Понятие кризиса и конфликта: главное, чтобы одно не стало другим

 

Коммуникационной работе в условиях кризиса находится место, пожалуй, в каждом учебнике и практическом пособии. Да и на практике у многих потенциальных заказчиков складывается мнение о специалисте по коммуникационному менеджменту как о некоей скорой помощи или службе спасения, которая не видна и не нужна в обычное время, а как только что случится – приедет и исправит. (Впрочем, в России любой менеджмент может, по западным меркам, считаться антикризисным. Уж слишком часто меняется политический, социальный, экономический контекст ведения бизнеса!)

Разумеется, это не так. Ясно, что основа коммуникационного менеджмента – это работа в «мирное время», направленная как раз на предупреждение конфликтных ситуаций. Тем не менее именно в экстренных ситуациях механизмы и приемы управления с помощью коммуникаций видны особенно наглядно. Поэтому данная тема – одна из самых важных для понимания сущности коммуникационного менеджмента.

Начнем с того, что разберемся в терминах. Общеупотребительный термин «кризис», на наш взгляд, не совсем точен. В «Толковом словаре русского языка» находим следующее определение кризиса:

 

Кризис (греч. – решение) – резкое изменение, крутой перелом, затруднительное положение.

 

При этом под «кризисом» обычно подразумевается завершение или перелом в ходе некоторого процесса, имеющего характер борьбы и разделяющегося на три этапа:

□ до кризиса борьба идет, положение является неопределенным, колеблющимся;

□ момент кризиса есть конец неопределенности и колебания – победа одной стороны или примирение обеих;

□ после кризиса начинается нечто новое, организационно иное, чем прежде. В более широком смысле – резкий переход, нарушение непрерывности.

Кризис понимается еще и как смена организационных форм и системы, переход в новое состояние или уход со сцены.

Однако здесь мы должны ввести еще один термин – «конфликт» и остановиться на разнице в понимании этих понятий. Если говорить в общем, то конфликт – гораздо менее желательное и более тяжелое звено в жизни организации, нежели кризис. Более того, кризис – это неизбежная ступень всякого развития, момент перехода от старого к новому, и необходимо проходить через него с наименьшими потерями. Вспомним хотя бы взросление человека и все те сложности, которые у него вызывают переходный возраст, кризис среднего возраста и т. п. Выйти из этого испытания полным сил и идей – или сломаться, замкнуться, устраниться от саморазвития… Такая дилемма стоит и перед организацией. Проходить через кризис, не допуская его разрастания в конфликт, вот одна из главных задач развивающейся организации, в достижении которой реальную помощь может оказать коммуникационный менеджмент.

Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно отреагировать на развитие кризиса. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде они сопровождаются человеческими жертвами. И кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой информации. Как справедливо отмечает Сэм Блэк:

 

Подобное событие может иметь серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз.

 

Добавим, и не только, а в последнее время и не столько «чистый PR», сколько различные по механизмам, но однонаправленные и интегрированные коммуникационные процессы.

В связи с этим стоит остановиться и на понятии «риск». Это понятие во многом лежит в основе понятия «кризис». Кто не рискует, тот не развивается – а значит, не попадает в зону кризиса. Это, как вы понимаете, невозможно. Именно понимание состояния современного общества, способного быть описанным как «общество риска», позволяет разумно и плодотворно подходить к прогнозированию кризисов. В самом деле, риски (и кризисы) были всегда, но на ранних стадиях развития общества они были куда более предсказуемы. Сегодня же целый ряд факторов говорит нам о том, что степень «рискованности» нашего общества, организаций, составляющих его социальную ткань, постоянно возрастает. Факторы эти следующие:

□ постоянное убыстрение перемен в социокультурной, экономической, политической жизни каждого общества;

□ нехватка времени и средств для адекватной оценки происходящего и поисков адекватных решений ситуаций;

□ усложнение структуры общественного и коммерческого управления, делающее эти системы особенно уязвимыми.

Перечисленные факторы определяют и возрастание сложности, непредсказуемости, а в конечном счете и неизбежности кризисов.

Другое дело, как на эти кризисы реагировать и как из них выходить. Увы, Россия и СССР всегда давали скорее негативные примеры работы в кризисных условиях. Вспомним чернобыльскую катастрофу 1986 года, которая во многом подорвала авторитет Союза и вполне справедливо поставила под вопрос дальнейшую работу руководства страны. Или гибель подлодки «Курск», ситуацию, бросившую тень на президента РФ В. Путина. Или совсем недавнюю аварию на одном из химических подразделений российской корпорации «ЛУКОЙЛ», когда от выброса химикатов (долго не признававшегося руководством завода) пострадали школьники. Мы не говорим уже о кризисах, связанных с террористическими актами, и, в частности, недавнюю трагедию в Беслане.

В следующей подглавке мы рассмотрим различные классификации кризисов, а пока зададимся вопросом: что общего между этими кризисами? Только то, что на «ситуацию риска» не было должной – быстрой и решительной – реакции. И то, что в конечном итоге эти кризисные ситуации стали ситуациями конфликтными.

Впрочем, повторимся, нам к подобному не привыкать. Как отмечал Е. И. Пашенцев,

 

У нас, граждан России, вот уже многие годы живущих в обстановке все нарастающего социального, экономического и политического кризисного управления, ситуация, несомненно, отличается от стран, где положение более стабильно.

Источник: Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики, М., 2000

 

В этой связи следует говорить не об устранении кризисов, но об их управляемости, о системе коммуникационного кризис‑менеджмента. Кризис‑менеджмент – это искусство овладения сложной ситуацией, устранение большей степени риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и добиться контроля над происходящим. Иначе – это ответ на вопрос о том, как сохранить на месте свою голову тогда, когда все вокруг ее теряют.

Кризис‑менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей – предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.

Вот об этом (разумеется, только в аспекте коммуникации, PR) и пойдет речь в этой главе.

 

Виды кризисов

 

М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в области управления кризисами, дает следующую трактовку:

 

Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

 

С точки зрения такого распространенного в теории и практике менеджмента явления, как crisis management, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.

Классификация кризисов может быть различной в зависимости от принятых критериев систематизации. Самое важное здесь – твердо решить, какая из многочисленных классификаций является для антикризисной программы нашей организации наиболее актуальной.

Так, кризисы подразделяются:

По длительности:

□ имеющие фиксированный по времени финал (банкротство/выход из долговой зависимости, выборы/невыборы на второй губернаторский срок);

□ не имеющие фиксированного по времени финала (развязка может длиться годами – ухудшение репутации, падение спроса на продукцию);

□ затяжные (имеющие последствия, предсказать и даже угадать которые сложно, например, химическое или радиоактивное заражение среды).

По периодичности:

□ краткосрочные (раз в 4–5 лет);

□ среднесрочные (раз в 8–10 лет);

□ инвестиционные (раз в 20 лет);

□ долгосрочные (раз в 40–60 лет);

□ вековые – например, кризисы способа производства (раз в несколько столетий).

По территории:

□ индивидуальные (для конкретного производства);

□ локальные (охватывают тот или иной район концентрации устаревших производств);

□ национальные или региональные (охватывают экономику всей страны);

□ транснациональные (затронуты интересы целого ряда стран);

□ мировые (проявляются в синхронизации кризисов во многих или в большинстве стран мира).

Как правило, PR более всех прочих в профессиональном отношении интересуют кризисы индивидуальные и краткосрочные. Просто потому, что из них легче найти выход…

Известна принятая в практике США классификация кризисов с точки зрения возможных сценариев их развития следующим образом:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда попадают крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования. Задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, попадают слухи.

Актуальной может быть и классификация по источнику кризиса. С этой точки зрения кризисы делятся на:

1. Вызываемые явлениями природы (землетрясения, наводнения – для России в последние годы проблема весенних паводков очень важна, эпидемии – что сегодня актуально в свете распространения и СПИДа, и «коровьего бешенства», и атипичной пневмонии…).

2. Вызываемые преднамеренными действиями (терроризм, бегство финансового директора банка со всеми активами, прочее мошенничество).

3. Вызываемые непреднамеренными действиями (незлонамеренное банкротство, ошибки в менеджменте, недоработки персонала и т. п.).

Классификация кризисов со специфической точки зрения PR, данная Сэмом Блэком, выглядит так:

1. «Известное неизвестное».

Известно, что кризис может произойти, но неизвестно, произойдет ли он, и если да, то когда.

Речь идет о ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и т. д. Понятно, что может произойти с газопроводом, какие повреждения он может получить. Вся эта информация (характер повреждения, его последствия и т. п.) достаточно легко систематизируется и анализируется.

2. «Неизвестное неизвестное».

Неизвестно что произойдет и неизвестно когда.

Да, мы можем предвидеть технологические риски, но если грянет землетрясение? Мы можем отлаживать технологию производства «от» и «до», но если (как в широко известном случае с препаратом «Тайленол») в производство вмешается какой‑то маньяк, и наши потребители будут умирать от яда, добавленного им в безвредное лекарство? Что делать тогда? Что ж, как говорится, встречать беду с открытыми глазами и готовностью к немедленным и решительным действиям…

Итак, прежде всего мы определили, к какой группе относится наш случай. Например, Чернобыльская катастрофа, согласно всем вышеперечисленным классификациям, может быть отнесена к затяжным, долгосрочным, транснациональным, внезапным, вызванным непреднамеренными действиями кризисам, относящимся к сфере «известное неизвестное»…

Специфика антикризисных программ в рамках PR заключается в том, что вам нужно будет работать даже не столько с реально пострадавшими (их число обычно невелико), но с теми широкими массами аудитории, на которых сведения о пострадавших (возможно, намеренно преувеличенные) могут оказать негативное воздействие. А значит, нанести урон всему образу вашей организации. От этого и сложность – ведь приходится отслеживать «косвенные», коммуникационные последствия кризиса. А они могут завести очень далеко… То есть мы работаем в направлении оптимальной интерпретации происходящих вокруг кризиса событий и последующего информационного воздействия на их восприятие людьми.