Многострадальное приложение

 

Все это время меня не покидало ощущение, что где‑то по ходу работы вся комиссия снова должна собраться вместе, чтобы мы могли поговорить друг с другом и обсудить то, что нам удалось узнать.

Чтобы помочь подобному обсуждению, я в течение всей работы писал небольшие отчеты: я описывал свою работу с командой, которая занималась измерением температуры (анализируя фотографии и ошибочные показания прибора); я написал о своих беседах с мистером Ламбертом и рабочими‑сборщиками и не забыл даже тот листочек бумаги, на котором было написано «Погнали дальше». Все эти маленькие отчеты я отправил Элу Килу, исполнителю, чтобы он распространил их среди остальных членов комиссии.

Кроме того, была еще и авантюра – расследование отсутствия передачи информации между менеджерами и инженерами, работавшими над двигателями, – об этом я тоже написал: дома, на своем небольшом персональном компьютере IBM. Я уже несколько устал, а потому утратил самообладание, которое было мне необходимо, так что отчет был написан не так аккуратно, как все остальные мои отчеты. Но поскольку я писал его только для прочтения остальными членами комиссии, я не стал ничего исправлять и просто отправил его доктору Килу, прикрепив записку, которая гласила: «Я считаю, что этот отчет будет интересен остальным членам комиссии, но Вы можете сделать с ним все, что пожелаете, – он несколько несдержан в конце».

Он поблагодарил меня и сказал, что отправил мой отчет всем.

Потом я отправился в Космический Центр им. Джонсона в Хьюстоне, чтобы исследовать авиационную электронику. Там была группа Салли Райд. Они расследовали вопросы безопасности, разговаривая с астронавтами об их впечатлениях. Салли познакомила меня с инженерами по программному обеспечению, и они показали мне тренажеры для астронавтов.

Все это действительно очень необычно. Там есть всевозможные имитаторы с изменяющейся степенью сложности, на которых тренируются астронавты. Один из них был очень похож на настоящую машину: поднимаешься по лестнице, входишь внутрь; в окнах компьютеры воспроизводят нужные изображения. Когда пилот передвигает рычаги управления, вид за окнами меняется.

Перед этим тренажером стояла двойная задача: обучать астронавтов и проверять компьютеры. В задней части отсека, где сидит команда, располагались лотки, наполненные кабелями, спускавшимися вниз через грузовой отсек и уходившими куда‑то в задний отсек, где специальные инструменты моделировали сигналы двигателей – давление, скорость течения топлива и т.п. (Кабели были доступны, потому что техники проверяли «перекрестную наводку» – помехи в сигналах, передаваемых туда‑обратно.)

Самим шаттлом управляет, главным образом, компьютер. Как только он включается и начинает работать, то внутри больше никто ничего не делает, потому что возникает огромное ускорение. Когда шаттл достигает определенной высоты, компьютеры на некоторое время немного снижают осевую нагрузку двигателя, а по мере увеличения разрежения воздуха снова ее поднимают. Примерно через минуту после этого отпадают два твердотопливных ракета‑носителя; еще через несколько минут отпадает основной топливный резервуар, причем все операции контролируются компьютерами. Шаттл автоматически попадает на орбиту – астронавты просто сидят на своих местах.

У компьютеров шаттла не хватает памяти, чтобы хранить все программы до конца полета. После попадания шаттла на орбиту астронавты вынимают некоторые кассеты и загружают программу для следующей фазы полета – всего этих фаз шесть. Ближе к концу полета астронавты загружают программу возвращения на Землю.

На борту шаттла четыре компьютера, обрабатывающих одни и те же программы. Обыкновенно все четыре компьютера работают абсолютно согласованно. Если один компьютер выходит из согласования, то полет все равно может продолжаться. Но если согласованно работают только два компьютера, полет необходимо прекратить, и шаттл должен немедленно вернуться на Землю.

Для большей безопасности на борту есть еще и пятый компьютер, расположенный отдельно от четырех предыдущих, с проводами идущими по другим каналам. В этот компьютер заложено всего две программы: программа подъема и программа спуска. (У него едва хватает памяти на размещение двух этих программ.) Если что‑то произойдет с остальными компьютерами, то этот пятый компьютер сможет вернуть шаттл на Землю. Его никогда нельзя использовать ни для чего другого.

Но наиболее эффектная вещь – это посадка. Как только астронавты узнают, где они должны приземлиться, они нажимают одну из трех кнопок – обозначенных как Эдвардс, Уайт Сэндс и Кеннеди, – благодаря чему компьютер узнает, где приземлится шаттл. Затем несколько маленьких ракет его немного замедляют и вводят в атмосферу под почти прямым углом. Это опасная часть, во время которой нагревается все покрытие.

В течение этого времени астронавты ничего не видят, и все изменяется настолько быстро, что снижение должно проводиться автоматически. На высоте около 35 000 футов шаттл замедляется до скорости, не превышающей скорость звука, и тогда им можно управлять вручную, если возникнет такая необходимость. На высоте же в 4 000 футов происходит нечто, что выполняет не компьютер: пилот нажимает на кнопку, чтобы опустить шасси.

Я нашел это очень странным – глупость, которая, очевидно, связана с психологией пилотов: они герои в глазах публики; все считают, что именно они управляют шаттлом, тогда как истина в том, что им не нужно ничего делать до того момента, когда они нажимают кнопку, чтобы опустить шасси. Для них просто невыносима мысль, что, на самом деле, им делать нечего.

Я считал более безопасным тот вариант, когда шасси опускались бы компьютером на тот случай, если астронавты по какой‑то причине потеряют сознание. Инженеры‑программисты со мной согласились и добавили, что если опустить шасси раньше или позднее нужного времени, то возникнет очень опасная ситуация.

Инженеры рассказали мне, что наземное управление может послать на шаттл сигнал спуска шасси, но подобное дублирование создавало некоторую неуверенность: что произойдет, если пилот, находясь в полубессознательном состоянии, считает, что шасси должны опуститься в определенное время, а контролер на земле знает, что это время ошибочно? Было бы гораздо лучше, если бы всем процессом управлял компьютер.

Раньше пилоты также управляли тормозами. Однако это создавало множество проблем: если вы слишком много тормозили в начале посадочной полосы, то к ее концу тормозная колодка стиралась до основания, так что вы не могли остановиться! Тогда программистов попросили написать компьютерную программу для управления тормозами. Сначала астронавты возражали против подобной перемены, но теперь они довольны, так как автоматический тормоз работает просто превосходно.

 

Несмотря на то, что в Джонсоне пишут много превосходных программ, компьютеры, которыми оборудован шаттл, настолько устарели, что их уже даже не производят. Они оснащены памятью старого типа, состоящей из маленьких ферритовых сердечников, через которые проходят проводки. Тем временем, мы уже разработали гораздо лучшее аппаратное обеспечение: современные кристаллы памяти гораздо меньше старых, обладают гораздо большей емкостью и гораздо более надежны. Они содержат внутренние коды исправления ошибок, которые автоматически поддерживают память в хорошем состоянии. С помощью современных компьютеров мы можем создавать отдельные программные модули, так что изменение полезной нагрузки не станет требовать грандиозного изменения программ.

Из‑за огромных инвестиций, сделанных в имитаторы полета и все остальное аппаратное обеспечение, начинать все заново и заменять миллионы строк программ, которые создавались постепенно, было бы очень дорого.

Я узнал, как программисты разрабатывали авиационную электронику для шаттла. Одна группа создавала части программ. После этого части объединялись в огромные программы, которые тестировала независимая группа.

Когда обе группы приходили к выводу, что все ошибки устранены, они проводили имитацию всего полета, во время которой проверяется каждая часть системы шаттла. Для таких случаев у них был особый принцип: эта имитация – не просто упражнение по проверке состояния программ; это реальный полет – если сейчас что‑то выйдет из строя, то это очень серьезно, как если бы на борту шаттла действительно были астронавты и у них возникли проблемы. Речь идет о вашей репутации.

За много лет, в течение которых они этим занимались, выход из строя происходил всего шесть раз на этапе имитации полета и ни одного раза во время реального полета.

Таким образом, было похоже, что программисты знают свое дело: они знали, что их работа жизненно важна для шаттла, но представляет собой потенциальную опасность, поэтому они были в высшей степени аккуратны. Они писали программы управления очень сложными механизмами в среде с радикально изменяющимися условиями – программы, измеряющие эти изменения, выказывают гибкость в своих ответных сигналах и поддерживают высокую точность и безопасность. Я бы сказал, что в некоторых отношениях они когда‑то занимали важнейшее место в том, что касается обеспечения качества в роботизированных или интерактивных компьютерных системах, но из‑за устаревшего аппаратного обеспечения теперь об этом не может быть и речи.

Я не исследовал авиационную электронику столь же тщательно, как двигатели, поэтому, быть может, я несколько голословен, но сам я так не считаю. Инженеры и руководители отлично находили общий язык друг с другом и внимательно следили за тем, чтобы не снижать критерии безопасности.

Я сказал программистам, что считаю их систему и их отношение к своей работе очень хорошим.

Один парень пробормотал что‑то насчет шишек из НАСА, которые хотят урезать финансирование тестирования программ, чтобы сэкономить деньги: «Они постоянно твердят, что мы всегда проходим тесты, так в чем смысл такого их количества?»

 

До отъезда из Хьюстона я продолжил свое тайное расследование слуха о том, что Белый Дом надавил на НАСА с тем, чтобы шаттл был запущен. Хьюстон является коммутационным центром, поэтому я отправился к специалистам по телеметрии и спросил их о системе коммутации. Я проделал все то же самое, что и во Флориде – люди отнеслись ко мне так же хорошо, – но на этот раз я узнал, что если бы астронавты захотели связаться с Конгрессом, Белым Домом или чем‑то еще, то они должны были предупредить центр за три минуты – не за три месяца, не за три дня, не за три часа, – за три минуты. А потому они могут это сделать, когда захотят, и заранее ничего не нужно записывать. Так что это был тупик.

Однажды я поговорил об этом слухе с репортером из «Нью‑Йорк Таймс». Я спросил его: «Как вы выясняете истинность подобных слухов?»

Он говорит: «Я подумал, что могу, по крайней мере, поговорить с людьми, которые работают с системой коммутации. Я попробовал это, но мне не удалось ничего узнать».

 

В течение первой половины апреля группа генерала Кутины получила окончательные результаты испытаний, которые НАСА проводила в Маршалле. НАСА приложила свою собственную интерпретацию результатов, но мы подумали, что должны написать все заново, по‑своему. (Единственным исключением стали те случаи, когда испытания ничего не показали.)

Генерал Кутина создал в Маршалле целую систему для написания отчета нашей группы. Этот процесс длился два дня. Но прежде чем мы смогли хоть чего‑то достигнуть, мы получили от мистера Роджерса послание: «Возвращайтесь в Вашингтон. Вы не должны писать свой отчет там».

Таким образом, мы отправились в Вашингтон, и генерал Кутина выделил для меня офис в Пентагоне. Офис был замечательным, но у меня не было секретаря, поэтому я не мог работать быстро.

Бил Граэм всегда очень мне помогал, поэтому я позвонил ему. Он устроил так, что я занял кабинет одного из его подчиненных – тот был в отъезде – и смог воспользоваться услугами его секретаря. Она очень и очень мне помогла: она могла записывать информацию с той же скоростью, с какой я говорил, а потом она все редактировала, исправляя мои ошибки. Мы очень напряженно трудились в течение двух или трех дней и написали таким образом большие разделы отчета. Все получалось очень хорошо.

Нил Армстронг, который тоже входил в нашу группу, очень умело излагал свои мысли на бумаге. Он мог посмотреть на мою работу и немедленно найти любое слабое место и каждый раз оказывался прав, что производило на меня очень сильное впечатление.

Каждая группа писала одну или две главы основного отчета. Наша группа писала какую‑то часть «Главы 3: Катастрофа», но основной нашей задачей была «Глава 4: Причина катастрофы». Однако одним из результатов такой системы стало то, что мы так и не встретились, чтобы обсудить, что узнала каждая группа – прокомментировать открытия друг друга с разных точек зрения. Вместо этого мы занимались тем, что называется «правкой» – или тем, что мистер Хотц позднее назвал «высечением надписи на надгробной плите», – исправлением пунктуации, улучшением предложений и т.п. Мы так и не обсудили свои идеи по‑настоящему, кроме разве что нескольких случаев, когда такое обсуждение возникало в процессе правки.

Например, возникал вопрос: «В этом предложении о двигателях следует употребить вот эти слова или вот те?»

Тогда я пытался дать начало небольшой дискуссии. «По моим собственным ощущениям, я получил впечатление, что двигатели далеко не так хороши, как вы здесь утверждаете…»

Тогда они говорили: «Что ж, мы воспользуемся более консервативной формулировкой», – и переходили к следующему предложению. Возможно, это очень эффективный способ быстрого написания отчета, но мы проводили одно заседание за другим, занимаясь исключительно исправлением слов.

Время от времени мы прерывались, чтобы обсудить типографские проблемы и цвет обложки. И после каждого обсуждения нас просили проголосовать. Я считал, что лучше всего голосовать за тот же цвет обложки, который был выбран на прошлом заседании, но в результате всегда оставался в меньшинстве! В конце концов, мы выбрали красный цвет. (Книга вышла в обложке синего цвета.)

 

Однажды я разговаривал с Салли Райд о чем‑то, что упоминал в своем отчете о двигателях, но, судя по всему, она об этом не знала. Я сказал: «Разве Вы не видели мой отчет?»

Она говорит: «Нет, мне его никто не давал».

Тогда я иду в офис Кила и говорю: «Салли утверждает, что у нее нет копии моего отчета».

Он изображает удивление и поворачивается к своему секретарю. «Пожалуйста, сделайте копию отчета доктора Фейнмана для доктора Райд».

Потом я узнаю, что моего отчета не видел и мистер Эчесон.

– Сделайте копию и отдайте ее мистеру Эчесону.

В конце концов, я все понял и сказал: «Доктор Кил, я думаю, что моего отчета не видел никто».

Тогда он говорит своему секретарю: «Пожалуйста, сделайте копии для всех членов комиссии и раздайте им».

В конце концов, я ему сказал: «Я ценю ту работу, которую Вы выполняете, и я понимаю, что трудно запомнить все. Но мне казалось, что Вы сказали мне, что показали мой отчет всем».

Он говорит: «Ну, я имел в виду всем, кто здесь работает».

Позднее, во время разговора с людьми, которые там работали, я узнал, что они тоже не видели моего отчета.

 

Когда остальные члены комиссии наконец‑то увидели мой отчет, большинство сочли его очень хорошим и предложили включить его в какую‑нибудь часть общего отчета комиссии.

Получив такую поддержку, я постоянно поднимал вопрос о своем отчете. «Мне бы хотелось устроить заседание, чтобы обсудить, что нам с этим делать», – не переставал твердить я.

– Мы устроим заседание по этому поводу на следующей неделе, – таков был стандартный ответ. (Мы были слишком заняты правкой и голосованием по поводу цвета обложки.)

Мало‑помалу я осознал, что мой отчет, в том виде, в каком он был написан, потребовал бы долгой правки, а времени у нас уже не было. Тогда кто‑то предложил, чтобы мой отчет был оформлен как приложение. Тогда его не нужно будет править, чтобы он соответствовал основному тексту.

Однако некоторые члены комиссии настаивали на том, чтобы мой отчет был каким‑то образом присоединен к основному: «Приложения выйдут только через несколько месяцев, поэтому если Ваш отчет выйдет в качестве приложения, то его никто не будет читать», – сказали они.

Однако я решил пойти на компромисс и согласиться на то, чтобы отчет вышел в виде приложения.

Но теперь возникла новая проблема: мой отчет, который я написал дома на своем текстовом процессоре, нужно было перевести из формата IBM в большую систему документации, которую использовала комиссия. Это можно было сделать с помощью оптического сканирующего прибора.

Однако мне нужно было немного побегать, чтобы найти нужного человека, который смог бы это сделать. Потом это было сделано не сразу. Когда я спросил, что произошло, этот парень сказал мне, что потерял копию, которую я ему дал. Поэтому мне пришлось дать ему еще одну копию.

Через несколько дней я закончил писать отчет по авиационной электронике и решил объединить его со своим отчетом по двигателям. Тогда я взял свой новый отчет, принес его к тому парню и сказал: «Я хочу объединить этот отчет с предыдущим».

Потом мне по каким‑то причинам понадобилось посмотреть копию своего нового отчета, но парень дал мне старую копию, в которой не было информации по авиационной электронике. «А где последний вариант моего отчета?» – спросил я.

– Я не могу его найти, – и т.д. Я уже не помню всех деталей этой истории, но, по‑моему, мой отчет постоянно либо отсутствовал, либо в наличии была лишь его часть. Быть может, это действительно были всего лишь какие‑то промахи, но их было слишком много. Так что мне пришлось побороться за право моего отчета на существование.

Потом в последнюю пару дней, когда основной отчет уже был готов к отправлению в печать, доктор Кил захотел, чтобы мой отчет тоже был исправлен, несмотря на то, что он идет в качестве приложения. Тогда я отнес его к постоянно работающему там редактору, способному человеку по имени Хансен, и он откорректировал мой отчет, не изменяя его смысла. Потом его вернули в машину под названием «Вариант N23» – он прошел множество переработок.

(Кстати: 23 варианта имело все. Кто‑то заметил, что компьютеры, которые должны увеличивать скорость выполнения нами разных действий, не увеличили скорость написания нами отчета: раньше мы делали всего 3 варианта – так как их очень трудно печатать, – теперь же мы производим 23 варианта!)

На следующий день я увидел, что Кил работает над моим отчетом: он обводил в круги целые его части, а потом перечеркивал их крестом; там были всевозможные мысли. Он объяснил: «Эту часть можно вычеркнуть, потому что она в большей или меньшей степени говорит о том же, о чем мы уже написали в основном отчете».

Я попытался объяснить, что гораздо проще проследить за логикой, когда все мысли вытекают одна из другой, а не тогда, когда все разбросано маленькими кусочками по всему отчету. «Как никак, – сказал я, – это будет всего лишь приложение. Так что не будет ничего страшно, если какие‑то мысли в нем повторятся».

Доктор Кил вернул некоторые части моего отчета на свои места там, где я его об этом попросил, но в отчете по‑прежнему отсутствовало так много всего, что он уже не был похож на то, что представлял собой ранее.

 

Десятая рекомендация

 

Где‑то в мае, на одном из наших последних заседаний, мы нашли время, чтобы составить список возможных рекомендаций. Кто‑нибудь говорил: «Быть может, нам следует обсудить учреждение совета по безопасности».

– Хорошо, запишем.

Я думаю: «Наконец‑то! У нас будет обсуждение!»

Но потом оказывается, что этот предварительный список тем становится рекомендациями – чтобы был совет по безопасности, чтобы было это, чтобы было то. Единственное обсуждение состояло в том, что следует записать в первую очередь, что во вторую и т.д.

Однако было еще много всего, что мне хотелось бы обсудить более подробно. Например, в отношении совета по безопасности можно было спросить: «Не случится ли так, что подобная комиссия просто добавит еще один слой к уже и так чрезмерно разросшейся бюрократии?»

Советы по безопасности существовали уже и раньше. В 1967 году после катастрофы, произошедшей с Аполлоном, комиссия по расследованию создала специальный совет по безопасности. Последний проработал какое‑то время, но потом прекратил свою деятельность.

Мы не обсуждали, почему первые советы по безопасности утратили свою эффективность; вместо этого мы просто предложили учредить еще большее количество советов по безопасности: мы назвали их «Независимая Комиссия по Контролю за Проектированием Двигателей Твердотопливных Ракет», «Совещательный Комитет по Безопасности Системы Транспортировки Шаттла» и «Служба Безопасности, Надежности и Обеспечения Качества». Мы решили, кто будет контролировать каждый совет по безопасности, но мы не обсудили, было ли у советов по безопасности, созданных нами, больше шансов на эффективную деятельность, можем ли мы усовершенствовать существующие советы так, чтобы они заработали, или сто́ит ли их учреждать вообще.

Я во многом уверен не настолько, насколько в этом уверены все остальные. Я считаю, что, прежде чем что‑то делать, нужно это обдумать, а мы недостаточно думали вместе. Быстрые решения важных вопросов – не самый хороший вариант, а при той скорости, с которой мы двигались, мы были просто обречены на то, чтобы дать несколько непрактичных рекомендаций.

Мы закончили перестановку возможных рекомендаций, немного их подправили, а потом проголосовали по списку. Это был странный метод, к которому я не привык. Фактически, у меня появилось ощущение, что кто‑то навязывает нам свое мнение: все уже каким‑то образом решено, причем не нами.

 

Как бы то ни было, на нашем последнем заседании, мы пришли к общему мнению по поводу девяти рекомендаций. Многие члены комиссии после того заседания уехали домой, но я должен был уехать в Нью‑Йорк только через несколько дней, поэтому я остался в Вашингтоне.

На следующий день я случайно оказался в офисе мистера Роджерса с Нилом Армстронгом и еще одним членом комиссии, когда Роджерс говорит: «Я подумал, что нам нужна десятая рекомендация. Все в нашем отчете настолько негативно, что, по‑моему, нам для равновесия нужно поставить что‑нибудь позитивное в конце».

Он показывает мне лист бумаги, который гласит:

 

Комиссия настоятельно рекомендует, чтобы НАСА продолжала получать поддержку администрации президента и всего народа. Ее деятельность составляет национальный ресурс и играет критическую роль в исследовании и развитии космического пространства. Она также составляет символ национальной гордости и технологического превосходства. Комиссия рукоплещет прошлым эффектным достижениям НАСА и предвосхищает впечатляющие достижения в будущем. Полученные сведения и рекомендации, представленные в этом отчете, имеют своим намерением сделать вклад в будущие успехи НАСА, которые нация ждет и требует ввиду приближения 21 века.

 

За четыре месяца нашей работы в качестве комиссии мы никогда не обсуждали ни одного подобного политического вопроса, поэтому мне казалось, что нет никакой причины вставлять подобную рекомендацию в наш отчет. И хотя я не хочу сказать, что не согласен с этим, истинность данной рекомендации также нельзя назвать очевидной. Я сказал: «Я полагаю, что эта десятая рекомендация неуместна».

По‑моему, я слышал, как Армстронг сказал: «Что ж, если кто‑то против, то мне кажется, что эту рекомендацию вставлять не нужно».

Но Роджерс продолжал давить на меня. Мы немного поспорили, но потом мне пришлось улететь в Нью‑Йорк.

В самолете я еще подумал о десятой рекомендации. Я хотел аккуратно изложить свои аргументы против нее в письменном виде, поэтому, когда я добрался до своего отеля в Нью‑Йорке, я написал мистеру Роджерсу письмо, в конце которого добавил: «Эта рекомендация напоминает мне смотр готовности полета, проводимый НАСА: “Есть несколько критических проблем, но не обращайте на них внимание – продолжайте летать!”».

Была суббота, и мне хотелось, чтобы мистер Роджерс прочитал мое письмо до понедельника. Поэтому я позвонил его секретарю – все работали по семь дней в неделю, чтобы вовремя подготовить отчет – и сказал: «Мне бы хотелось продиктовать вам письмо; могу ли я это сделать?»

Она говорит: «Конечно! Чтобы сэкономить вам деньги, я сейчас же Вам перезвоню». Она перезванивает мне, я диктую письмо, и она вручает его прямо в руки Роджерса.

 

Когда я вернулся в понедельник, мистер Роджерс сказал: «Доктор Фейнман, я прочитал Ваше письмо и согласен со всем, что в нем написано. Но Вы остались в меньшинстве».

– В меньшинстве? Но как я мог остаться в меньшинстве, если заседания не было?

Кил тоже присутствовал во время этого разговора. Он говорит: «Мы позвонили всем, и все согласились с этой рекомендацией. Все проголосовали за нее».

– Я считаю, что это нечестно! – запротестовал я. – Если бы я мог представить свои аргументы другим членам комиссии, то думаю, что не остался бы в меньшинстве. – Я не знал, что мне делать, поэтому сказал: «Я хочу сделать копию письма».

Когда я вернулся, Кил говорит: «Мы только что вспомнили, что не обсуждали этот вопрос с Хотцем, потому что он был на каком‑то заседании. Мы забыли узнать его мнение».

Я не знал, что с этим делать, но позднее выяснил, что мистер Хотц находился в том же здании, неподалеку от копировального аппарата.

Позднее я поговорил о десятой рекомендации с Дэвидом Эчесоном. Он объяснил: «На самом деле эта рекомендация не имеет никакого значения; это лишь ложка меда в бочке дегтя».

Я сказал: «Что ж, если она не имеет никакого значения, то в ней нет никакой необходимости».

– Если бы это была комиссия Государственной Академии Наук, то Ваши возражения были бы вполне уместны. Но не забывайте, – говорит он, – это Президентская комиссия. Мы должны сказать что‑то и для президента.

– Я не понимаю разницы, – сказал я. – Почему я не могу подойти к написанию отчета для президента с тех же точных и научных позиций?

Однако наивность работает не всегда: мой аргумент не возымел никакого эффекта. Эчесон продолжал твердить мне, что я делаю из мухи слона, а я продолжал утверждать, что эта рекомендация делает наш отчет менее эффективным и не должна в нем присутствовать.

Так что все закончилось следующим: «Комиссия настоятельно рекомендует, чтобы НАСА продолжала получать поддержку администрации президента и всего народа…» – та самая «ложка меда» для «равновесия» отчета.

Пока я летел домой, я думал про себя: «Забавно, что единственная часть отчета, которая действительно уравновешена, – это мой собственный отчет: я говорил много негативного о двигателе и много позитивного об авиационной электронике. И мне пришлось бороться с начальством, чтобы мой отчет был вставлен в общий, хотя бы как вшивое приложение!»

Я подумал о десятой рекомендации. Все рекомендации были основаны на обнаруженных нами свидетельствах, кроме этой последней, которая была абсолютно беспочвенной. Я прекрасно видел, как капает белая краска, которой покрыли отчет. Эта рекомендация была очевидной ошибкой! Из‑за нее наш отчет выглядел плохо. Я очень переживал.

Приехав домой, я поговорил со своей сестрой, Джоан. Я рассказал ей о десятой рекомендации и о том, как я остался «в меньшинстве».

– А ты позвонил хоть одному из остальных членов комиссии, чтобы самому поговорить с ним? – спросила она.

– Ну, я говорил с Эчесоном, но он был за рекомендацию.

– А как насчет остальных?

– Э, нет. – Тогда я позвонил трем другим членам комиссии – назову их А, Б и В.

Я звоню А, который говорит: «Какая десятая рекомендация?»

Я звоню Б, который говорит: «Десятая рекомендация? О чем ты говоришь?»

Я звоню В, который говорит: «Разве ты не помнишь, разиня? Я был в офисе, когда Роджерс впервые рассказал о ней нам, и я не вижу в ней ничего плохого».

Оказалось, что о десятой рекомендации знали только те люди, которые находились в офисе Роджерса, когда тот сказал нам о ней. Больше я не стал никому звонить. С меня хватит – я счел ненужным открывать все сейфы, чтобы удостовериться, что все комбинации одинаковы![40]

Потом я рассказал Джоан о своем отчете – насколько его выхолостили, несмотря на то, что он шел в качестве приложения.

Она говорит: «Что ж, если они поступили с твоим отчетом таким образом, то что ты сделал, работая в этой комиссии? Каковы результаты твоей работы?»

– Ага!

Я отправил мистеру Роджерсу телеграмму:

 

ПОЖАЛУЙСТА, УБЕРИТЕ С ОТЧЕТА МОЮ ПОДПИСЬ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ НЕ БУДУТ ВЫПОЛНЕНЫ ДВЕ ВЕЩИ: 1) В ОТЧЕТЕ НЕ БУДЕТ ДЕСЯТОЙ РЕКОМЕНДАЦИИ 2) МОЙ ОТЧЕТ ПОЯВИТСЯ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЙ ПО ВАРИАНТУ N23.

 

(К этому времени я знал, что мне следует определять все очень точно.)

Чтобы получить номер желаемого варианта отчета, я позвонил мистеру Хотцу, который отвечал за систему документации и издание отчета. Он прислал мне Вариант N23, чтобы в худшем случае я сам мог его опубликовать.

 

Эта телеграмма привела к тому, что Роджерс и Кил попытались вступить со мной в переговоры. Они попросили генерала Кутину быть посредником, потому что знали, что он – мой друг. Но они не знали, что он мой хороший друг!

Кутина говорит: «Здравствуйте, профессор, я просто хотел Вам сказать, что на мой взгляд, Вы все делаете правильно. Однако мне поручили отговорить Вас от этого, поэтому сейчас я буду приводить Вам аргументы в пользу другого варианта».

– Не бойся! – сказал я. – Я не собираюсь менять свое мнение. Просто приводи свои аргументы и не бойся.

Первый аргумент состоял в том, что если я не приму десятую рекомендацию, то они не примут мой отчет, даже в качестве приложения.

Это меня не волновало, так как я всегда мог самостоятельно опубликовать свой отчет.

Все остальные аргументы были в том же духе: ни один из них не был веским и ни один не возымел никакого действия. Я очень хорошо обдумал то, что делаю, поэтому просто оставался при своем мнении.

Потом Кутина предложил компромисс: они согласны опубликовать мой отчет в том виде, в каком я его написал, за исключением одного предложения почти в конце.

Я посмотрел на это предложение и понял, что уже выразил свое мнение в предыдущем абзаце. Повторение того же самого момента было равносильно полемике, так что удаление этой фразы делало мой отчет даже лучше. Я принял этот компромисс.

Потом я предложил компромисс по поводу десятой рекомендации: «Если они хотят сказать что‑то хорошее насчет НАСА в конце, пусть они просто не называют это рекомендацией, так чтобы люди знали, что это не относится к классу рекомендаций: назовите ее “заключительной мыслью”, если вы так хотите. И чтобы не возникло путаницы, не используйте слова “настоятельно рекомендует”. Просто скажите “Комиссия советует, чтобы НАСА продолжала получать поддержку администрации президента и всего народа”. Все остальное может остаться без изменений».

Немного спустя мне звонит Кил: «Можем ли мы сказать “ настоятельно советует”?»

– Нет. Просто «советует».

– Хорошо, – сказал он. И это было окончательное решение.

 

Встречи с прессой

 

Я поставил свое имя на основном отчете, мой собственный отчет вышел в качестве приложения к основному, и все было в порядке. В начале июня мы вернулись в Вашингтон и вручили свой отчет президенту на церемонии, которая проходила в Роуз‑Гарден. Церемония состоялась в четверг. На суд публики отчет можно было представить только в следующий понедельник, чтобы президент мог его предварительно изучить.

Тем временем газетчики трудились как демоны: они знали, что наш отчет готов и старались обскакать друг друга, чтобы первыми опубликовать сенсационный материал, который в нем содержался. Я знал, что они будут звонить мне денно и нощно, и боялся сказать в отношении технических вопросов что‑нибудь, что даст им какой‑нибудь намек.

 

 

Рис. 18. Отчет Комиссии был представлен президенту в Роуз‑Гарден в Белом Доме. На снимке, слева направо, можно увидеть генерала Кутину, Уильяма Роджерса, Юджина Коверта, президента Рейгана, Нила Армстронга и Ричарда Фейнмана. (© Пит Суза, Белый Дом.)

 

 

 

Рис. 19. На приеме. (© Пит Суза, Белый Дом.)

 

Однако репортеры очень умны и упорны. Они скажут: «Мы слышали то‑то и то‑то – это правда?» И очень скоро в газетах появляется то, что, как вам кажется, вы им не говорили!

Я определенно решил не говорить им по поводу отчета ни слова до тех пор, пока он не выйдет для всей публики, в понедельник. Мой друг убедил меня пойти на «Час новостей Мак‑Нила/Лерера», поэтому я согласился на вечернее шоу, которое должно было состояться в понедельник.

Кроме того, я попросил своего секретаря назначить пресс‑конференцию во вторник в Калтехе. Я сказал: «Скажите репортерам, которые хотят поговорить со мной, что сейчас у меня нет никаких комментариев ни по одному вопросу: я с удовольствием отвечу на любые их вопросы на своей пресс‑конференции, которая состоится во вторник».

 

Во время уикэнда, который я провел в Вашингтоне, журналисты каким‑то образом узнали, что я угрожал убрать свое имя из отчета. Какая‑то газета в Майами начала развивать эту тему, и очень скоро уже все газеты проходились по истории моего спора с Роджерсом. Когда репортеры, которые привыкли, что все происходящее в Вашингтоне обычно скрывается, услышали: «Мистеру Фейнману нечего сказать; он ответит на все ваши вопросы на своей пресс‑конференции во вторник», – им это показалось подозрительным: так, будто бы спор все еще продолжается, а эту пресс‑конференцию я устраиваю, чтобы объяснить, почему я снял свое имя с отчета.

Однако я ничего не знал обо всем этом. Я настолько изолировал себя от прессы, что даже не читал газет.

 

В воскресенье вечером мистер Роджерс устроил для комиссии прощальный ужин в каком‑то клубе. После того, как мы поужинали, я сказал генералу Кутине: «Я больше не могу оставаться. Мне нужно уйти немного раньше».

Он говорит: «Что может быть настолько важным?»

Я не хочу говорить.

Он выходит вместе со мной, чтобы посмотреть, что это за «важное» нечто. Этим оказывается ярко‑красная спортивная машина, в которой сидят две прекрасные блондинки в ожидании, когда они смогут умчать меня.

Я сажусь в машину. Мы уже почти готовы сорваться, оставив генерала Кутину в полной растерянности и непонимании, когда одна из блондинок говорит: «О! Генерал Кутина! Я мисс Такая‑то. Я несколько недель назад брала у вас интервью по телефону».

Тогда он понял. Это были репортеры из «Часа Новостей Мак‑Нила/Лерера».

Они были очень милы, мы поболтали о том, о сем, что будет в вечернем шоу в понедельник. Во время разговора я упомянул, что собираюсь устроить во вторник свою пресс‑конференцию, во время которой представлю свой отчет – несмотря на то, что он выйдет в качестве приложения только через три месяца. Они сказали, что мой отчет, судя по всему, представляет интерес, и они хотели бы его увидеть. К этому времени мы уже успели подружиться, так что я дал им копию своего отчета.

 

Они высадили меня у дома моей двоюродной сестры, где я остановился. Я рассказал Франсис о шоу и о том, как я отдал репортерам копию своего отчета. Франсис в ужасе схватилась за голову.

Я сказал: «Да, это была дурацкая ошибка! Я лучше позвоню им и скажу не использовать этот отчет».

По тому, как Франсис покачала головой, я понял, что это будет не так просто!

Я позвонил одной из девушек: «Я прошу прощения, но я совершил ошибку: мне не следовало давать вам свой отчет, поэтому я бы предпочел, чтобы вы его не использовали».

– Мы занимаемся бизнесом, связанным с новостями, доктор Фейнман. Цель нашего бизнеса – добывать новости, а ваш отчет достоин освещения в печати. Не использовать его было бы против наших инстинктов и практики.

– Я знаю, но я очень наивен в отношении таких вещей. Я просто допустил ошибку. Это нечестно по отношению к другим репортерам, которые придут на пресс‑конференцию во вторник. Понравилось бы вам, если бы вы пришли на пресс‑конференцию, а парень, который ее организовал, по ошибке отдал свой отчет кому‑то другому? Я думаю, что вы можете это понять.

– Я переговорю со своей коллегой и перезвоню Вам.

Два часа спустя они звонят мне – обе на проводе – и пытаются объяснить, почему они должны использовать мой отчет: «В нашем бизнесе совершенно обычное дело, когда мы добываем у кого‑то документ так, как мы добыли его у Вас, это означает, что мы можем его использовать».

– Я прекрасно понимаю, что в вашем бизнесе есть свои традиции и уважаю их, но я ничего об этом не знаю, поэтому, пожалуйста, окажите мне любезность, не используйте мой отчет.

Мы еще немного так побеседовали. Потом опять: «Мы вам перезвоним», – и еще одна долгая задержка. По длительности этих задержек я мог понять, что им очень сложно разрешить эту проблему.

Я был в очень хорошем расположении духа, по какой‑то причине. Я уже проиграл и знал, что мне нужно, так что мог легко сосредоточиться. Я без труда надевал маску полного идиота – коим я обычно и являюсь, когда попадаю в реальный мир – и полагал, что нет такого закона природы, который гласил бы, что мне нужно сдаться. Я просто продолжал идти своим путем, без малейших колебаний.

Все это продолжалось до поздней ночи: час, два часа; мы все еще над этим работаем. «Доктор Фейнман, давать кому‑то документ, а потом отбирать его – очень непрофессионально. Люди в Вашингтоне так себя не ведут».

– Но ведь совершенно очевидно, что я ничего не знаю о Вашингтоне. Но именно так я себя веду – как дурак. Мне очень жаль, поэтому, пожалуйста, окажите мне любезность, не используйте мой отчет.

Потом одна из них говорит: «Если мы все же используем Ваш отчет, значит ли это, что Вы не пойдете на шоу?»

– Я этого не говорил; это сказали Вы.

– Мы Вам перезвоним.

Еще одна задержка.

На самом деле я еще не принял решение насчет того, откажусь ли я пойти на шоу, потому что я все еще считал возможным исправить свою ошибку. Когда я об этом подумал, то счел, что не могу законно на этом сыграть. Но, когда одна из девушек сделала ошибку, предложив такой вариант, я сказал: «Я этого не говорил; это сказали вы» – очень холодно, – словно желая сказать: «Я вам не угрожаю, но ты, милочка, сама все понимаешь!»

Они перезвонили мне и сказали, что не станут использовать мой отчет.

Когда я отправился на шоу, мне не показалось, что хотя бы один из вопросов был основан на моем отчете. Мистер Лерер спросил меня, не было ли проблем между мной и мистером Роджерсом, но я увильнул: сказал, что их не было.

По окончании шоу девушки‑репортеры сказали мне, что, на их взгляд, шоу прошло замечательно и без моего отчета. Мы расстались по‑хорошему.

Той ночью я самолетом вернулся в Калифорнию и провел свою пресс‑конференцию во вторник в Калтехе. Пришло множество репортеров. Некоторые задавали вопросы по поводу моего отчета, но большинство интересовал слух о том, что я угрожал убрать свое имя с отчета комиссии. И я обнаружил, что снова и снова повторяю им, что у меня не было никаких проблем с мистером Роджерсом.

 

Раздумья

 

Сейчас, когда я провел больше времени, размышляя обо всем произошедшем, я понимаю, что мне все же нравится мистер Роджерс, и мне кажется, что все, в общем‑то, прошло хорошо. Я считаю, что он замечательный человек. За время работы комиссии я сумел оценить его таланты и его способности и очень его уважаю. Мистер Роджерс – очень хороший и спокойный человек, так что я оставляю возможность – не как подозрение, но как нечто неизвестное, – что он мне нравится, потому что он знал, как сделать так, чтобы мне понравиться. Я предпочитаю считать, что он действительно прекрасный человек и что он именно такой, каким кажется. Но я пробыл в Вашингтоне достаточно долго, чтобы знать, что я могу и ошибаться.

Я не совсем уверен, что мистер Роджерс думает обо мне. Он создает у меня впечатление, что, несмотря на то, что в начале я был для него как геморрой, он все же очень хорошо ко мне относится. Возможно, я ошибаюсь, но если он относится ко мне так же, как отношусь к нему я, то это здорово.

 

Мистер Роджерс, будучи юристом, выполнял сложную работу по руководству комиссией, расследующей, в сущности, проблему технического характера. С помощью доктора Кила он, по‑моему, отлично справился с ее технической стороной. Однако меня поразили те странные вещи, которые были связаны с большими шишками в НАСА.

Всякий раз, когда мы разговаривали с руководителями высшего звена, они беспрестанно твердили, что ничего не знали о проблемах, возникавших внизу. То же самое мы получаем и в слушаниях по делу «Иран‑Контра»[41], но в то время такая ситуация была для меня в новинку: либо парни, которые занимают высокие посты, действительно не знали ничего, но они просто должны были знать, либо они знали, тогда они нам лгут.

Когда мы узнали, что мистер Маллой надавил на «Тиокол», чтобы получить согласие на запуск, мы продолжали выслушивать, что менеджеры каждого последующего звена НАСА ничего об этом не знали. Вы подумали бы, что мистер Маллой во время этого обсуждения уведомил вышестоящих лиц, сказав что‑то вроде: «Есть вопрос по поводу завтрашнего запуска шаттла, и инженеры компании “Тиокол” возражают против запуска, но мы все равно решили запускать шаттл – что вы думаете по этому поводу»? Но вместо этого Маллой сказал что‑то вроде: «Все вопросы разрешены». Судя по всему, была какая‑то причина того, почему парни, занимающие нижний уровень, не сообщают о своих проблемах на следующий уровень.

Я изобрел теорию, которую обсудил с немалым количеством людей, многие из которых объяснили мне, почему она ошибочна. Но я не помню их объяснений, а потому не могу удержаться от того, чтобы рассказать вам, что, на мой взгляд, привело к подобному отсутствию передачи информации в НАСА.

Когда НАСА пыталась осуществить проект по отправке человека на Луну, то все были охвачены жутким энтузиазмом: это была цель, достичь которой стремился каждый. Никто не знал, возможно ли это, но все помогали друг другу.

Эта мысль появилась у меня потому, что я работал в Лос‑Аламосе и испытал напряжение и давление совместной работы по созданию атомной бомбы. Когда у кого‑то возникает проблема – скажем, с детонатором, – каждый знает, что это серьезная проблема, все придумывают разные способы ее решения, вносят свои предложения, и, услышав о решении, все приходят в восторг, потому что это значит, что их работу теперь можно использовать: если бы детонатор не сработал, то не сработала бы и бомба.

Я понял, что то же самое происходило раньше и в НАСА: если не получится сделать хороший скафандр, то они не смогут отправиться на Луну. Таким образом, каждый заинтересован в проблемах другого.

Но потом, по завершении проекта по полету на Луну, у НАСА остались все люди, которые им занимались: огромная организация в Хьюстоне, огромная организация в Хантсвилле, не говоря уже о Кеннеди во Флориде. Вы же не захотите увольнять людей и выбрасывать их на улицу по завершении большого проекта, так что встает проблема – что делать?

Вы должны убедить Конгресс в существовании проекта, который способна реализовать только НАСА. Чтобы это сделать, необходимо – по крайней мере, в этом случае казалось, что необходимо – преувеличить: преувеличить, насколько экономичным будет шаттл, преувеличить частоту его полетов, преувеличить количество грандиозных научных открытий, которые будут сделаны. «Шаттл способен выполнять столько‑то полетов, это будет стоить столько‑то; мы летали на Луну, поэтому мы можем сделать это!»

Тем временем, я могу догадываться, что инженеры на нижних уровнях говорят: «Нет, нет! Мы не можем сделать столько полетов. Если мы должны реализовать столько полетов, то это будет означать то и то!» И: «Нет, мы не можем это сделать с таким количеством денег, потому что это значит, что мы должны делать так и эдак!»

Однако вышестоящие парни, которые пытаются получить у Конгресса «добро» на свои проекты, не хотят слышать ничего подобного. Будет лучше, если они не будут это слышать, так они будут «честнее» – они не хотят лгать Конгрессу! Так что очень скоро отношение начинает изменяться: неприятная информация, поступающая снизу – «У нас проблема с уплотнениями; ее нужно решить до следующего полета», – подавляется большими шишками и менеджерами среднего звена, которые говорят: «Если вы будете говорить мне о проблеме уплотнений, то нам придется запретить полеты шаттла, чтобы ее решить». Или: «Нет, нет, продолжайте полеты, потому что иначе это будет плохо выглядеть со стороны»; или: «Не говорите мне ничего; я не хочу этого слышать».

Возможно, они не говорят открыто: «Не говорите мне», – но они препятствуют передаче информации, что равносильно тому же. Вопрос состоит не в том, что было записано или кто кому и о чем должен рассказывать, а в том, действительно ли, когда вы рассказываете кому‑то о какой‑то проблеме, этот человек с удовольствием вас слушает и говорит: «Расскажите мне еще» и «А вы вот это и это пробовали?» или «Что ж, посмотрим, что вы можете сделать», – что создает совершенно иную атмосферу. Но если вы раз, другой пытаетесь что‑то сказать и вас все время отталкивают, то очень скоро вы решаете: «Да идите вы все к черту».

Так вот моя теория: из‑за того, что преувеличение верхов не совпадало с действительностью, с которой сталкивались низы, передача информации сначала замедлялась, а потом и вовсе прекратилась. Вот так и появилась одна из возможностей, что шишки многого не знали.

 

Другая возможность состоит в том, что эти шишки на самом деле знали и просто говорили, что не знают.

Я попробовал найти предыдущего директора НАСА – сейчас я не помню его имени, – который возглавляет какую‑то компанию в Калифорнии. Я подумал, что поговорю с ним, когда буду дома во время одного из своих коротких отпусков, и скажу ему: «Все они говорят, что не знают. В этом есть смысл? Как узнать, правда ли это?»

Он так и не ответил ни на один из моих звонков. Быть может, он не хотел разговаривать с членом комиссии, который расследует поведение вышестоящих лиц; быть может, он уже по горло был сыт НАСА и больше не хотел с этим связываться. А поскольку я тоже был занят, то не слишком настаивал.

Было множество разных вопросов, которые мы не расследовали. Один из них был связан с загадкой мистера Беггса, бывшего директора НАСА, которого сняли с поста во время некоего расследования, которое не имело никакого отношения к шаттлу; незадолго до катастрофы его заменил Граэм. Тем не менее, оказалось, что Бегтс каждый день приходил в свой старый офис. К нему приходили люди, хотя он никогда не разговаривал с Граэмом. Чем он занимался? Руководил ли он по‑прежнему каким‑нибудь направлением деятельности НАСА?

Время от времени я пытался заинтересовать мистера Роджерса подобными мелочами. Я говорил: «В нашей комиссии есть юристы, есть руководители компаний: прекрасные люди с опытом работы в различных областях. У нас есть люди, которые знают, как вытянуть ответ из парня, когда он не хочет что‑нибудь говорить. Я не знаю, как это сделать. Если кто‑то говорит мне, что вероятность выхода из строя равна 1 к 10⁵, я знаю, что он несет чушь – но я не знаю, что естественно для бюрократической системы. Мы должны были собрать больших шишек вместе и задавать им вопросы: как мы расспрашивали менеджеров второго уровня вроде мистера Маллоя, так мы должны расспросить и менеджеров первого уровня».

Он отвечал: «Да, я с Вами согласен».

Позже мистер Роджерс рассказал мне, что написал письмо каждому из высокопоставленных лиц, но они ответили, что им нечего нам рассказать.

 

Был также и вопрос давления со стороны Белого Дома.

Идея отправить в космос учителя в качестве символа приверженности нации к образованию принадлежала президенту. Он выдвинул эту идею год назад в обращении к Конгрессу. Теперь, год спустя, опять приближалось время ежегодного обращения. Было бы идеально, если бы во время этого обращения учитель из космоса говорил с президентом и Конгрессом. Случайные свидетельства всегда производят самое сильное впечатление.

Я переговорил на этот счет со многим людьми и узнал разные мнения, но, в конечном итоге, пришел к выводу, что давления со стороны Белого Дома не было.

Во‑первых, человек, который вынудил «Тиокол» изменить свою позицию, мистер Маллой, был менеджером второго уровня. Заранее никто не мог предсказать, что может помешать запуску шаттла. Если представить, что Маллою сказали: «Сделайте так, чтобы завтра шаттл полетел, так как этого хочет президент», – то нужно представить, что все остальные на его уровне тоже должны были получить это предупреждение – а на его уровне много людей. Сообщить подобную информацию такому количеству людей – значит точно знать, что будут утечки. Так что такое давление было, скорее всего, невероятно.

Ко времени окончания работы комиссии я гораздо лучше понял характер операций в Вашингтоне и в НАСА. Наблюдая за их работой, я понял, что люди, работающие в большой системе наподобие НАСА знают, что нужно делать и им не нужно об этом говорить.

Большое давление в отношении продолжения полетов шаттла уже существовало. У НАСА был графиков полетов, которого старались придерживаться просто для того, чтобы показать возможности НАСА – вне зависимости от того, собирается ли президент выступать с речью или нет. Поэтому я не верю, чтобы Белый Дом прикладывал какие‑то усилия или напрямую давил на НАСА. В этом не было необходимости, поэтому я не верю, что это имело место.

Я мог бы провести для вас небольшую аналогию с тем, что происходило. Все вы знаете знаки, которые иногда появляются в задних окнах автомобиля – маленькие желтые ромбики, на которых написано: В МАШИНЕ РЕБЕНОК, или что‑нибудь вроде того? Вам не нужно говорить мне, что в машине ребенок; я все равно буду ехать осторожно! Что я должен сделать, увидев подобную надпись: вести себя как‑то иначе? Будто бы я прямо сразу поеду более осторожно и не стану врезаться в машину с ребенком, когда я и так не собираюсь врезаться в эту машину!

Точно также и НАСА пыталась запустить шаттл при любых обстоятельствах: не нужно сообщать, что там ребенок или что там учитель, или что именно этот шаттл важно запустить для президента.

 

Теперь, когда я обсудил с некоторыми людьми свои впечатления от работы в комиссии, я думаю, что начал понимать кое‑что, чего не понимал раньше. Например, то, что я сказал доктору Килу и что его так сильно расстроило. Недавно я поговорил с человеком, который провел в Вашингтоне очень много времени, и я задал ему конкретный вопрос, который, если бы он не воспринял его правильно, можно было бы счесть серьезным оскорблением. Мне бы хотелось подробнее остановиться на этом вопросе, потому что, по‑моему, именно об этом я и пытался заговорить с доктором Килом.

Единственная возможность достичь реального успеха в науке, знакомой мне области, – аккуратно описать полученные факты, независимо от того, какими вам хочется их представить. Если у вас есть теория, то вы должны попытаться объяснить все ее хорошие и плохие стороны, уделив им равное внимание. В науке учишься нормальной цельности и честности.

В других областях, например, в бизнесе, все иначе. Скажем, почти каждая реклама, которую вы видите, совершенно очевидно предназначена, так или иначе, для того, чтобы обмануть покупателя: то, что вам не хотят показывать, напечатано мелким шрифтом; все предложения составлены весьма двусмысленно. Любому человеку ясно, что продукт представляют не по‑научному, так как отсутствует равновесие между его плохими и хорошими качествами. Поэтому в торговле наблюдается недостаток честности.

Моему отцу были присущи дух и честность ученого, но он занимался торговлей. Я помню, что как‑то спросил у него: «Как честный человек может торговать?»

Он ответил: «Откровенно говоря, многие торговцы ведут себя нечестно – им кажется, что так легче продавать. Но я пытался быть честным и нахожу, что у такого поведения есть свои преимущества. На самом деле я и не сумел бы торговать по‑другому. Если покупатель вообще думает, то он поймет, что с другим продавцом у него был неприятный опыт, тогда как с тобой ничего подобного не было. Таким образом, в конце концов, некоторые покупатели работают только с тобой и ценят это».

Мой отец не был важным, преуспевающим, знаменитым торговцем; он работал менеджером по продажам в небольшой компании, которая торговала униформой. Он был успешным, но не до умопомрачения.

Когда я вижу конгрессмена, который выражает свое мнение по какому‑то вопросу, я всегда думаю, действительно ли это его настоящее мнение или мнение, которое он придумал, чтобы победить на выборах. Судя по всему, это составляет центральную проблему для политиков. Поэтому я часто думаю: как честность связана с работой в правительстве?

Доктор Кил же начал с того, что сказал мне, что имеет степень по физике. Я всегда думаю, что любой человек, который занимается физикой, обладает честностью – возможно, в этом отношении я тоже наивен, – так что я, должно быть, задал ему вопрос, над которым часто размышляю: «Как честный человек может работать в Вашингтоне?»

Этот вопрос очень легко истолковать превратно: «Поскольку вы работаете в Вашингтоне, вы не можете быть честным человеком!»

 

Кроме того, теперь я лучше понимаю еще кое‑что, связанное с местом рождения идеи о том, что холод оказывает влияние на кольца. Это была идея генерала Кутины, который позвонил мне и сказал: «Я работал со своим карбюратором и подумал: каким образом холод влияет на кольца?»

Как бы то ни было, оказывается, что один из астронавтов НАСА рассказал ему, что где‑то в документах НАСА содержится информация о том, что кольца вообще утрачивают свою эластичность при низких температурах – в НАСА же не говорили об этом ни слова.

Но генерала Кутину заботила карьера этого астронавта, так что, работая над карбюратором, генерал, на самом деле, размышлял над вопросом: «Как бы мне рассказать об этом, не подвергая опасности своего друга‑астронавта?» Тогда он решил занять этим вопросом профессора, и его план сработал идеальным образом.