Процессуальные теории мотивации

1) Теория ожиданий (автор В. Врум) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели (рисунок 22). Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

o Затраты труда - результаты;

o Результаты – вознаграждение;

o Валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

 

 

Рисунок 22: Теория ожиданий

 

При воплощении теории ожидания в практике управления в качестве обязательных условий успешного мотивирования, менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня работников. При этом он должен понимать, что они у всех работников индивидуальны. Используя различные теоретические приемы, менеджер для успешного управления подчиненными, должен построить управление организацией. Таким образом, чтобы работник был уверен, что работал на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

2) Теория постановки целей. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

В общем виде основополагающая модель, описывающая процесс постановки целей выглядит так: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться и, исходя из поставленных целей, осуществляет действия, выполняя определенную работу, т.е. человек ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рисунок 23).

 

 

Рисунок 23: Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

 

Уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

Ø Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.

Ø Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами.

 

Ø Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы.

Ø Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

Достаточно ясная и логически стройная теория постановки цели не столь проста в практической реализации, так как отсутствует один канонизированный путь ее реализации:

Во-первых, она не обладает унифицированностью применения для всех людей. Существует разная степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п.

Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Является очевидным фактом, что участие в постановке целей приводит к удовлетворенности. Однако вопрос о том, сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения, однозначного ответа не имеет.

В-третьих, много неопределенностей возникает тогда, когда решается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: индивид или группа.

В-четвертых, отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование. Должно ли оно ориентироваться преимущественно на достижение цели либо должно быть направлено на мотивирование достижения более высокого и качественного исполнения.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему:

ü Необходимо определить, в какой мере организации и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей;

ü Если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей;

ü Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им;

ü Необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки;

ü Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

3) Теория равенства (справедливости). Основателем является Стейси Адамс, который сформировал основные положения  теории на основе исследований в компании «Дженерал Электрик».

В процессе трудовой деятельности работники организации  субъективно определяют отношение получаемого вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других рабочих, выполняющих аналогичную работу. На основе этого сравнения, в зависимости от того удовлетворен ли человек своей сравнительной оценкой или нет, он модифицирует свое поведение.

По мнению С. Адамса каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

	Индивидуальные доходы (индивидуальные затраты) При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж, уровень квалификации, возраст, социальный статус и т.д.				Доходы других лиц (затраты других лиц)

 

 

С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. Человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

2. Индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или же использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.

3. Человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности.

4. Реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц, либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

5. Человек может изменить себя как объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

Основной вывод теории равенства для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

4. Концепция партисипативного управления. Она исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовольствие, работает с большой отдачей, лучше, более качественно и производительно. Считается, что:

- Партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы;

- Партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, к большому вкладу отдельного работника в жизнь организации, т. е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

v Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

v Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

v Работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

v Партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.

v Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

5) Модель Портера - Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их модели (рисунок 24) фигурируют пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

 

 

Рисунок 24: Модель Портера-Лоулера

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премии, продвижение по службе.

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда:

o Люди должны придавать зарплате большое значение;

o Люди должны верить в существование чистой связи между зарплатой и производительностью и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

ТЕМА 5: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ «КОНТРОЛЬ»

Сущность контроля

Слово «контроль» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

  Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента постановки целей и задач, при создании организации. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность людей будет уже невозможно, поэтому  контроль необходим:

v Для борьбы с неопределенностью – планы, организационные структуры – это картина того, что хотелось бы видеть в будущем. Обстоятельства могут «тормозить» реализацию плана. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения, организации нужен эффективный механизм оценки воздействия этих переменных. Фактором неопределенности также являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не могут быть запрограммированы, невозможно с точностью прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

v Для предупреждения возникновения кризисных ситуаций – ошибки и проблемы возникают при анализе ситуаций и переплетаются внутри организации, если их вовремя не исправить. Вероятность переплетения ошибок в организации велика из-за высокой степени взаимосвязи различных видов деятельности. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации, до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

v Для поддержания успеха – это поддержание всего того, что является успешным в деятельности организации. Важный аспект контроля – определить, где организация достигла успеха, а где потерпела неудачу. Определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствуют достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, появляется возможность достаточно быстро адаптироваться организации к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижения к целям организации.

v Для широты контроля – контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль, как необходимую часть своих должностных обязанностей, даже если это ему специально никто не поручал.

	ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КООРДИНАЦИЯ И МОТИВАЦИЯ НЕ МОГУТ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫ БЕЗ КОНТРОЛЯ

 

Виды и типы контроля

По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рисунок 25).

Рисунок 25: Виды контроля

 

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами его осуществления является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к:

Ø Человеческим ресурсам;

Ø Материальным ресурсам;

Ø Финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль материальных ресурсов состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов я вляется бюджет (текущий финансовый план) в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Кроме того, в управленческой деятельности также выделяют два типа контроля (рисунок 26).

 

Рисунок 26: Типы контроля

o Внешний контроль заключается в том, что люди лучше выполняют работу, когда их деятельность находится под неусыпным надзором начальства и при этом знают точно, какое поощрение получат за хорошую работу и какое наказание понесут за плохую.

o Внутренний контроль (самоконтроль) основан на коллективном определении целей организации и ее подразделений. Здесь тоже есть контроль, но он служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше всего работать.

 

Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рисунок 27):

1. Выработка стандартов и критериев;

2. Сопоставление с ними реальных результатов;

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

 

 

Рисунок 27: Процесс контроля

 

Первый этап процесса контроля заключается в определении стандартов, необходимых для контроля. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности, они характеризуются наличием: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап – оцениваются результаты деятельности компании на всех уровнях во всех подразделениях.

Третий этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

После оценки результатов процесс контроля переходит как бы на четвертый этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

Ø Ничего не предпринимать;

Ø Устранить отклонение;

Ø Пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. При этом менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но может их разрешить. Опытный менеджер старается избежать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Если планы составлены чересчур оптимистично, стандарты надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.