Управління соціальною відповідальністю організації

Управління СВ організації є процесом реалізації функцій управління (планування, організації, мотивації, контролю), який спрямований на задоволення інтересів заінтересованих сторін (персоналу, менеджменту, власників бізнесу, держави), що беруть на себе відповідальність за вплив їхньої діяльності на підвищення ефективності господарювання та забезпечення збалансованого розвитку.

Підходи управління СВ

Згідно із ситуаційним підходом визнається, що хоч загальні підходи до процесів СВ (планування, організація, мотивація, контроль) у різних організаціях переважно однакові, специфічні заходи, спрямовані на їх виконання в певній організації, можуть значно варіювати. Він пов’язує конкретні заходи і концепції управління КСВ із внутрішніми та зовнішніми ситуаціями, які безперервно змінюються з метою досягнення цілей організації.

Використання процесного підходу в управлінні СВ організаціїприпускає, по-перше, що СВ поширюється на весь цикл виробництва продукції (товарів, робіт, послуг) — починаючи від придбання виробничих ресурсів і закінчуючи випуском готової продукції (робіт, послуг); по-друге, бізнес є відповідальним не тільки за свої соціальні програми, але й за додержання принципів СВ діловими партнерами і постачальниками.

Важливо зазначити, що стратегія бізнесу у сфері КСВ як генеральна лінія поведінки організації в досягненні високого рівня СВ формується залежно від рівня тиску стейкхолдерів та рівня заінтересованості організації. Органічне поєднання зазначених компонент визначає вид стратегії бізнесу у сфері КСВ — соціальна обструкція, соціальний відгук, соціальні зобов’язання, соціальний внесок.

Місія компанії втілюється у практику КСВ через систему корпоративного стратегічного управління, в якому поєднуються бізнесові та функціональні стратегії. Прийняття управлінських рішень як вибір оптимальної альтернативи систем і процедур реалізації принципів КСВ здійснюється з додержанням визначених корпоративними кодексами цінностей компанії. Реалізація принципів КСВ у стратегії бізнесу забезпечує збалансований розвиток організації завдяки результативності КСВ, що досягається за допомогою реалізації програм і проектів КСВ, внутрішнього контролю і моніторингу КСВ, соціальної звітності та аудиту. Кожна компанія може надавати перевагу конкретній формі взаємозв’язку КСВ з управлінням людськими ресурсами, проте реальні досягнення бізнесу можливі лише за умови їх інтеграції в загальну корпоративну стратегію.

Стратегічний підхід до відповідального управління людськими ресурсами ще не став органічним компонентом загальної організаційної стратегії для більшості компаній, що оперують на території України.

Можливості застосування управлінських інструментів КСВ на кожному з етапів упровадження змін в організації. На першому, підготовчому, етапі важливо показати необхідність змін в організації, вивести персонал зі звичної «зони комфорту». Керівники повинні репрезентувати своє бачення змін, з повною відповідальністю проаналізувати сильні та слабкі боки організації, виявити позитивні та негативні фактори зовнішнього середовища. Треба вислухати думку кожного співробітника, правдиво відповісти на всі запитання колективу щодо ймовірних втрат. Особливу цінність мають оригінальні думки, новаторські пропозиції.. Ініціаторам змін слід поспілкуватися з людьми на тему їх побоювань щодо втрати робочого місця, заробітку, статусу. СВ компанія вирізняється тим, що, здійснюючи навіть радикальні зміни, надає підтримку працівникам і гарантує їм особисту безпеку. Проте змінам можуть чинити опір і інші стейкхолдери, інтереси яких зачіпаються за нових сценаріїв розвитку. Для примирення часто протилежних інтересів слід застосувати механізм КСВ. Тут будуть доречні соціальний маркетинг, ефективні PR-заходи.

Щоб оцінити баланс сил прихильників та противників змін, використовують модель силового поля, що подає поточну ситуацію в компанії як динамічну рівновагу, обумовлену багатьма факторами, які активно або пасивно впливають на зміну або збереження реального стану. Оцінивши опір, треба змінити співвідношення сил на користь прихильників змін. Дії керівників передбачають поступову нейтралізацію сил опору та підтримку рушіїв змін та факторів сприяння їм. Установивши позитивний баланс сил, потрібно визначити відповідальних осіб за порядок і результати проведення змін і тільки після цього перейти до упровадження змін.

На другому етапі втілення запланованих змін стикається з найбільшим опором працівників, який може бути як відкритим, так і прихованим. Це — процес складного переходу, який потребує не тільки роз’яснювальної роботи з боку керівництва, а й практичних дій, спрямованих на активну підтримку та залучення персоналу до перетворень. Відповідальність ініціаторів змін виявляється в тому, щоб конкретними діями переконати працівників у вигодах, які принесуть їм впроваджувані зміни, забезпечити максимальне сприйняття їх колективом. На цьому етапі слід організувати навчання персоналу для формування нових знань, умінь та навичок. Нехтування цією вимогою призводить до посилення опору працівників через неготовність виконувати нові завдання, внаслідок браку компетенцій. Відповідальність за зрив програми змін у такому разі лягає на керівництво компанії. Етап упровадження вимагає активного залучення персоналу до процесу змін. Тільки в разі своєї безпосередньої участі співробітники беруть на себе відповідальність за досягнення позитивного результату змін, а не перетворення їх на безглузду кампанію. У кожного співробітника треба сформувати відчуття того, що зміни стосуються його особисто і він може впливати на їх здійснення.

Завершальним етапом є супровід змін, які відбулися. Часто в цей період активність керівників і колективу знижується, адже завдання, які ставилися, виконано. Метою корпоративного управління стає відновлення балансу між розвитком і стабільністю. Вимогами консолідованої СВ є затвердження нових типів поведінки, закріплення нових цінностей та базових уявлень, переведення всіх організаційних новацій у русло усталених норм і стандартів.