Делегирование, ответственность и полномочия

Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Полномочиями наделяется не конкретный работник (Иванов, Петров), а определенная должность в структуре управления, которая не должна иметь слишком много или слишком мало полномочий. Одним словом, должностному лицу следует получать полномочия в объеме, необходимом для выполнения функций вверенного ему подразделения, проекта, задания, при этом оно берет на себя должную ответственность.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.

Делегирование – это передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности одного руководителю другому лицу – получателю. Делегатор (тот, кто передает) не только перераспределяет функции, но и передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство.

Преимущества делегирования:

v Руководитель имеет возможность освободиться от рутинных работ, высвободив за счет этого время на более сложные, ответственные и важные работы;

v Повышается эффективность деятельности руководителя;

v Возможно приближение места принятия решения к месту его реализации, что в значительной степени способствует пониманию исполнителями стоящих перед организацией (подразделением) задач;

v Развиваются способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность;

v Удовлетворяются потребности персонала в самореализации, что представляет собой инструмент мотивации;

v Достигается понимание подчиненными роли руководителя, создаются предпосылки для формирования корпоративной культуры организации;

v В коллективе формируется атмосфера доверия и взаимопомощи;

v Создается команда единомышленников, способных решать сложные задачи.

Не всем руководителям легко дается делегирование. Это зависит от ряда причин:

§ Неуверенность в способностях подчиненных;

§ Предположение, что подчиненный не может понять всю ситуацию;

§ Уверенность в том, что из-за высокой занятости работники не смогут и не захотят взять на себя дополнительные функции;

§ Желание держать все в своих руках;

§ Неумение организовать эффективную работу подчиненных;

§ Опасения, что подчиненный лучше выполнит работу и, в конце концов, займет место руководителя;

§ Боязнь потерять лидирующую роль в коллективе, если часть работ по управлению будут выполнять подчиненные и т.п.

«Полномочия» и «ответственность» - понятия неразделимые в процессе делегирования. Если понятие «полномочие» нам известно, то «ответственность» рассматривается как обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение. Это понятие имеет свою особенность (по сравнению с полномочиями), которая заключается в ограниченности ее вертикального распределения, так как на каждом иерархическом уровне управления полная ответственность возлагается на должностное лицо как руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ ДЕЛЕГИРУЕТСЯ

 

 

Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении. Этот принцип известные американские ученые раскрывают так: «Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Другим весьма важным принципом, которому необходимо следовать в процессе делегирования полномочий и ответственности – принцип единоначалия.

Единоначалие понимается как определенная форма построения управления организацией (подразделением), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо. Следовательно, принцип единоначалия заключается в том, что любой руководитель несет персональную ответственность за результаты вверенного ему подразделения (проекта) и осуществляет руководство от имени муниципальных или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. На практике реализация этого принципа напрямую сопряжена с такой категорией, как норма управляемости, которая на каждом уровне управления имеет свое количественное выражение.

Норма управляемости – это максимальное количество подчиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель при конкретных организационно-технических условиях. Количественное выражение нормы управляемости во многом зависит от таких факторов, как:

o Уровень управления (высший, средний, низовой);

o Объем управленческой информации;

o Специфика производства;

o Сложность выполняемых функций и другие факторы.

Учеными было доказано, что норма управляемости на внешних уровнях не должна превышать 7 – 8 человек, хотя на нижних уровнях она значительно больше. Так, для мастера (в зависимости от вида производства и сложности работ) эта норма может быть 18 – 30 человек. Таким образом, нормы управляемости широко варьируются.

Делегирование полномочий может осуществляться различными способами: передачей конкретной области оперативной деятельности; делегированием специализированных проектов; делегированием ответственных заданий. Исходя из этого, рассматривают различные виды полномочий, которые могут быть делегированы:

Линейные полномочия;

Функциональные полномочия;

Рекомендательные полномочия;

Параллельные полномочия;

Контрольно-отчетные полномочия.

Графическая модель (рисунок 18) рассматривается по направлению стрелы (как процесс) слева направо. Как видим, среда организации (внешняя и внутренняя) влияет на общий объем выполняемых работ руководителя (ООВРР). Исходя из объема работ, руководитель формулирует цель делегирования, а затем определяет виды делегируемых полномочий.

Ц Е Л Ь Д Е Л Е Г И Р О В А Н И Я

Среда

Виды делегируемых полномочий

 

Линейные полномочия	Функциональные полномочия	Рекомендательные полномочия	Параллельные полномочия	Контрольно-отчетные полномочия
Начальник цеха и другие	Главный инженер и другие	Консультант	Главный бухгалтер и другие	Цель Ревизор и другие
Предписание, что, когда и где необходимо делать для достижения цели в оперативном плане	Предоставление возможности как предположить, так и запретить какие-то действия в области своей компетентности	Консультирование (как поступить в различных случаях)	Подтверждение действий руководителя по использованию материальных ценностей (ресурсов)	Проверка деятельности субъекта управления по конкретным вопросам

 

 

 

 

Права и обязанности получателя

 

 

Рисунок 18: Виды делегируемых полномочий

 

Координация в управлении

Координация – это функция обеспечения согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранения, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

Цель координации заключается в установлении взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы. На предприятиях возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важном участке. Отсюда возникает неравномерность в движении производства, т.е. отклонение от первоначально заданных условий. К отклонениям приводят также перебои в снабжении, нарушения трудовой дисциплины, нехватка средств и др. Поэтому работники управления должны располагать эффективными средствами регулирования, а регулирующие средства должны предусматриваться в планах.

На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Для этого требуется усиление координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Должно быть налажено сотрудничество между структурными подразделениями, руководителями. Нарушение координации приводит к тому, что руководители не информируются о работе друг друга, действуют обособленно. А это приводит к нарушению сотрудничества.

Координация осуществляется путем проведения совещаний; личных контактов между руководителями; согласования рабочих планов и графиков; внесения в планы и графики коррективов, осуществление увязки работы между исполнителями.

Координацией охватываются общественные организации, что дает возможность сосредоточить силы на основных участках производства.

ТЕМА 4: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ «МОТИВАЦИЯ»

Сущность мотивации

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. За 1000 лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон руководителя, было хорошо известно, что можно намерено воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Первоначальные концепции мотивации просты, но мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. К ним относят:

1. Политика «кнута» и «пряника». В период промышленной революции (19 век) люди стремились найти работу в городе, при тяжелейших условиях, за оплату, которой хватало лишь для выживания. Именно в этот период Ф. Тейлор (школа научного управления) определяет мотивацию, по типу «кнута» и «пряника», которая становится очень эффективной.

2. Метод психологии. Э. Мейо (школа психологии и человеческих отношений) исследовал высокую текучесть кадров на текстильной фабрике, причиной которой были невыносимые условия труда, которые не позволяли людям общаться друг с другом.

В настоящее время существует множество теорий мотивации, которые  подразделяют на две категории:

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.  К ним относят следующие теории:

Иерархия потребностей А. Маслоу;

Теория ERG К. Альдерфера;

Теория потребностей Д. Мак Клеллонда;

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. К ним относятся такие теории, как:

Теория ожидания;

Теория постановки целей;

Теория справедливости (равенства);

Концепция партисипативного управления;

Модель Портера – Лоулера.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности классифицируются как:

Первичные потребности, которые являются по своей природе физиологическими и врожденными (потребности в пище, воде, потребности дышать, спать).

Вторичные потребности, которыепо природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому - либо или чему - либо). 

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичными. Потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем - либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эффективной деятельности.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а поэтому, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

 

Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна далее приводимая модель (рисунок 19).

 

 

 

 

Рисунок  19: Схема мотивационного процесса

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:                         

§ Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

§ Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;  

§ В какой мере я могу добиться того, чего желаю; 

§ Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.                                    

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                               

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.