Лекция 11. Управление конфликтами.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента:

собственный стиль поведения;
стиль других, вовлеченных в конфликт людей;
природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса–Килменна (метод разработан Киннетом У.Томасом и Ральфом Х.Килменном в 1972г.).

Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Пять основных стилей поведения в конфликте связаны с общим источником конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

мерой удовлетворения собственных интересов;
активностью или пассивностью действий;
мерой удовлетворения интересов другой стороны;
индивидуальными или совместными действиями.

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1) конкуренция (соревнование) как стремление к активным действиям, для достижения удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

2) приспособление, означающее (в противоположность соперничеству) принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

3) компромисс как метод взаимных уступок;

4) избегание (уклонение), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;

5) сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Стиль поведения руководителя в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо самостоятельно (индивидуально). Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная – попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и наоборот, – индивидуальные устремления приводят к избеганию либо к решению проблемы в интересах одной стороны.

Какова продуктивность решения проблемы при выборе определенного стиля разрешения конфликта?

При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользования всех возможных альтернатив для разрешения конфликта, особенно на его ранних стадиях.

Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решения требуются определенные усилия и время, а самое главное – обоюдное желание для разрешения конфликта.

Руководитель может выявить специфический для него стиль поведения в конфликтных ситуациях и сделать вывод о том, какую позицию в конфликте он занимает в большинстве случаев.

Переход к продуктивному стилю поведения – «сотрудничеству» – требует перестройки менталитета современного управленца, т.к. вся история российского государства – это воспитание членов общества стилю поведения «соперничество и соревнование» (опыт соцсоревнований и победы любой ценой).

Но тип поведения в конфликте не должен быть раз и навсегда заданным. Руководитель может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут быть применены для вполне конкретных типов конфликтов.

Рассмотрим стили поведения по следующей схеме:

а) случаи, когда целесообразно применение стиля;

б) неиспользование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.

Реализация наиболее конструктивного стиля сотрудничества может происходить по следующему алгоритму:

1. Определите проблему как совокупность целей.

2. Определите приемлемые для всех сторон решения.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не наличных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией.

5. Соблюдайте благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне. Выслушивайте мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и угроз.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества. Все другие межличностные методы разрешения конфликтов могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению.

Избегание

Служащий реализует этот стиль тогда, когда он не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно, могут быть основания.

Случаи целесообразного применения служащим стиля:

он ощущает высокую напряженность и чувствует необходимость снижения накала;
у него много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
он считает, что исход малозначим и не следует тратить время и силы;
ему необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);
он не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
он видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
он считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов. Служащий применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включаться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь, по существу, лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чём». Таким образом, он избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта. Служащий, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, старается не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Этим самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, и вам ее решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения с вопросами отдает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...». Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то получая выигрыш во времени, остается возможность заняться им после более тщательной подготовки.

Приспособление

Служащий взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для служащего же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, он проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если же он не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения), либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения служащим стиля:

стремится сохранить отношения с подчиненными;
владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
считает, что результат не значим.

Предотвращение конфликтов возможно в результате поддержания «равного» отношения, как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством. Противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, служащий выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения, в случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ, то есть служащий данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем практика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными, кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.

Разрешение возникшего конфликта. Служащий применяет две типичные в таком случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

Конкуренция

Служащий проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием. Случаи целесообразного применения служащим стиля:

он обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
он вынужден принимать решения в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
исход ситуации чрезвычайно важен, и он стремится добиться своего;
он должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов. Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта. Руководитель отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу руководитель заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, умаляются их достоинства, заслуги. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению работников и их увольнению.

Компромисс

Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает служащего до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения служащим стиля:

он знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
он должен быстро договориться – это эффективно и экономично;
ему выгодно получить временное решение проблемы;
он заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов. Служащий этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно, работают на предотвращение напряжений даже без участия служащего. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный служащий стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта. Служащий данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, служащий прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта. Поэтому подобный подход чреват новыми столкновениями.

Сотрудничество

Служащий активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, то возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного применения служащим стиля:

решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
он находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
есть время для проработки напряженных отношений;
оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
стороны готовы вас выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение конфликта. Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предполагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).

Участие в разрешении конфликтов требует от служащего мобилизации его интеллектуальных и поведенческих ресурсов, т.е. общение в условиях конфликта – это общение в стрессовой ситуации.

Полезными для менеджера будут знания об эффективном общении в конфликтных ситуациях на основе типологии стилей мышления.

Ученые изучили способы взаимного влияния оппонентов конфликтного общения и выделили пять стилей мышления и соответственно пять стилей поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист.

В реальности служащий, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к определенному типу поведения. Он ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих, связанное с их личностными и природными особенностями. В этом случае говорят о конфликтной личности, расточающей вокруг себя конфликты.

Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк (1984) описали шесть типов конфликтной личности: демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный и целенаправленно конфликтный

Существует группа так называемых трудных людей, обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение в сложных, конфликтных ситуациях. Д.Скотт (1994) выделяет следующие типы:

«Агрессивисты» – лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

«Жалобщики» – всегда на что-нибудь сетуют. Сами же ничего не делают для решения проблемы, т.к. считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

«Молчуны» – спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

«Сверхпокладистые» – всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.

«Вечные пессимисты» – они всегда и во всем предвидят неудачи.

«Всезнайки» – считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они только играют роль.

«Нерешительные» – лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

«Максималисты» – те, которые хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

«Невинные лгуны» – те, кто заметает следы серией обманов так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

«Ложные альтруисты» – делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Служащий, способный определить тип конфликтогенных или трудных людей, обладает преимуществом при выборе стратегии разрешения конфликта. Кроме этого, помощь служащему могут сослужить общие правила взаимодействия в сложных ситуациях.

Приведем некоторые принципы общения с трудными людьми, проверенные практикой работы в управлении:

1. установите контакт с Вашим оппонентом;

2. почувствовав затруднения в общении с данным человеком, постарайтесь определить его тип и стиль общения с ним;

3. учитывайте возможность влияния собственных стереотипов;

4. сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадайте под влияние эмоций и мировоззрения оппонента;

5. в процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей;

6. используйте приемы общения, дающие выход эмоциям;

7. распознавайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения;

8. развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности;

9. расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Если говорить об аспектах личностного поведения в конфликтной ситуации, то конструктивное решение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1. адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, намерений, позиций, так и действий оппонентов;

2. открытого и эффективного общения;

3. создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. определения существа конфликта.

Реализация наиболее конструктивного стиля сотрудничества может происходить по следующему алгоритму:

1. Определите проблему как совокупность целей.

2. Определите приемлемые для всех сторон решения.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией.

5. Соблюдайте благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне. Выслушивайте мнение другой стороны без проявления недоброжелательства, и не угрожая.