий рік цех всього двічі виконав планове завдання. За два останні роки змінилися два начальники ділянки і три майстри. У цеху відсутні змінно-добові завдання і звітність за кожну добу.

Кожному учасникові ділової гри пропонується виконати роль начальника цеху і вирішити декілька завдань.

Завдання 1. Вашу кандидатуру висунули для участі в конкурсі на посаду начальника механоскладального цеху.

1. Як Ви оцінюєте ситуацію, що склалася в цеху?

2. Сформулюйте основні проблеми цеху і причини їх виникнення.

3. Розробіть пропозиції по корінному поліпшенню діяльності цеху.

4. Визначте послідовність реалізації запропонованих заходів (програму-мінімум, програму-максимум).

Завдання 2. Вас призначили на посаду начальника цеху. Перед Вами постає непросте завдання - познайомитися з колективом цеху. Підготуйте план свого виступу-знайомства:

1. Ваш життєвий шлях, сімейний стан, досягнення, Ваше минуле й сьогодення, улюблене заняття.

2. Що Вас спонукало погодитися зайняти посаду начальника даного цеху?

Завдання 3.

1. Ваше відношення до апарату управління і заступників?

2. Якими Ви уявляєте собі нові обов'язки, права і повноваження?

3. Як Ви збираєтеся делегувати права і повноваження заступникам?

Завдання 4. Перед начальником цеху в перший день його трудової діяльності на новому посту завжди виникає безліч проблем.

1. Сформулюйте, з чого Ви почнете перший трудовий день на посаді начальника цеху.

2. Якими проблемами займетеся в першу чергу?

3. З ким, на вашу думку, необхідно зустрітися і поговорити?

4. Як і від кого слід зажадати документацію або інформацію?

Завдання 5.

1. Визначте порядок роботи зі своїми заступниками.

2. Визначте порядок взаємодії з профспілками і трудовим колективом.

3. Визначте Ваші взаємини із службами заводоуправління і колегами.

Завдання 6. Розробіть перспективний план своєї діяльності з вирішення ключових питань і регламент власної роботи.

Підбиття підсумків ділової гри

Кожен студент повинен підготувати пропозиції за рішенням кожного завдання:

· оцінити ситуацію в цеху (завдання 1);

· ясно і чітко сформулювати проблеми цеху;

· визначити практичні шляхи реалізації виявлених проблем;

· провести виступ-знайомство з колективом цеху (завдання 2);

· сформулювати стиль керівництва і роботи з апаратом управління (завдання 3, 5);

· скласти план першого трудового дня (завдання 4);

· розробити і обґрунтувати план особистої роботи (завдання 6).

Зверніть увагу на те, що колектив цеху на перших порах діяльності нового начальника обов'язково порівнюватиме його з колишнім начальником цеху. Дії нового начальника цеху сприйматимуться по-різному як рядовими працівниками, так і його найближчими помічниками. Обміркуйте ці положення.

В обговоренні ділової гри "Вступ на посаду начальника цеху" бере участь вся група. Підсумки ділової гри підводить викладач.

 

Ситуації для аналізу

Ситуаційна вправа 1

Олександр Ковальов — директор Н-ського філіалу великого російського комерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра - створення системи управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами - психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намагався поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. У результаті вдалося з'ясувати, що підбір нових працівників здійснювався винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар'єри, атестацію, підготовку резерву керівників. Професійне навчання не планувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний персонал - посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.

Ще одна проблема стоїть перед Олександром: у філії планується скорочення штатів. Належить прийняти рішення: кого саме з підлеглих звільнити за скороченням штатів.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1.Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Чому? Аргументуйте відповідь.

2.Опишіть, чим слід керуватись при відборі кандидатури на скорочення? Як би Ви діяли у подібній ситуації?

3.Як Ви будете сповіщати людину про рішення звільнити її за скороченням штатів?

С