Оценка стилей руководства управляющего персонала

Стиль руководства (стиль лидерства) – типичная для данного руководителя система способов, приемов воздействий на подчиненных.

Решетка менеджмента — одна из наиболее известных двумерных моделей руководства, разработанная Робертом Блейком и Джейн Му­тон. В основе решетки менеджмента лежит рассмотрение стиля руко­водства, базирующегося на двух основных измерениях степени учета интересов производства, откладывающейся на горизонтальной оси, и степени учета интересов производителей, которую отображают на вер­тикальной оси координат. При этом на каждой из этих координатных осей выделяется девять градаций: 1 соответствует минимально необ­ходимой степени выраженности данного измерения, а 9 — максималь­ной степени выраженности рассматриваемых параметров управленче­ского стиля. Если провести от координатных осей вертикальные и горизонтальные линии для каждой градации, то получится квадрат­ная решетчатая конструкция, которая и дала название самой модели. Множество точек на решетке менеджмента можно в первом прибли­жении разбить на пять областей — это четыре крайних угла и среднее пространство; исходя из этого, пять множеств и задают основные стили управления. Поскольку каждого руководителя можно оценить по двум основным измерениям, использующимся в решетки менеджмента, то каждый руководитель может быть представлен в виде точки на этой решетке, попадающей в одну из пяти указанных областей. В зависи­мости от того, какие координаты имеет центр соответствующей об­ласти, имеем следующие названия стилей руководства:

• (1,1) — точки, находящиеся в левом нижнем углу решетки ме­неджмента. Руководители, попадающие в эту область, в самой минимально необходимой степени учитывают интересы как дела, так и своих подчиненных. Такой стиль получил название «Обед­ненное управление», поскольку требует от руководителя мини­мальных усилий;

• (9, 1) — области, находящиеся в правом нижнем углу решетки менеджмента. Такие руководители направляют всю свою энер­гию, все имеющиеся ресурсы на безусловное достижение произ­водственных результатов, нисколько не заботясь об интересах людей. Этот стиль получил название «Власть — подчинение» из-за того, что он подразумевает жесткую дисциплину и покор­ность со стороны подчиненных;

• (1,9) — левый верхний угол решетки менеджмента. Для руко­водителей из этой области решетки менеджмента характерно стремление как можно полнее учитывать запросы и потребности людей, что должно приводить к раскрепощенной атмосфере и же­ланию подчиненных трудиться с большей отдачей. Поэтому дан­ный стиль получил название «Управление в духе загородного клуба», ведь здесь почти все усилия руководителя тратятся на удовлетворение потребностей подчиненных;

• (9, 9) — точки, располагающиеся в правом верхнем углу решетки менеджмента. Подобные руководители в максимально возмож­ной степени учитывают в своей управленческой деятельности как интересы производства, так и запросы производителей. Та­кой стиль носит название «Групповое управление» из-за того, что в этом случае уже заинтересованные в удовлетворении своих потребностей люди принимают групповые решения в интересах дела. Ясно, что это какой-то идеальный стиль управления, к ко­торому нужно, конечно, стремиться, но достичь на практике чрез­вычайно трудно;

• (5,5) — средняя, промежуточная область точек решетки менедж­мента. Руководители, проповедующие такой стиль руководства в приемлемых объемах, стремятся учесть интересы дела и удов­летворить потребности подчиненных. Этот промежуточный стиль называют «Организационное управление». Главное в этом слу­чае для руководителя — это искать и находить компромисс между необходимостью в производственных достижениях и поддержа­нием на достаточном уровне удовлетворенности подчиненных.

Рис. 3. Решетка менеджмента

ТЕСТ «Определение стиля управления на решетке менеджмента»

1.	ДА		НЕТ		Для меня очень важно, чтобы принятые ре­шения выполнялись.
2.	ДА		НЕТ		Я часто предоставляю своим подчиненным полную свободу действий в работе.
3.	ДА		НЕТ		Если подчиненный является хорошим специ­алистом, то можно согласиться с небольшими нарушениями им трудового распорядка.
4.	ДА		НЕТ		Мне приходится часто доказывать свои идеи по улучшению производства, а если это не по­могает, то заставлять других реализовывать эти идеи.
5.	ДА		НЕТ		В деятельности руководителя самым важным является умение сплотить людей, создать дру­жественную атмосферу.
6.	ДА		НЕТ		Как правило, дело движется только тогда, когда четко распишешь каждому, что и как надо делать.
7.	ДА		НЕТ		К сожалению, часто приходится обращаться к подчиненным с призывом о том, чтобы они работали интенсивнее.
8.	ДА		НЕТ		Когда между руководителем и подчиненными есть взаимопонимание, то результаты обяза­тельно будут.
9.	ДА		НЕТ		В конфликтных ситуациях для руководителя очень важно сохранить теплые взаимоотно­шения с подчиненными.
10.	ДА		НЕТ		Иногда бывает полезно для дела передать все бразды правления самим подчиненным.
11.	ДА		НЕТ		Обычно дела идут так, как я и предсказывал.
12.	ДА		НЕТ		Гораздо чаще быстрое и решительное указа­ние руководителя оказывается более эффек­тивным способом ведения дел, чем обсужде­ние на совещании.
13.	ДА		НЕТ		Совместное определение задач с подчиненными, согласование с ними целей обеспечивает лучшее качество и количество их труда.
14.	ДА		НЕТ		Если один-два раза уступишь подчиненному, то он потом почти наверняка сядет тебе на шею и будет только требовать себе новых льгот, не очень утруждая себя работой.
15.	ДА		НЕТ		На производстве руководителю лучше всего быть холодным, расчетливым человеком, да­леким от каких-либо высоких материй.
16.	ДА		НЕТ		Можно закрыть глаза на то, что подчиненные занимаются чем-то посторонним в рабочее время при условии, что задания выполняются качественно и в срок.
17.	ДА		НЕТ		Поскольку человеческие возможности беспредельны, то нужно требовать от себя и от подчиненных приложения максимальных уси­лий на работе.
18.	ДА		НЕТ		Всегда полезно сделать так, чтобы идея была сначала обсуждена и принята подчиненными, тогда легче будет ее реализовывать.

Обработка результатов: подсчитайте, сколько раз вы ответили «Да» на вопросы, относящиеся к двум измерениям решетки менеджмента:

• учет интересов производства: 1,4, 6, 7, 11,12, 14, 15,17.

• учет интересов производителей: 2, 3, 5, 8, 9, 10, 13, 16,18.

Определив таким образом число совпадений (число очков) по двум координатным осям, можно определить соответствующую вам точку на решетке менеджмента и, соответственно, тот стиль руководства, к которому вы наиболее близки.

Информационный анализ СУ.

Инфopмaциoнный aнaлиз выпoлняeтcя c цeлью иccлeдoвaния кoличecтвeнныx и кaчecтвeнныx xapaктepиcтик инфopмaции, иcпoльзyeмoй в cиcтeмe yпpaвлeния. Объeктaми иccлeдoвaния являютcя инфopмaциoнныe пoтoки и мaccивы дaнныx, фopмиpyeмыe в пpoцecce yпpaвлeния, мeтoды и cpeдcтвa иx пepeдaчи, oбpaбoтки, xpaнeния, пpeдcтaвлeния, ввoдa и вывoдa.

В пpoцecce aнaлизa иcпoльзyютcя cлeдyющиe пoкaзaтeли:

· oбъeм и cкopocть пepeдaчи инфopмaции;

· дocтoвepнocть пepeдaвaeмыx cooбщeний;

· нaпpaвлeниe инфopмaциoнныx пoтoкoв;

· xapaктepиcтики мeтoдoв oбpaбoтки инфopмaции и coвepшaeмыe пpи этoм oшибки;

· кaчecтвeнный cocтaв инфopмaции.

Пpoцeдypa инфopмaциoннoгo aнaлизa включaeт:

· дeкoмпoзицию инфopмaциoннoй пoдcиcтeмы cиcтeмы yпpaвлeния;

· oпpeдeлeниe нaпpaвлeний инфopмaциoнныx пoтoкoв и иx xapaктepиcтик;

· oцeнкy, эффeктивнocти фyнкциoниpoвaния инфopмaциoннoй пoдcиcтeмы;

· пpинятиe peшeния o нeoбxoдимocти coвepшeнcтвoвaния инфopмaциoннoй пoдcиcтeмы.

При изучении форм документации, техники их заполнения и обработки составляется примерный перечень вопросов:

• назначение документа;

• количество одновременно выписываемых экземпляров;

• наименование обязательных реквизитов и показателей до­кументов;

• указание, кем заполняются реквизиты и их показатели;

• правила формирования показателей;

• значимость каждого показателя;

• периодичность составления документов;

• частота разработки показателей.

В курсовой работе необходимо проанализировать направления внешних и внутренних информационных потоков организации, проанализировать документооборот (перечень документов, маршруты движения документов и т.д.), исследование локальной информационной сети, наличие информационных ресурсов (архивы, базы данных и пр.), программные продукты, используемые в организации, сайт. Провести анализ применения современных информационных технологий.