Внутренняя среда организации объединяет все функциональные элементы внутри системы, взаимосвязанных между собой для достижения общей цели.
Миссия, структура, технология, ресурсы, культура, управление = ЛЮДИ
Миссия – общее назначение фирмы – философия организации – то, ради чего существует организация, четко выраженная причина существования организации.
Миссия:
- социальный статус фирмы;
- ориентиры определения (успешно не будет существовать без ориентиров)
- имидж организации, придает индивидуальность (конкурентоспособность)
- определяет требования к сотрудникам
Цели – желаемый конечный результат, на достижение которого направлены усилия организации. Выбор цели – назначение будущего желаемого состояния. Эффективной цели очень важно:
- соответствовать системе ценностей организации
- обеспечиваться адекватными ей средствами
- не противоречить целям более высокого порядка
- быть реально осуществимой
- формулироваться конкретно, ясно, доступно, кратко
Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Технологии
Технология- это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.
Люди
Организация- это прежде всего группа людей. В данном случае анализируетсяповедениелюдей в процессе функционирования организации:
· поведение отдельных членов организации;
· поведение людей в группах;
· поведение руководителя;
· поведение лидера и его влияние на поведение других людей.
В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств.
Рабочая среда- это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.
Внутренняя среда орг-ии:
1. Миссия (нацелена на будущее, отражает имидж и пользу орг-ии для общ-ва)
2. Цель
3. Стратегия
4. Структура
5. Технология
6. Ресурсы (все виды: трудовые, материальные, денежные, информационные и т.д.)
7. Организационная культура (сов-ть ценностей, традиций, норм, оказ-х влияние на поведение отд. личностей, групп людей, на орг-е процессы).
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Кадровая зона внутренней среды охватывает такие процессы, как:
- взаимодействие менеджеров и рабочих;
- наем, обучение и продвижение кадров;
- оценка результатов труда и стимулирование;
- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационная зона включает:
- коммуникационные процессы;
- организационные структуры;
- нормы, правила, процедуры;
- распределение прав и ответственности и т.п.
В производственную зону входят:
- исследования и разработки
- изготовление продукта;
- снабжение и ведение складского хозяйства;
- обслуживание технологического парка.
Маркетинговая зона охватывает:
- стратегию продукта, стратегию ценообразования;
- стратегию продвижения продукта на рынке;
- выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовая зона включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.
К основным внутренним переменным относят: цели, структуру, технологии и людей.
1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.
2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям.
3. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных, денежных).
4. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:
- поведение индивидов;
- поведение людей в группах;
- характер поведения руководителя.
БИЛЕТ №12.
12. Процессный подход в практике управления.
Подходы связывают теорию с практикой – особые приемы, используемые наукой управления при рассмотрении организации и её составляющих.
Рассматривает управление как процесс: например, «постановка целей – планирование – организация работ – мотивация – контроль».
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия сами по себе являются процессом. Их называют управленческими функциями. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность.
· Планирование (формулирование целей, задач на предстоящий период, разработка стратегии действий, составление необходимых планов и программ)
· Организация (создание подразделений и рабочих мест, определение порядка их функционирования, обеспечение деятельности необходимой документацией)
· Мотивация (побуждение к деятельности во имя достижения каких-либо целей)
· Контроль (учет, сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления)
· Руководство, координирование (регулирование деятельности людей, поддержание необходимого уровня взаимодействия между участниками, та степень свободы, которую дает руководитель подчиненным в процессе подготовки принятия управленческих решений)
Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решения и для всех необходима коммуникация, обмен информацией. Это называют связующими процессами.
· Принятие решений (выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать, контролировать)
· Коммуникация (процесс обмена информацией, её смысловым значением между двумя и более людьми)
41. Функциональные области внутренней среды организации.
К функциональным областям внутренней среды организации относят:
· кадровая функция – обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка кадров). Выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
· Финансы и бухгалтерский учет – денежные аспекты бизнеса, включая управление средствами (расход, изменение денежных масс), бухгалтерский учет – сбор, обработка и анализ финансовых данных.
· Обеспечение ресурсами – осуществление и совершенствование системы материально-технического снабжения организации материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами.
· Производственная функция – обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции. Принятие решений в сфере технологий, организации, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества (все эти многочисленные задачи включены в оперативно-производственное управление).
· Функция развития продукта и процесса производства – организация проведения исследований и развития процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация. (совершенствование организации процессов). Изучение долгосрочной динамики развития продукта, как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики фирмы.
· Функция развития материально-технического обеспечения производства – развитие инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки с целью обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем.
· Маркетинг – особый вид деятельности по прогнозированию, осуществлению, выявлению и удовлетворению желаний потребителя. Выполнение этих функций для одной организации называют микромаркетингом, в целом для общества – макромаркетингом. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы. Они определяют необходимость создания продукта, проблему поиска информации о нем, оценку альтернатив, принимают решения о покупке продукта и оценивают его качество при его эксплуатации.
БИЛЕТ №13.
13. Характеристика методов управления.
Методы управления отвечают на вопрос: как, каким образом реализуется управленческое воздействие.
Управление осуществляется с помощью системы методов. Методы управления — способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя. (Словарь).
Классификация методов управления:
· Выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условия для достижения конкретных результатов.
· Можно выделить методы формального и неформального воздействия.
Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущи системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие.
По этому признаку выделяют методы управления:
· Организационные, правовые, административные (уровень з/п, время)
· Экономические (не только деньги, все, что имеет стоимостное выражение)
· Социально-психологические
42. Внешняя среда и ее влияние на систему: прямые и косвенные факторы.
Организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.
По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:
а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. г) Политические факторы. К ним относятся: система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.
БИЛЕТ №14.
14. Организационно-административные методы.
- методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций.
Они позволяют:
· Регламентировать деятельность (рабочий день, функции, должностные обязанности);
· Обеспечивать организацию нормативами (времени, численностью персонала, выработка, концентрация вредных веществ);
· Поддерживать дисциплину (разъяснения, советы)
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
43. Основные особенности и характеристики влияния внешней среды на организацию.
Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.
Среда существования организации делится на две части. Первая часть — "ближнее" окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на "ближнее" окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
Вторая часть — "дальнее" окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами "дальнего" окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.
Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
- политические и правовые;
- экономические;
- социальные и культурные;
- технологические.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.
Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации (стареющее население с большим процентом людей старше 55—60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д.). Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.
Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.
Внешняя среда, или организационное окружение, — это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее.
БИЛЕТ №15.
15. Экономические методы.
- способы воздействия, имеющие в своей основе экономическое отношение и экономические интересы людей.
Интересы:
1) интересы государства
2) интересы отрасли
3) интересы коллектива
4) интересы личности
Экономические рычаги управления:
1) себестоимость
2) рентабельность
3) прибыль
4) фондоотдача
5) цена
6) з/п
Экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятия, вне зависимости от формы собственности, с другой – служить мотиватором для персонала этих предприятий.
Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:
1) прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
2) дополнительные выплаты;
3) штрафы.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
В группу экономических методов управления включают методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования и др. Сущность экономических методов заключается в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и контрагентов с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы управляемых систем. Под воздействием экономических методов управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Применение экономических методов обычно сочетается с относительным обособлением отдельных управляемых подсистем и повышением уровня их саморегулирования.
44. Влияние внутренней и внешней среды на систему управления предприятием.
1. Внешняя среда. В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.
Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.
Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют: потребители, поставщики, капиталисты, наемные работники, государство (общество), конкурирующие фирмы, уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма, общая экономическая обстановка, политическая обстановка в мире и регионе.
Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.
Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.
Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.
Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.
Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.
В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде.
Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.
Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.
Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Например, у организаций, действующих в наукоемких отраслях (производство компьютерных систем, биотехнология, разработка телекоммуникаций и т. д.) внешняя среда изменяется быстрее, чем в мебельной промышленности; например, быстрее изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организации.
Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.
Третья характеристика внешней среды – ее неопределенность.
Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.
2. Внутренняя среда. Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.
Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам: производство, маркетинг, НИОКР, финансовое управление, общее управление.
Внутренние переменные – основные характеристики внутреннего устройства организации.
Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.
Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние.
Структура организации- это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации. Функциональная область – это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане. Технология – это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.
Организация – это прежде всего группа людей. В данном случае анализируется поведением людей в процессе функционирования организации:
· поведение отдельных членов организации;
· поведение людей в группах;
· поведение руководителя;
· поведение лидера и его влияние на поведение других людей.
В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств.
Рабочая среда – это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.
Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство.
БИЛЕТ №16.
16. Социально-психологические методы управления
- методы, используемые индивидуальное и общественное сознание и психологию, основанные на общественно-значимых категориях, ценностях и воспитании.
Социальные процессы идут на 4 уровнях:
1) всего общества (государства)
2) коллектива (организации)
3) рабочей группы
4) индивида (личности)
Основные факторы, определяющие ход социальных процессов:
1) демографические факторы
2) возраст
3) пол
4) этническая принадлежность
5) уровень образования и квалификации
6) размер рабочей группы
7) психологический климат
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед коллективом целей.
Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, широко используются такие методы исследований как анкетирование, интервьюирование, применение специальных тестов, хронометраж, наблюдение, опросы и т.п.
45. Функциональные области внешней среды организации.
Внешняя среда – силы, внешние по отношению к организации, которая воздействует на её результативность.
Среда прямого воздействия:
· поставщики
· профсоюзы
· государственные органы (законы)
· конкуренты
· потребители
Среда косвенного воздействия:
· международные события
· состояния экономики
· социо-культурные факторы
· политические факторы
· научно-технический прогресс
Деловая среда – часть внешней среды, которая составляет непосредственное окружение организации.
· Потребности продукции и услуг
· Конкуренты
· Деловые партнеры
· Государственные и муниципальные органы
· Профсоюзы
Социальная среда – рост населения, развитие культуры, образование определяют характер растущего потенциального риска, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ.
Правовая среда – все бизнес-организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют поведение бизнес-организации и разрешают споры между ними и обществом в целом.
Государственная среда – государство в экономике может играть три разных роли:
· Невмешательство государства в процесс экономики (свободный рынок)
· Радикальное вмешательство (социализм и коммунизм)
· Прагматическое вмешательство (регулируемый рынок)
Политическая среда – внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений.
Технологическая среда – динамика спроса и предложений на рынке труда.
Ресурсная среда – ресурсы, потребляемые человечеством, всегда ограничены.
БИЛЕТ №17.
17. Модель современного менеджера.
Сегодня менеджер должен обладать:
1) многомерным стратегическим мышлением
2) чувством внешней среды, её динамизма и тенденций
3) умением анализа стратегий
4) качествами политического деятеля
5) умением творчески решать сложные проблемы
6) готовность рисковать
7) методами проведения реформации
8) навыками функционального управления по различным сферам ценообразования, планирования, снабжения, сбыта и т.д.
Личностные качества: Ответственность. Гибкость, харизма, организованность, целеустремленность, уверенность, амбициозность, интеллект, оптимизм, проницательность, стратегичность, творческий потенциал, независимость.
Социально-психологические: коммуникабельность, активность, справедливость, психологическое воздействие на людей, аналитические способности. Индивидуальный подход, социальная ответственность, разрешение конфликтов, лидерство, работа в команде.
Профессионально-деловые: целеполагание, профессионализм, обучаемость, выносливость, быстрое принятие решений в критических ситуациях, креативность, коллегиальность, корпоративность.
Требования к менеджеру:
· общие знания по управлению предприятием
· компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности
· владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения
· принятие компетентных решений на основе согласования с нижестоящим руководством и работникам, распределение обязанностей
· наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых он уже работает или предполагает.
· Умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов
· Умение предвидеть тенденции развития конъюнктуры рынка.
46. Характеристика механистического и органического типов организационных систем.
В научной литературе достаточно распространено деление систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные).
К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.
Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности строгой дисциплины.
В отличие от систем механистического типа системы органического типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального “высвобождения” этого потенциала, его повышения и использования для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь результатов, означающих их решение. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициативность в выдвижении проблем и в определении путей их решений, к выработке и принятию решений привлекаются работники разных уровней управленческой иерархии, широко практикуются групповые и децентрализованные формы принятия
В организациях или их частях, построенных по таким принципам, преобладают горизонтальные потоки информации, которая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер, является научно-технической, связана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.
Следует отметить, что механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде. Следует обратить внимание на два существенных момента. Механистическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая -- для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построенные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техническим обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание я стратегическое планирование, исследования и разработки).
Нельзя смешивать указанные выше два типа систем управления, так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими. Так, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой детализированной регламентации задач и процедур, поведения, не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если они разработаны специально для матричных структур. Ожидаемой гибкости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно. В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очередь недопустимы отклонения от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнения предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. В этих условиях синхронность и точность взаимодействий работников производства и подразделений четко организованного аппарата управления--главные условия успеха.
БИЛЕТ №18.
18. Персонал менеджмента.
МОТ-международная организация труда.
1. Менеджер высшего уровня
2. Менеджер среднего уровня
3. Менеджер низшего уровня
1,2,3 – руководители
4. Специалисты-сотрудники
5. Технические служащие
Вид (характер) труда управленца – эврестический – творческий (способность принимать решения в нестандартных ситуациях).
Персонал менеджмента – совокупность специалистов, осуществляющих функции управления.
Менеджмент – это самостоятельная сфера профессиональной деятельности, а менеджер – дипломированный специалист, занимающий постоянную должность ы фирме и наделенный полномочиями в области управленческой деятельности.
Руководительàменеджер-специалистàисполнитель-работник
Управленческий субъект Управленческий объект
Базовые функции менеджера:
· Устанавливает связи
· Организует и создает условия для работы
· Мотивирует
· Контролирует
· Обучает
Ресурсы менеджера:
· Ресурс профессиональной компетентности
· Ресурс творчества
· Ресурс лидерства
· Ресурс предприимчивости
· Ресурс ответственности
· Ресурс самоутверждения
· Ресурс интеллектуального мышления
Менеджер должен обладать:
1) многомерным стратегическим мышлением
2) чувством внешней среды, её динамизма и тенденций
3) умением анализа стратегий
4) качествами политического деятеля
5) умением творчески решать сложные проблемы
6) готовность рисковать
7) методами проведения реформации
8) навыками функционального управления по различным сферам ценообразования, планирования, снабжения, сбыта и т.д.
47. Жизненный цикл организации. Определение и характеристика основных стадий.
- это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость, упадок.
1) Создание. Перед организацией стоят две задачи:
· Доступ к необходимым ресурсам
· Овладение механизмами конкуренции
Руководитель должен учитывать:
· Изучать потребительский спрос
· Собрать информацию о деятельности и намерениях конкурентов
· Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов
· Рационально организовать управленческий процесс
2) Рост. Формирование миссии организации, коммуникация, контроль, коллективность, делегирование, иерархия ответственности.
1) создание условий для экономического роста
2) обеспечение высокого качества товаров и услуг
На данном этапе необходимо выбрать тип управления (долгосрочный, стратегический)
Руководитель должен учитывать:
· Решение социальных проблем коллектива (закрепление заинтересованности работника)
· Баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала
· Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией управления компании
· Внедрение прогрессивных структур управления информационных технологий
3) Зрелость. Резко увеличивается конкуренция. Две задачи:
1) обеспечить свою стратегическую дееспособность
2) сохранить и упрочить устойчивость положения на рынке
Уроки:
· Заблаговременно начинать все (пока пользуется спросом – хорошо; перестает – меняем деятельность, вносим что-то новое)
· Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления (штатное расписание, новые подразделения)
Руководитель должен:
1) Следить за поведением конкурентов
2) Техническое перевооружение (если необходимо)
3) Производственная политика организации (вместе с людьми)
4) Условия для поддержания интеллектуального потенциала., целевая команда – их работа
5) Изучение потребительского мнения, организация тратит деньги на обучение специалистов
4) Спад – уменьшение спроса на продукцию, потребность в работниках.
Симптомы:
1) Снижение спроса – с позиции потребителя
2) Увеличение конкуренции (сила поставщиков – они либо предлагают новые условия, либо отказываются – нас уже даже не выбирают поставщики, они выбирают другое)
3) Возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе
4) Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей
5) Усложняется процесс создания товарных инноваций
6) Усиливается международная конкуренция
7) Снижается прибыльность
В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь.
Способы корректировки (продумка, изменения):
1) Сужение номенклатуры производственной продукции
2) Фокусировка внимания на технологических и организационных инновациях
3) Фокусировка внимания на оптимизации издержек (пытаемся все сократить)
4) Увеличение продаж уже существующим клиентам (две по цене одного)
5) Покупка организацией конкурентов по приемлемым ценам
6) Выход на международный рынок
7) Усиление централизации управления (жестко)
Руководитель должен:
1) Экономия всех ресурсов, сосредоточение деятельности на том, что в ближайшее время сулит наибольшую отдачу
2) Возможность слияния с другими компаниями, сужение номенклатуры
3) Приступить к осуществлению изменений в организации, установление связей с новыми рынками т новыми поставщиками.
БИЛЕТ №19.
19. Базовые функции менеджера.
· Установление связи
· Организация и создание условий для работы
· Мотивация
· Контроль
· Обучение
Для менеджера очень важно:
1) правильно оценить индивидуальные качества работника (рабочее место для человека, а не человек для рабочего места)
2) правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах
3) создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
48. Жизненный цикл продукции: определение и характеристика основных стадий.
- это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения во времени объема производства.
Важно различать:
· Полный ЖЦ продукции
· ЖЦ продукции в сфере производства
· ЖЦ продукции в сфере потребления
Жизненный цикл продукции (ЖЦП) включает период от возникновения потребности в создании продукции до её ликвидации вследствие исчерпания потребительских свойств. Основные этапы ЖЦП: проектирование, производство, эксплуатация, утилизация.
Этапы жизненного цикла
- Маркетинговые исследования
- Проектирование продукта
- Планирование и разработка процесса
- Закупка
- Производство или обслуживание
- Проверка
- Упаковка и хранение
- Продажа и распределение
- Монтаж и наладка
- Техническая поддержка и обслуживание
- Эксплуатация по назначению
- Послепродажная деятельность
- Утилизация и(или) переработка
Учет этапов жизненного цикла позволяет уменьшить издержки на доработку изделия или даже предотвратить возможную катастрофу вследствие действия «непредусмотренных» обстоятельств, рационально спланировать деятельность по созданию и обслуживанию продукции.
БИЛЕТ №20.
20. Ресурсы менеджера.
– это набор средств, которыми располагает данный субъект и которые могут быть им использованы в необходимом случае (в процессе управленческой деятельности), например, для достижения какой-либо цели.
Для решения своих управленческих задач менеджер обладает следующими ресурсами:
· Ресурс профессиональной компетенции (образование, знания, которые вы можете применить на практике);
· Ресурс творчества (творчества);
· Ресурс лидерства (способность влиять на поведение других людей);
· Ресурс предприимчивости (способность идти на риск);
· Ресурс ответственности;
· Ресурс самоутверждения (оценка по результатам деятельности) /самопрезентации (оценка по внешним показателям);
· Ресурс интеллектуального мышления
49. Характеристика стадии роста в жизненном цикле организации.
Рост. Формирование миссии организации, коммуникация, контроль, коллективность, делегирование, иерархия ответственности.
1) создание условий для экономического роста
2) обеспечение высокого качества товаров и услуг
На данном этапе необходимо выбрать тип управления (долгосрочный, стратегический)
Руководитель должен учитывать:
· Решение социальных проблем коллектива (закрепление заинтересованности работника)
· Баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала
· Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией управления компании
· Внедрение прогрессивных структур управления информационных технологий
На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.
На стадии роста предприятие, как правило, будет находиться в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к прибыльности. Поэтому предприятие будет искать новые рынки сбыта для старой продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли.
Для расширения и дальнейшего развития предприятию потребуются новые основные фонды, для закупки которых придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты будут создавать дополнительную нагрузку на предприятие, и в случае замедленного или неудачного расширения предприятие столкнется с целым рядом новых проблем. Предприятие может попытаться выйти на зарубежные рынки, для этого ему потребуется возможность получения целого сектора финансовых услуг и содействия, включая уменьшение кредитного риска, поиск партнеров и покрытие расходов, связанных с проведением международных торговых операций.
Увеличение выпуска продукции потребует дополнительного основного капитала, особенно если предприятие вынуждено брать долгосрочный кредит для того, чтобы выдержать конкуренцию на разных рынках. Предприятие также не должно расширяться слишком быстро, чтобы избежать перепроизводства.
На этапе роста деловой активности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, затраты на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в активах предприятия заметно сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть уже стабильны. Если они не стабилизировались на предыдущем этапе, то это означает, что предприятие не добилось того уровня эффективного функционирования, который соответствует фазе роста. Следовательно, требуется пересмотреть маркетинговую стратегию и заемную политику компании. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше идут дела у фирмы. Уменьшение одного из коэффициентов должно анализироваться с целью своевременного принятия соответствующих мер по оздоровлению предприятия.
Для поддержания эффективности деятельности компании на данном этапе необходим анализ показателей рентабельности, особенно рентабельности продаж. В фазе зарождения рентабельность могла быть не очень высокой, так как производство еще только налаживалось. Но когда предприятие достигает этапа роста и избавляется от трудностей, связанных с необходимостью преодоления отраслевых входных барьеров, оно должно выйти на стабильный уровень работы.
БИЛЕТ №21.
21. Компетенции менеджера: базовые и специальные.
- перечень стандартов, которые четко описывают, что необходимо человеку для того чтобы наилучшим образом выполнить свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания, которые являются значимыми для выполнения работы.
Специальные компетенции – те навыки и умения, которые связаны с областью профессиональной деятельности руководителя. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть языками программирования.
Базовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах как человека.
· Восприятие – внимательность, умение обучаться, чувствовать тонкости, схватывать суть дела, быстро выделяя существенные стороны ситуаций;
· Взаимосвязи – интеллект, речь, коммуникации, умение говорить с людьми на их языке, способность воспринимать, объективно оценивать;
· Выбор – чувствительность к «правильному» адекватному пути, способность интуитивно принимать решения в условиях дефицита времени и информации;
· Активность – способность жить настоящим и идти вперед, способность действовать в выбранном направлении вопреки мнению людей, способность идти на риск;
· Воля – осознанность и умение концентрироваться, самостоятельно принимать решения;
· Вера – вера в себя, в людей, в мир, способность брать ответственность на себя, полагаться на людей, делегируя полномочия;
· Мудрость – чувствование ограничений, чувство времени, дисциплина, стойкость, выдержка, терпение, терпимость к человеческим ограничениям, сдержанно относиться к победам.
50. Особенности стадии спада в жизненном цикле организации.
Спад – уменьшение спроса на продукцию, потребность в работниках.
Симптомы:
1) Снижение спроса – с позиции потребителя
2) Увеличение конкуренции (сила поставщиков – они либо предлагают новые условия, либо отказываются – нас уже даже не выбирают поставщики, они выбирают другое)
3) Возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе
4) Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей
5) Усложняется процесс создания товарных инноваций
6) Усиливается международная конкуренция
7) Снижается прибыльность
В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь.
Способы корректировки (продумка, изменения):
1) Сужение номенклатуры производственной продукции
2) Фокусировка внимания на технологических и организационных инновациях
3) Фокусировка внимания на оптимизации издержек (пытаемся все сократить)
4) Увеличение продаж уже существующим клиентам (две по цене одного)
5) Покупка организацией конкурентов по приемлемым ценам
6) Выход на международный рынок
7) Усиление централизации управления (жестко)
Руководитель должен:
1) Экономия всех ресурсов, сосредоточение деятельности на том, что в ближайшее время сулит наибольшую отдачу
2) Возможность слияния с другими компаниями, сужение номенклатуры
3) Приступить к осуществлению изменений в организации, установление связей с новыми рынками т новыми поставщиками.
Период спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также в результате усиливающегося старения ресурсов: как материальных, так и кадровых, информационных, организационных. Для этого этапа характерен слабый маркетинг и высокая доля заемных средств. Большое влияние на динамику предприятия оказывают внешние факторы, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей. В этот период требуется разработка комплекса мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению фирмы, таких, как стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой стратегии. Возможно проведение комплекса мероприятий для своевременного снятия с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных товаров и услуг, изменения ценовой политики, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; повышения сервиса обслуживания потребителей, поиска новых сегментов рынка и т.п. Следует отметить, что, если все вышеуказанные мероприятия осуществить заблаговременно, в период зрелости предприятия, то можно избежать периода спада и больших потерь.
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.)
Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным). В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.
БИЛЕТ №22.
22. Причины неэффективной работы руководителей.
Эффективность - достижение каких-либо определённых результатов с минимумом усилий.
Макроокружение:
· Отсутствие системы профессиональной подготовки руководителей (не сложилась)
· Отсутствие опыта (начиная с 1991г. – зарождение государства российского) – заимствование из зарубежных моделей (японские) – все перешло с советского периода – все недоразвитое (пищевая промышленность, легкая промышленность)
· Финансовый кризис (неблагоприятная экономическая ситуация)
Микроокружение:
· Решение технологических и финансовых вопросов, а не человеческих
· Много специалистов в области управления, но хороших мало (кадровый голод, кризис)
· Организационная культура (не смогли перестроиться на рыночную экономику)
· Менталитет (не привыкли работать на результат, работают на процесс)
51. Характеристика социальной системы организации.
Социальная подсистема – упорядоченная, целостная, многоплановая структура социальных отношений в процессе производства и реализации продукта.
Носитель социальных отношений – индивид, группа, коллектив. Управление социальной подсистемой направлено на активизацию человеческого потенциала предприятия.
Основные элементы социальной подсистемы:
· кадровая политика (подбор, мотивирование, стимулирование)
· организационная культура (нормы, правила; человек либо принимает, либо нет – у него свои убеждения)
· стиль руководства (авторитарный, коллегиальный, либеральный – типы руководства). Стиль имеет индивидуальный характер.
· Социальное партнерство (работник+руководитель+профсоюз)
· Межличностные коммуникации внутри и вне организации
· Мотивационный механизм (побуждение к определенной деятельности) стимулирование – техническая подсистема!!!
· Трудовые отношения
Связующее звено социальной и технической подсистем – ЦЕЛИ!!!
БИЛЕТ №23.
23. Эволюция менеджмента: основные этапы.
В первой половине 20 века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Школа научного управления, административная школа, школа человеческих отношений и поведенческих наук, количественная школа.
Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние попытки и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными. И тем не менее каждая из этих школ внесла значительный вклад в данную область
52. Характеристика технической системы организации.
Техническая подсистема (в основе технической системы любой организации лежит процесс производства и реализации продукции)
Элементы технической подсистемы:
· технология
· сырье (истоки, то, что вступает в технологический процесс)
· материалы (с помощью чего)
· здания и сооружения
· машины и оборудование
· финансы
· информация
· рабочие места
Управление технической подсистемой включает:
· управление производством (управление технологическими процессами, модернизация, совершенствование, замена)
· управление НИОКР (научно-исследовательские открытые и конкурентные разработки) – очень важное сегодня направление
· управление снабжением ресурсами
· управление качеством (где изготовлено, как, с помощью чего)
· управление финансами (не деньгами!!! – отношения)
· управление экономикой (экономические показатели, прибыль, себестоимость)
· управление информацией
БИЛЕТ №24.
24. Характеристика школы научного управления.
Основоположник – Ф.У. Тейлор (19-20вв – б
