Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции.
Управленческое решение — это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия. Данное понятие рассматривается как:
1) фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т.д.;
2) процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы;
3)выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких-либо теоретических или практических вопросов.
Существуют требования, применяемые к управленческим решениям, — всесторонняя обоснованность решений; правомерность; непротиворечивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.
Практически все управленческие решения можно рассматривать по нескольким основным критериям:
1) по масштабам:
а) глобальные (обязательные решения);
б) локальные (затрагивают конкретныеструктурные подразделения предприятия);
2) по продолжительности периода реализации:
а) краткосрочные(период менее 1 года);
б) среднесрочные (период от 1 года до 5 лет);
в) долгосрочны е (период от 5 лет и более);
3) по направленности воздействия:
а) внешние,
б) внутренние;
4) по степени влияния на будущее организации:
а) стратегические (определяют общие цели, дальнейшего развития организации);
б) тактические— разработка определенных методов достижения долгосрочных целей;
5) по функциональному назначению:
а) регулирующие(метод выполнения тех или иных действий);
б) координирующиеконцентрируют усилия вокруг проблемы;
в) контролирующие;
6) по обязательности выполнения:
а) директивные(подлежат обязательному исполнению и принимаются только руководством фирмы);
б) рекомендательные(не являются обязательными для исполнения, так как принимаются совещательными органами фирмы);
7) по степени запрограммированности:
а) запрограммированные(принимаются на основе уже имеющегося опыта);
б) незапрограммированные(при принятии такого решения нет конкретного шаблона);
8) по сфере реализации:
а) в сфере исследований;
б) в сфере производства;
в) в сфере торговли;
г) в сфере услуг;
9) по способам принятия:
а) интуитивные;
б) адаптивные;
в) рациональные.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.
Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:
1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.
3. Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов
1. прогнозирование и планирование потребности в работниках;
2. анализ спроса и предложения на рынке труда;
3. привлечение, подбор и отбор кадров;
4. адаптация вновь прибывших работников;
5. подъем эффективности выполняемых работ;
6. повышение качества деятельности работников;
7. повышение качества деятельности организации в целом;
8. рост уровня жизни работников;
9. совершенствование систем мотивации;
10. развитие инициативности и новаторства.
Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.
Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.
Условия успешного управления человеческими ресурсами:
1. четкость и достижимость поставленных целей;
2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; '
3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;
4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;
5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;
7. внедрение и использование современных средств труда и технологий;
8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда.
Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.
Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:
1. профессиональная подготовка работников;
2. компетентность и мотивация профессиональной деятельности;
3. организационная среда реализации профессионализма.
В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.
8.Оценка эффективности человевеских ресурсов. Эффективность работы предприятия заключается не только в количестве человеческих ресурсов, но и в соответствии квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям. Для более эффективной работы формировать кадровый состав надо в соответствии со следующими показателями:
1. фактической численностью работников, в нее включаются постоянные и временные работники;
1) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности, т.е. основным,
вспомогательным, административным;
3) составом работников по социально-демографическим характеристикам: полу, возрасту, религиозной конфессии (особенность), национальности и другим показателям; 4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.
Эффективность использования человеческих ресурсов можно оценивать следующими показателями:
1) объемом производства на одного работника;
2) производительностью труда за единицу времени как в натуральном, так и в стоимостном выражении;
3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции;
4) нежелательной текучестью кадров;
5) отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;
6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места);
7) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;
8) издержками на одного сотрудника, т.е. отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период времени;
9) издержками на оплату труда за один производительный час, т.е. отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов. С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается специальный отдел кадров, который занимается непосредственной разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.
Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов — это анализ издержек. При таком подходе возможно использование понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки — это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими.
Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.
Наибольшая эффективность использования человеческих ресурсов определяется содержанием более качественной информационной базы, неотъемлемой компетентностью сотрудников и непосредственным осознанием важности данного вопроса управлением предприятия.
