Сущность и классификация управленческих решений.

Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные ре­шения или реализует их через других людей. Принятие решений — составная часть лю­бой управленческой функции.

Управленческое решение — это некий шаг (часть деятельности менеджера), резуль­татом которого является осуществление дей­ствия для достижения цели предприятия. Дан­ное понятие рассматривается как:

1) фиксированный управленческий акт, поста­новление, приказ и т.д.;

2) процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы;

3)выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения мо­гут быть проблемы, связанные с разрешением каких-либо теоретических или практических вопросов.

Существуют требования, применяемые к уп­равленческим решениям, — всесторонняя обо­снованность решений; правомерность; непроти­воречивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.

Практически все управленческие решения можно рассматривать по нескольким основным критериям:

1) по масштабам:

а) глобальные (обязательные решения);

б) локальные (затрагивают конкретныеструктурные подразделения предприятия);

2) по продолжительности периода реализации:

а) краткосрочные(период менее 1 года);

б) среднесрочные (период от 1 года до 5 лет);

в) долгосрочны е (период от 5 лет и более);

3) по направленности воздействия:

а) внешние,

б) внутренние;

4) по степени влияния на будущее организа­ции:

а) стратегические (определяют общие цели, дальнейшего развития организации);

б) тактические— разработка определенных методов достижения долгосрочных целей;

5) по функциональному назначению:

а) регулирующие(метод выполнения тех или иных действий);

б) координирующиеконцентрируют уси­лия вокруг проблемы;

в) контролирующие;

6) по обязательности выполнения:

а) директивные(подлежат обязательному исполнению и принимаются только руко­водством фирмы);

б) рекомендательные(не являются обяза­тельными для исполнения, так как принима­ются совещательными органами фирмы);

7) по степени запрограммированности:

а) запрограммированные(принимаются на основе уже имеющегося опыта);

б) незапрограммированные(при принятии такого решения нет конкретного шаблона);

8) по сфере реализации:

а) в сфере исследований;

б) в сфере производства;

в) в сфере торговли;

г) в сфере услуг;

9) по способам принятия:

а) интуитивные;

б) адаптивные;

в) рациональные.

 

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

3. Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1. прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2. анализ спроса и предложения на рынке труда;

3. привлечение, подбор и отбор кадров;

4. адаптация вновь прибывших работников;

5. подъем эффективности выполняемых работ;

6. повышение качества деятельности работников;

7. повышение качества деятельности организации в целом;

8. рост уровня жизни работников;

9. совершенствование систем мотивации;

10. развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. четкость и достижимость поставленных целей;

2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; '

3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1. профессиональная подготовка работников;

2. компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3. организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

8.Оценка эффективности человевеских ресурсов. Эффективность работы предприятия зак­лючается не только в количестве человеческих ресурсов, но и в соответствии квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям. Для более эффективной работы формировать кадровый состав надо в соответ­ствии со следующими показателями:

1. фактической численностью работни­ков, в нее включаются постоянные и временные работники;

1) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности, т.е. основным,
вспомогательным, административным;

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам: полу, возрасту, религиозной конфессии (особенность), на­циональности и другим показателям; 4) квалификационным уровнем человече­ских ресурсов.

Эффективность использования челове­ческих ресурсов можно оценивать следующими показателями:

1) объемом производства на одного работника;

2) производительностью труда за единицу вре­мени как в натуральном, так и в стоимостном выражении;

3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции;

4) нежелательной текучестью кадров;

5) отношением потерянного работниками рабо­чего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

6) потерянной производительностью (произве­дением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотруд­ников на рабочие места);

7) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

8) издержками на одного сотрудника, т.е. отно­шением доли издержек на оплату труда к ко­личеству работников на предприятии за опре­деленный период времени;

9) издержками на оплату труда за один произво­дительный час, т.е. отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов. С целью увеличения эффективности исполь­зования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается специальный отдел кадров, который занимается непосред­ственной разработкой возникающих потреб­ностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов — это анализ издержек. При таком подходе возмож­но использование понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают рас­ходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки — это текущие затраты на повышение уровня квалифи­кации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими.

Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором ус­пешной работы предприятия.

Наибольшая эффективность использования человеческих ресурсов определяется содержа­нием более качественной информационной базы, неотъемлемой компетентностью сотруд­ников и непосредственным осознанием важно­сти данного вопроса управлением предприятия.