Основні принципи наукового управління, що сформульовані Ф. Тейлором.

Основні характеристики бюрократії:високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;"дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

Параметри ефективної системи контролю: Точність, своєчасність, економічність, гнучкість, зрозумілість, обгрунтованість критеріїв, стратегічна спрямованість, особлива увага вийняткам, численність критеріїв, повинна бути така,що підтримує коригуючі дії.

Параметри організаційної структури: 1) Ступень складності, 2) ступень формалізації, 3) ступень децентралізації.

Первинні потреби людини: фізіологічні(їжа,сон,житло,родина і тд)

Переваги дивізіональної організаційної структури: 1) невтручання в оперативну діяльн.виробничих підрозділів, 2) можливість вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратег.питань, 3) збільш.якість операт.рішень, т.я.вони прийм.в цьому середовищі, 4) виник.внутр. фірмова конкуренц.

Переваги лінійної організаційної структури: 1)прості зрозумілі зв”язки, 2)швидке проходження упрравл.рішень, 3) стр-ра є економічною за умови невеликих розмірів орг-ції, 4) типова для малих підприємств.

Переваги лінійно-функціональної організаційної структури: поєднує переваги лінійних та функціональних структур, забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності, спеціалізація функціональних керівників.

Переваги лінійно-штабної організаційної структури: 1)прості зрозумілі зв”язки, 2)швидке проходження упрравл.рішень, 3) стр-ра є економічною за умови невеликих розмірів орг-ції, 4) типова для малих підприємств.

Переваги матричної організаційної структури: 1) швидка реакція до змін у середовищі, 2) наявність гарних мех-мів координації поміж багатьма складними та взаємопов”язаними проектами.

Переваги особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів: Дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Дозволяють побачити те, що недоступно для ін.Методів (ступінь задоволення чи незадовол.)

Переваги статистичних звітів як методу вимірювання реальних процесів: Згрупованість та упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем і тд.

Переваги усних звітів підлеглих як методу вимірювання реальних процесів: Виникає фільтрація інформації, швидке отримання інформації наявність зворотнього звязку.

Переваги функціональної організаційної структури: 1) з”явл. спеціалізація у здійсненні ф-цій., 2) розвантаження гол.керівника щодо осн.ф-цій управл-ня.

Перелік інтегрованих підходів до управління: процесний, системний, ситуаційний

Перелік інтегрованих підходів до управління: 1) Процесний підхід, 2) Системний п-д, 3)Ситуаційний п-д.

Перелік класичних теорій менеджменту: школа наукового управління; адміністративна школа (класична теорія організації).

Перелік класичних теорій менеджменту: 1)Школа наукового управління, 2) Адміністративна школа.

Перелік ранніх теорій (підходів) менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Перелік шкіл управління, що вирізняють в межах поведінкової теорії менеджменту: 1)людських відносин;2)організаційної поведінки.

Перелік шкіл управління, що вирізняють в межах поведінкової теорії менеджменту: школа людських відносин, школа організаційної поведінки

Плани, що повторюються в процесі впровадження стратегій:політика, стандартні операційні процедури, правила.

Послідовність виконання етапів інтуїтивної технології прийняття управлінських рішень: 1) Реєстрація змін, 2)відбір рішень, які містять пам”ять суб”єктів управління, 3) прийняття рішень.

Послідовність виконання етапів інтуїтивної технології прийняття управлінських рішень: Реєстрація змін, селекція рішень, які містить пам’ять суб’єкта управління, прийняття рішення

Послідовність виконання етапів процесу планування. 1. Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації; 2. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів; 3. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

Послідовність виконання етапів процесу планування: 1) визначення цілей, 2) опрацювання стратегії діяльн-ті, 3) надання стратегії конкретної форми, т.б. перетворення стратегії у конкретні дії.

Послідовність виконання етапів процесу управління за цілями (МВО): 1) постановка цілей, 2)планування дій, 3)самоконтроль, 4) періодична звітність.

Послідовність виконання етапів процесу формулювання стратегії: 1) Визначення місії, 2) Зовн.аналіз, 3)внутр.аналіз, 4) Визначення конкретних цілей діяльн.орг-ції, 5) аналіз стратегії альтернативи та вибір стратегії, 6) розробка планів та дій орг-ції.

Послідовність виконання етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень: 1)Діагноз проблеми, 2) накопичення інформац.про проблеми, 3)розробка альтернативних варіантів, 4)оцінка альтернатив, 5) прийняття рішення.

Послідовність виконання етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень: Діагноз проблеми, накопичення інформації з проблеми, розробка альтернативних варіантів, оцінка альтернативних варіантів, прийняття рішень

Послідовність виконання функцій управління в циклі менеджменту: 1) планування; 2) організація; 3) керування; 4) контроль.

Послідовність виконання функцій управління в циклі менеджменту: 1) Планування, 2) організація, 3)керування, 4)Контроль.

Послідовність етапів управління за Ф. Тейлором: 1. аналіз робочої ситуації (у будь-якій робочій ситуації можна виділити три основні елементи - загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер; 2. аналіз змісту загального завдання: розподіл загального завдання на більш дрібні задачі; визначення якостей та навиків, необхідних для їх виконання; визначення необхідної кількості робітників-виконавців; 3. підбір робітників для виконання окремих задач; 4. продовження управління - встановлення взаємозв’язків, планування, координація та узгодження дій усієї робочої групи.

Послідовність етапів управління за Ф. Тейлором:аналіз робочої ситуації, аналіз змісту загального завдання, підбір робітників для виконання окремих задач,продовження управління.

Послідовність задоволення потреб людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу: фізіологічні п., п. у безпеці, соціальні п., п. у шануванні, п. у самореалізації.

Послідовність застосування критеріїв перевірки альтернатив: реалістичність; відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Якщо НІ – виключається.

Результати досліджень впливу технології та розмірів організації на її структуру: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

Результати досліджень класичної теорії організації: Виділили загальні х-ки та закономірності управ б-якою орг.(універсальні принципи управління)

Результати досліджень поведінкової теорії організації: дійшли висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.

Результати досліджень ситуаційної теорії організації: Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.

Результати процесу проектування робіт: специфікація робіт;посадові інструкції; класифікаційні хар-ки.

Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає конкретним стилям управління за теорією "життєвого циклу": високий, середній, низький.

Рівень організації, на який спрямована загально-корпоративна стратегія: Це рівень керівництва.

Рівень організації, на який спрямована стратегія бізнесу:конкретний структурний підрозліл орг-ції.

Рівень організації, на який спрямована функціональна стратегія: функціональні підрозділи.

Рівень управління, що найбільше потребує комунікативних здібностей:середній(всі рівні)

Рівень управління, що найбільше потребує комунікативних здібностей: всі рівні

Рівень управління, що найбільше потребує концептуальних здібностей:вищий.

Рівень управління, що найбільше потребує концептуальних здібностей: вищій

Рівень управління, що найбільше потребує технічних здібностей: нижчій

Рівень управління, що найбільше потребує технічних здібностей:нищий

Рівні стратегій, що обираються методами пакетного менеджменту: 1)реструктивна; 2)стабільності; 3)зростання;4)комбінована.

Рівні стратегій, що обираються методом "життєвого циклу": 1)зародження; 2)зростання; 3)зрілість;4)занепад.

Рівні стратегій:1)Загальнокорпоративний, 2)Стратегія бізнесу,3) Функціональна стратегія.

Ролі керівників, що пов'язані з прийняттям рішень: підприємець; той, хто усуває порушення; той, хто розподіляє ресурси; той, хто проводить переговори

Ролі керівників, що пов'язані з прийняттям рішень: 1)підприємець, 2)той, хто ліквідує порушення, 3)той, хто розподіл.ресурси, 4)той, хто веде переговори.

Сильні сторони ідеальної бюрократії: Такі елементи, як:- розподіл праці- ієрархія повноважень- використання правил- підбір кадрів за їх діловими якостями звичайно підвищують ефективність.Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації

Ситуаційні чинники, що враховує модель керівництва Ф. Фідлера: характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо); структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо)

Слабкі сторони ідеальної бюрократії: Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою.У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації.Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним

Співвідношення між категоріями "повноваження" і "влада": Влада лише частково визначається повноваженнями.

Стилі управління за Блейком-Моутон (наведені позиції в сітці):бідність управління,упр-кі стилі позаміського клубу,режим підпор-ня керівнику, колективне управління, орг-не упра-ня.

Сутність децентралізації: Означає що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів на нижчі.

Сутність методу аналогії: передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Сутність методу ідеалізації: базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Сутність методу колективного блокноту: поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

Сутність методу колективного блокноту: поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

Сутність методу контрольних запитань: полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань.

Сутність методу морфологічного аналізу: грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

Сутність методу управління за цілями (МВО): 1)для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності;2)забезпечити взаємозв’язок таких цілей;3)забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети.

Сутність методу фокальних об'єктів: полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється.

Сутність методу фокальних об'єктів:полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється.

Сутність процесу мотивації:Створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть бути задоволити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей орг-ції.

Сфера компетенції менеджерів вищого рівня. На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо.

Сфера компетенції менеджерів вищого рівня: На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо.

Сфера компетенції менеджерів нижчого рівня. Менеджери нижчого рівня координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо.

Сфера компетенції менеджерів нижчого рівня: Менеджери нижчого рівня координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо.

Сфера компетенції менеджерів середнього рівня. Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо

Сфера компетенції менеджерів середнього рівня: Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо

Сфери застосування ірраціональної моделі прийняття рішень: а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Сфери застосування ірраціональної моделі прийняття рішень: для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Сфери застосування методу "дерева рішень": застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

Сфери застосування методу "дерева рішень": Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

Сфери зосередження досліджень процесного підходу до управління: підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планування, організація, керування, контроль

Сфери зосередження досліджень процесного підходу до управління: Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планування, організація, керування, контроль

Сфери зосередження досліджень системного підходу до управління. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв’язків з її зовнішнім середовищем. (входи до організації, трансформаційний процес, організація, зовнішнє середовище, виходи з організації)

Сфери зосередження досліджень системного підходу до управління:Ствердж., що орг-цію слід розгляд.як систему єдності частин, з яких вона склад-ся і зв”язки, які поміж них існують, а також зв”язки орг-ції із зовн.середовищем.

Сфери зосередження досліджень ситуаційного підходу до управління. Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації. Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організаційних структур, кількісних оцінок тощо.

Сфери зосередження досліджень ситуаційного підходу до управління:Підхід визначає, що хоча загал.процес управл-ня залишається однаковим, специфічні прийоми, які використовує менеджер повинні змінюватись залежно від ситуації. Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організаційних структур, кількісних оцінок тощо.

Схема департаменталізації, якій відповідає відділ дитячих іграшок в супермаркеті:продуктова.

Схема департаменталізації, якій відповідає відділення банку по роботі з організаціями: орієнтована на споживача.

Схема департаменталізації, якій відповідає маркетинговий підрозділ організації: функціональна.

Теоретико-ігрові методи обґрунтування управлінських рішень: В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обгрунтування рішень рішень в умовах невизначеності використовують: методи теорії статистичних рішень (ігри з природою); методи теорії ігор.

Теорії менеджменту, що вперше сформулювали універсальні принципи управління: класична теорія орг-ції(адміністративна школа)

Теорії менеджменту, що вперше сформулювали універсальні принципи управління: Адміністративна школа (класична теорія організації)

Типові характеристики організацій великого розміру: більша спеціалізація робіт;більша стандартизація діяльності;менша централізація повноважень.

Типові характеристики організацій малого розміру: менша спеціалізація робіт; менша стандартизація діяльності; більша централізація повноважень.

Умови доцільності застосування високої організаційної структури: Чим більше підлеглих, тим менше менеджерів.

Умови доцільності застосування пласкої організаційної структури: Чим більше менеджерів, тим менше підлеглих.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами: коли покупці чутливі до зміни цін на продукцію організації;коли конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана організація;коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Фактори, достатні для забезпечення мотивації за теорією Ф. Герцберга:мотиваційні, гігієнічні.

Фактори, що впливають на число, частоту і жорсткість посадових зв’язків: 1)рівень проф.підгот., 2) ступінь складності ф-цій, що викон.підлеглим, 3) ступінь подібності ф-цій, 4) ступ.планування дій підлеглих, 5) ст.змінності завдань підл., 6) потреби у вказівках.

Фактори, що мотивують працівників за теорією "очікувань" В. Врума: Очікування, що зусилля (затрати праці) дадуть бажані результати(З – Р); Очікування, що результати призведуть до винагороди(Р – В); Очікування цінності винагороди з позицій робітника (В – Ц)

Фактори, що мотивують працівників за теорією "справедливості" С. Адамса: справедливість винагородження всіх робітників; повна інформація про винагор ін робітників; комплексна оцінка винагородження з боки керівників.

Фактори, що обумовлюють невизначеність ситуації та сферу застосування методів теорії статистичних рішень: Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які або невідомі, або носять випадковий характер.

Фактори, що обумовлюють невизначеність ситуації та сферу застосування методів теорії ігор: Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

Фактори, що спрямовують поведінку людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу: фізіологічні п., п. у безпеці, соціальні п., п. у шануванні, п. у самореалізації.

Фактори, що спрямовують поведінку людей за теорією потреб Д. МакКлелланда: п. в успіху, п. у владі, п. в приналежності.

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця: Експертна влада

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість покарати і завадити задоволенню життєвих потреб підлеглого: Влада яка базується на примушенні.

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби: Влада яка базується на винагороді.

Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має право наказувати, а обов'язок підлеглого - виконувати їх: Традиційна влада.

Форма влади, за якої характеристики керівника для підлеглого привабливі і він хоче бути схожим на нього: Еталонна влада.

Характеристика діяльності штабного керівника: Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників

Характеристики автократичного стилю управління: Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю

Характеристики демократичного стилю управління: За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.

Характеристики ефективної стратегії: орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;віддзеркалювати набор сильних сторін фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги;містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів;містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Характеристики класичної теорії прийняття управлінських рішень: особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Характеристики класичної теорії прийняття управлінських рішень:особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Характеристики організаційних структур управління масовим виробництвом за Дж. Вудворд: середня вертикальна диференціація,висока горизонтальна диференціація, висока формалізація

Характеристики організаційних структур управління одиничним виробництвом за Дж. Вудворд: низька вертикальна диференціація,низька горизонтальна диференціація,низька формалізація

Характеристики організаційних структур управління процесним виробництвом за Дж. Вудворд: висока вертикальна диференціація,низька горизонтальна диференціація, низька формалізація

Характеристики поведінкової теорії прийняття управлінських рішень: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Характеристики поведінкової теорії прийняття управлінських рішень: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Характеристики робіт, що виявляються в межах проектування робіт: обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення); змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:самостійність в плануванні та виконанні роботи;самостійність у визначенні ритму роботи;участь у прийнятті рішень тощо

Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою у владі: отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей, віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус, сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою в успіху: Передбачають особисту, персональну відповідальність виконавця, якісне виконання роботи, ніж це було зроблено до них.

Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою в належності: Кооперація праці, колективи з високим рівнем взаєморозуміння, дружні стосунки.

Характеристики ступеню складності організаційної структури: чим глибший розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в орг-ції.

Характеристики ступеню формалізації організаційної структури: чим більше правил та регуляторів в орг-ції, які вказують що можуть робити співробітники, а що ні, тим більш формалізованою є стр-ра орг-ції.

Характеристики ступеню централізації організаційної структури: якщо всі рішення приймаються вищими керівниками, тоді орг-ція є централізованою.

Цілі заключного контролю: констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі коли збитки вже наявні.

Цілі попереднього контролю: Спрямований на контроль входів у систему. Завдання - відслідковувати якість або к -сть вхідних ресурсів перш ніж вони стануть частиною системи організації.Мета - запобігання ситуац, які здатні завдати шкоду.

Цілі поточного контролю: Вимірювання фактичних результатів діяльності і операт. реагуванні керівника на відхилення. Дозволяє зясувати причини відхилень.

Чинники, що визначають діапазон контролю: 1)рівень проф.підгот., 2) ступінь складності ф-цій, що викон.підлеглим, 3) ступінь подібності ф-цій, 4) ступ.планування дій підлеглих, 5) ст.змінності завдань підл., 6) потреби у вказівках.

Чинники, що визначають ефективність стилю управління за теорією "життєвого циклу" Херсі-Бланшара: ступінь зрілості(здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;бажання досягти поставленої перед ним мети;освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати).

Чинники, що впливають на стиль управління згідно поведінкових теорій лідерства: Особисті якості керівника, особисті якості підлеглих, завдань та дій які вони виконують

Чинники, що впливають на стиль управління згідно ситуаційних теорій лідерства: Х-р відносин між керівником та підлеглим, структура завдання підлеглому, посадові повноваження керівника.

Чинники, що за ситуаційною теорією визначають тип організаційної структури: технологія, розміри орг-ції, середовище, стратегія.

Чинники, що формують двомірне трактування стилів управління за поведінковими теоріями лідерства: що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини

Школи, що концентруються на вивченні сутності та змісту управлінської діяльності: