Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказывать воздействие на поведение сотрудников и направить свои усилия на достижение целей организации.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.д. в свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

К сожалению, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Уильям Ньюмен сформулировал рекомендации для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

2. Устанавливайте двустороннее общение. Любой руководитель - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля;

3. Избегайте чрезмерного контроля - это может просто раздражать;

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов.

5. Вознаграждение за достижение стандарта. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Контроллинг в управлении

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, административного менеджмента. Контроллинг переводит управление организацией на качественно новый уровень, объединяя, координируя и направляя деятельность отдельных служб и подразделений на достижения оперативных и стратегических целей.

Можно сказать, что контроллинг – это «управление управлением». Конечная цель любого коммерческого предприятия – получение максимальной прибыли. Хотя на отдельных этапах развития организации на первый план могут выдвигаться другие цели, например, завоевание рынка, разработка нового продукта, реконструкция, диверсификация, требующие значительных финансовых затрат. Достижение этих целей в данной момент может противоречить генеральной цели. Однако в конечном итоге они служат главной цели – росту прибыли.

Основная задача контроллинга – организация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих пред предприятием. Для этого контроллинг выполняет следующие функции:

Координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

Информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

Создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

Обеспечение рациональности управленческого процесса.

Возникновение контроллинга на современных предприятиях можно объяснить следующими причинами:

1. Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, а именно:

Ø смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

Ø необходимость ускорения реакции на изменения внешней среды, необходимость более высокой приспособляемости предприятия к изменениям во внешней среде;

Ø необходимость в непрерывном отслеживании изменений происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

Ø необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций.

2. Усложнение системы управления предприятием требует отлаженного механизма координации внутри системы управления;

3. Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Контроллинг как система состоит из двух элементов – стратегического и оперативного (рисунок 28).

 

 

Рисунок 28: Элементы контроллинга

 

Задача стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях.

На этапе стратегического управления прогноз изменения внешней и внутренней среды играет важнейшую роль, поэтому должен быть полным и разносторонним. Стратегический контроллинг должен обеспечивать обоснованность стратегических планов. Прежде чем анализировать достижение поставленных целей необходимо установить обоснованность и реальность выбранной цели.

Задача оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие решений по оптимизации соотношения «затраты – прибыль». В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Оперативный контроллинг используют для поддержания оперативных решений.

Контроллинг и контроль – это не одно и то же. Контроль занимается фиксированием уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу. На основе результатов контроля можно установить степень достижения поставленных целей или планов. Но изменить уже ничего нельзя. Можно только при планировании будущих целей учесть выявление в прошедшем периоде недостатки. Контроллинг позволяет изменить ход событий и обеспечить таким образом достижения намеченных целей. Хотя конечно контрольные функции свойственны контроллингу, однако контроль становится, в основном, упреждающим.

Главным в контроллинге является не прошлое, а настоящее и будущее. Все элементы системы контроллинга предназначены для анализа. На основе анализа вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, возможностей и угроз контроллинг позволяет определять альтернативы действий и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководители могут принимать обоснованные решения.

Таким образом, контроллинг обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению возникающих проблем.

ТЕМА 6: СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС «КОММУНИКАЦИИ»