Анализ организационной культуры

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2. Ценности – это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством – все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

4. Символика – через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди

 

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология С. Ханди

Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Таблица. Типы культуры организации С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с ограниченной структурой (матричная структура) (АО НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе- личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организаций, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты- одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе «толстокожий»	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен умет оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

 

По мнению С. Ханди, в одной и той же организации по мере ее эволюции можно увидеть все типы организационных культур. На разных стадиях жизни организации преобладает свой тип культуры:

· на стадии зарождения преобладает культура власти;

· на стадии роста – культура роли;

· на стадии развития может сформироваться культура задачи или культура личности;

· на стадии распада может преобладать любой из четырех типов организационных культур.

 

 

Типология конкурирующих ценностей.

К.Камерон и Р. Куин на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности.

Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп:

1. Гибкость, дискретность, динамизм.

2. Стабильность, порядок, контроль.

3. Внутренняя ориентация, интеграция и единство.

4. Внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Первое измерение – критерии эффективности которые подчеркивают гибкость, дискретность, динамизм, организация эффективна если склона к переменам. Противоположность стабильность и контроль.

Второе измерение – отличает критерии эффективности которые подчеркивают внутреннюю организацию – организация эффективна если она обладает внутренней гармонией. Внутренний фокус и интеграция. Исходя из сочетания данных ценностей было выделено 4 типа организации.

Иерархическая структура – орг культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы, деятельность руководят процедуры. Лидеры  – хорошие координаторы и организаторы, долгосрочные заботы об организации – стабилизация, предсказуемость и рентабельность. Характерно для крупных организаций и правительственных структур.

Рыночная культура – основное внимание организации на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании, прибыльность – итоговые результаты, сила на рынках – главные ценности. Рыночная культура – место работы ориентированной на результат. Лидеры- твердые хозяева и суровые конкуренты. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынке.

Клановая культура – все разделяют одни и те же ценности, принципы. Основа – сплоченность, соучастие, ощущением организации как «мы». Типично для такой фирмы бригадная работа, корпоративные обязательства перед наемными работниками. Акцент на долгосрочной выгоде, придается значение высокой сплоченности коллектива. Успех определяется как здоровый внутренний климат и забота о людях.

Адхократическая культура (адхократия – по случаю) люди собираются вместе и выполняют деятельность до тех пор пока не достигнут цели – акцент на предвидении будущего, внутреннее подчинение определенной дисциплине, что должно обеспечивать гибкость и творческий подход в ситуациях неопределенных или двусмысленных. Динамический стиль работы. Лидерство заключается в предвидении, новаторстве и ориентации на риск. Успех – производство оригинальных и уникальных продуктов.

Необходимо проводить анализ организационной культуры для того, чтобы соотнести ее с содержанием и характером деятельно­сти организации и природой решаемых задач. Однако развернутое исследование, тем более включающее в себя количественный ана­лиз, является весьма сложным и дорогостоящим делом, требую­щим участия профессионалов. Для проведения неглубокого качественного анализа необходимо наблюдать и задавать вопросы, а собранную информацию упорядочить в соответствии с форматом.

«Профиль организационной культуры».

Наблюдения