Особенности делового общения

Более 70 % времени деловой человек тратит на об­щение с партнерами, клиентами, своими сотрудника­ми. Поэтому от того, насколько грамотно построено это общение, зависит многое: результативность пере­говоров, степень взаимопонимания с окружающими, удовлетворенность работников своим трудом, мораль­но-психологический климат в коллективе, взаимоот­ношения с другими организациями и с государствен­ными органами.

Искусство делового общения основывается на ис­пользовании психологических факторов и умелой орга­низации самого процесса общения.

При всем многообразии форм делового общения ос­новным элементом его является разговор (беседа) двух или большего числа лиц. Поэтому для единообразия условимся называть деловым разговором, деловой бе­седой (или сокращенно — разговором, беседой) лю­бой словесный контакт, инициатор которого пресле­дует определенные цели.

В зависимости от того, в какой степени в ходе разго­вора достигнуты его цели, можно судить о степени эффективности контакта и оценивать грамотность дей­ствий его участников.

Деловые разговоры (беседы) ведутся при 1) приеме на работу; 2) получении задания; 3) отчете о проде­ланной работе; 4) рассмотрении упущений в работе; 5) при увольнении.

Кроме того, деловым людям приходится вести пе­реговоры, участвовать в совещаниях.

Из своего опыта каждый из нас знает, что если разговор «проигран» (то есть его инициатор не дос­тиг намеченной цели), то проводить с тем же лицом (особенно с вышестоящим руководителем) повтор­ный разговор на ту же тему, приводя даже новые аргументы, — дело и трудное, а иногда и практи­чески безнадежное. У собеседника уже сложилось определенное мнение, и тратить время на уже решенный вопрос ему обычно представляется излиш­ним. Человек меняет свое мнение с трудом. Так легче жить: так он защищает свою нервную систему от пе­регрузок.

Отсюда следует два вывода:

1) к разговору необхо­димо готовиться; это повышает вероятность благопри­ятного исхода;

2) особенно тщательная подготовка необходима тогда, когда целью контакта является из­менение мнения собеседника.

Анализ показывает, что в неожиданно «проигран­ных» переговорах была совершена некая ошибка — либо в создании обстановки, либо в тактике ведения самой беседы.

Эти ошибки довольно типичны, они повторяются излишне часто. Чтобы не допускать их, надо знать спе­циальные правила, при соблюдении которых вы не допустите ни одну из них и будете иметь наибольшие шансы на успех.

Выделяют несколько правил делового общения, они касаются стадии подготовки разговора и само­го его процесса.

Простота правил обеспечивает легкость их приме­нения. Это одно из их достоинств, но одновременно и как бы недостаток, поскольку можно усомниться в их силе. Кое о чем мы в той или иной степени и раньше догадывались, и где-то применяли. И неудивительно: эти правила - обобщение опыта. Здесь они сформули­рованы и приведены в систему.

Именно совокупное применение этих правил, в си­стеме, и обеспечивает их максимальную эффективность.

Предлагаемые правила основываются на законах об­щения.

Как показывает опыт, правила одинаково эффек­тивны как в деловом общении, так и в быту.

1. Сформулируйте конфетные цели.

Это могут быть заключить соглашения, подписание договора, разрешение спорного вопроса, получение нужной информации, выдача задания и контроль его исполнения, инструктаж, анализ состояния дел, по­мощь в чем-либо и т.д.

Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики бе­седы.

Формулировать цель беседы полезно обеим сторо­нам. Представьте, что к вам пришел некто (инициатор беседы) с вопросом, который вы разрешить не може­те из-за отсутствия у вас необходимой информации. Естественно, вы ставите первой своей целью получе­ние такой информации.

2. Составьте план беседы.

Для достаточно серьезного разговора составить план «в уме» не удается. Записывая тезисы беседы, мы

ü оттачиваем формулировки, находим ключевые сло­ва;

ü выстраиваем очередность аргументов в более убе­дительную последовательность (правило Гомера);

ü продумываем аргументы, приводя их в систему;

ü подбираем необходимые документы, материалы;

ü определяем состав участников.

В отношении числа участников обсуждения того или иного вопроса следует заметить, что каждый новый участник может привнести элемент неопределенности. Поэтому в целях управляемости следует ограничивать число участников разговора, сводя его до необходимого минимума.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие слушателей создает «эффект театра»: мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей, нам небезразлично, что подумают, что расскажут дру­гим свидетели разговора. Но это небезразлично и на­шему собеседнику, поэтому его восприятие и реакция в присутствии посторонних также будут менее пред­сказуемыми.

 Увеличение количества активных участников бесе­ды удлиняет ее. Но при этом вопрос может быть рас­смотрен более обстоятельно. Все эти моменты следует учитывать при планировании предстоящего разговора. Обсуждение при большом числе участников представ­ляет собой совещание — самый дорогостоящий вид управленческой деятельности.

3. Выберите время, удобное и вам, и вашему собесед­нику, а также достаточное для завершения разговора.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться), не имея в запасе свободного времени.

Не рекомендуется решать важные для вас дела пос­ле события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности; после только что полу­ченной «нахлобучки»). Уместно здесь вспомнить выс­казывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».

4. Выберите для разговора подходящее место.

Оно тоже должно удовлетворять двум условиям:

ü никто и ничто не должно вам мешать или отвлекать;

ü обстановка должна максимально способствовать до­стижению цели разговора.

Мешают обычно посторонние люди, телефонные звонки, работающий телевизор.

Не всегда наилучшим местом для разговора служит кабинет руководителя. Например, для разговора руко­водителя с подчиненным по душам больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помо­гают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория — любое свободное в данный момент по­мещение.

Не секрет, что многие договоренности легче дости­гаются в неформальной обстановке: за дружеским ужи­ном, на прогулке, в сауне и т.п.

Впрочем, и в рабочей комнате можно создать раз­личные зоны: официального общения, полуофициаль­ного и (если позволяют размеры комнаты) неофици­ального общения.

При официальном общении хозяин кабинета находит­ся на своем обычном месте — за столом.

При полуофициальном общении он располагается на­против посетителя за приставным столиком или за сто­лом заседаний, как бы уравнивая статусы — свой и посетителя.

Зона неофициальног о общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к рас­слаблению) и журнальный столик.

Приглашение вести разговор в зоне неофициально­го общения производит наиболее благоприятное впе­чатление на стороннего посетителя. Но подчиненного, y которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете руководителя, неожиданное приглашение занять место в зоне полуофициального или неофициального общения может и насторожить.

5. Не забывайте о задачах первой части разговора: а) привлечь внимание собеседника; б) добиться атмо­сферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что все мы плохие слушатели. Больше любим говорить, а не слушать. Мужчины, как правило, более нетерпе­ливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами. Как добиться внимания собеседника? Если вы будете говорить только о своих проблемах, лежащих вне сферы его интересов, на успех рассчитывать трудно. Попытайтесь связать ваш вопрос с проблемами со­беседника или найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении. Иначе говоря, начинайте разго­вор с темы, интересующей собеседника.

Благоприятная атмосфера создается за счет неслож­ных действий и приемов.

Первое — это пунктуальность инициатора разговора. Если приглашенный вынужден ждать сверх назначен­ного времени, он невольно раздражается, а раздраже­ние может вылиться (даже неосознанно) в агрессив­ность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаго­временно) известить об этом приглашенного, извинить­ся и предложить другое время встречи. Еще лучше — спросить, какое время будет удобно ему.

Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что пришли», похвалы за что-либо, комплименты.

6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.

Направление беседы можно регулировать с помо­щью задаваемых вопросов. Их подразделяют на так на­зываемые «открытые» и «закрытые».

«Открытым» называют такой вопрос, на который нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»). Отвечая на него, приходится рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно о...», «Как вы думаете...», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т.п.

«Открытые» вопросы являются обязательными, ког­да целью является получение информации.

Противоположностью «открытым» являются вопро­сы «закрытые», то есть такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Такие вопросы эффективны для достижения следующих целей: убедить кого-либо, получить его согласие, подвести к отказу от чего-либо, сломить его сопротивление.

Например, нужно дать поручение сотруднику. Руко­водитель знает по опыту, что тот будет спорить, дока­зывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.

В более сложных случаях может понадобиться боль­шее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели.

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воз­держитесь от каких-либо оценок (даже частных), ко­торые заставят посетителя завязать спор или он будет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого про­счета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.

7. Говорить должен в основном ваш собеседник. Из двух беседующих людей психологическое преиму­щество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки' логически выве­ренных вопросов.

Инициатору беседы (как и большинству людей) не­редко хочется больше говорить самому, но тут уж при­ходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.

Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добье­тесь следующего:

ü максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);

ü получите наиболее полную информацию о состоя­нии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это по­лезно знать для эффективного ведения беседы;

ü вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

8. Оставайтесь на высоте своего положения.

Это правило относится, прежде всего, к критику­ющему. Делать замечание — одна из важных, но не­простых обязанностей руководителя, преподавателя, родителя.

Провинившийся человек ожидает, что критикующий будет к нему не только строгим, но и справедливым. Критикуемые обычно имеют оправдания, которые счи­тают вполне достаточными. Если их не выслушать, то у них создается впечатление несправедливости критики.

Поэтому данное правило предполагает не только выслу­шивание объяснений, но и сохранение ровного тона. Прежде чем критиковать, найдите, за что можно похвалить, и похвалите. Это очень эффективный при­ем. Особенно желательно его применение перед сокру­шительной критикой.

Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настрое­ние критикуемого и его взаимоотношения с окружа­ющими, отражается на качестве его работы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых япон­ских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.

9. Фиксируйте полученную информацию.

Сведения, получаемые во время бесед, стремитель­но улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу делового разговора, а по окон­чании его результаты записать (цифры, факты, фами­лии, телефоны) в блокноте.

Особенно быстро теряется информация, получен­ная по телефону: отсутствие зрительного образа не спо­собствует запоминанию.

Поэтому, поднимая телефонную трубку, деловой человек обычно имеет под рукой лист бумаги для за­писи информации.

10. Прекращайте разговор сразу после достижения намеченной цели.

Человек лучше запоминает то, что слышал в начале беседы, а делает то, что услышал в конце.

Наилучший результат беседы, если вы побуждали собеседника к действию, — он приступает к исполне­нию вашего поручения сразу же. Здесь можно ожидать и большей точности исполнения, поскольку у него све­жи в памяти все детали ваших наставлений.

Если вы, завершая беседу, решите дружески побол­тать о чем-либо, то этим снизите эффект своих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрутся многие детали раз­говора.

Многое зависит от вашего поведения, от манеры разговаривать, тем не менее существует несколько запретов, которые помогут вам не допускать часто встречающихся ошибок.

· Не сидите на краешке стула: это создает впечат­ление, что вы хотите поскорее отделаться от собесед­ника.

· Не ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о ва­шей неуверенности и нерешительности.

· Не тяните время: затягивание разговора воспри­нимается как нежелание обсуждать более важные во­просы.

· Не спешите: лучше отказаться от разговора совсем, нежели не до конца обсудить вопрос. Спешка всегда оценивается негативно.

· Не формулируйте вопросы так, чтобы они наво­дили на прямой однозначный ответ или вывод.

· Не употребляйте слово «я» излишне часто: это создает неблагоприятное впечатление.

· Не смотрите на собеседника свысока, ведите раз­говор на паритетных началах. Не горячитесь: горячность часто не привносит теп­лоты в отношения между людьми.

· Не играйте роль прорицателя и умника.

· Не делайте выводов за собеседника.

· Не давайте скоропалительных обещаний. Может случиться так, что по объективным обстоятельствам выполнить их не представится возможным.

· Не обсуждайте вопросы, к которым вы не готовы.