Компанії, що утворюються за стадіями і етапами життєвого циклу продукції.

Життєвому циклу продукції відповідають такі функції підприємства (компанії), як: виконання науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР); виготовлення продукції (виробництво); збут і сервісне обслуговування продукції у споживача (маркетинг). Характер взаємозв'язків між цими функціями за дослідними розробками і кінцевим продуктом показаний на рис.1.11.

 

Рис.1.12. Функціональні взаємозв’язки за розробками і кінцевим продуктом.

 

Функції компанії можуть виконуватися як підрозділами підприємства (заводу, фабрики), так і самостійними підприємствами: організаціями НДДКР, заводами, мережею сервісно-збутових підприємств. Кожна група підприємств, що належать різним компаніям, може бути об'єднана в концерн координації.

Розглянемо утворення такого концерну щодо стадії створення дослідних зразків складної продукції (складних систем). Для цієї стадії характерні чотири етапи: 1-й – експериментальні дослідження (НДІ, дослідницька лабораторія); 2-й – конструювання (дослідно-конструкторське бюро); 3-й – виготовлення дослідних зразків (дослідний завод); 4-й – випробування (випробувальна база). Робота здійснюється при тісному взаємозв'язку всіх підрозділів і супроводжується, як правило, багатоваріантними пошуками, через що розвинені як прямі, так і зворотні зв'язки (рис. 1.13.а). У таких умовах доцільне взаємопроникнення компаній шляхом придбання акцій один одного (рис. 1.13.б). В цьому випадку єдність управління досягається виділенням основної (управляючої) компанії шляхом договору учасників з наданням їй права ухвалювати рішення, обов'язкові для виконання всіма учасниками компанії. Мабуть, такою організацією може бути або ДКБ, або дослідний завод. Аналогічно в концерни координації об'єднуються заводи і мережа сервісно-збутових підприємств.

 

Рис.1.13. Об’єднання наукових і дослідно-конструкторських структур в концерн координації

Таким чином, ідентично структурі життєвого циклу складної продукції можуть бути створені спеціалізовані компанії: компанія організацій НДДКР, компанія серійних заводів, компанія сервісно-збутових підприємств. Між цими компаніями матиме місце потокова мережа зв'язків, аналогічна потоковій мережі зв'язків по технологічному ланцюгу виробництва кінцевого продукту. Кінцевим продуктом даної мережі будуть сервісні послуги з експлуатації створеної продукції. Об'єднання вказаних концернів в багаторівневу структуру може бути здійснене у варіантах: змішаної холдингової компанії, фінансово-промислової холдингової компанії і концерну підпорядкування або координації. При такій структурі компанія не тільки проводить продукцію і обслуговує її у споживача, але і володіє продуктовою частиною системи свого розвитку, тобто сама здійснює науково-технічний розвиток своєї продукції. Мережа зв'язків між компаніями «НДДКР», «виробництво», «сервіс» буде аналогічною мережі зв'язків між функціями підприємства (рис. 1.13.а).

Компанії, що утворюються за стадіями і етапами життєвого циклу продукції/технології. Компанія, об'єднуюча НДДКР, виробництво і сервіс (типу НВС на рис. 1.13 ), лише частково забезпечує виконання функції НДДКР – тільки в частині розвитку продукції, виготовленої підприємствами компанії. Технологічна система підприємства є продукцією підприємств іншої галузі виробництва – технологічного машинобудування, а підприємство в цілому, з його спорудами і виробничою інфраструктурою – продукцією підприємств промислового будівництва. Таким чином, система розвитку виробництва включає три технічні підсистеми: підсистему розвитку продукції, підсистему розвитку технології і підсистему розвитку об'єктів промислового будівництва.

Ступінь змін, що вносяться до виробничої системи при зміні однієї з вказаних частин, залежить від поєднання властивостей цілісності і відособленості. У загальному випадку в цілісно-відособлених системах, до яких відносяться виробничі системи, при зміні однієї з частин вносяться ті або інші зміни в інші частини.

Створення, виробництво і експлуатація технологічного устаткування, а також комплексу будівель і споруд, як і всякої іншої продукції, здійснюються у відповідних процесах життєвого циклу продукції. Тому принципи об'єднання підприємств в компанії і можливі структури компаній аналогічні для всіх класів продукції («продукція», технологія, будівлі і споруди) ( рис. 1.13 ). Об'єднання їх в крупнішу компанію (продукція – технологія – комплекс будівель і споруд) може бути реалізовано по схемі концерну координації або головної холдингової компанії, або по схемі консорціуму рис. 1.14 ). Така компанія здатна самостійно здійснювати виробництво високоякісної продукції і її систематичне оновлення відповідно до вимог ринку, займаючи лідируюче становище в сфері високих технологій і організації виробництва.

Рис.1.14. Структура багаторівневої компанії створеної за стадіями і етапами життєвого циклу продукції

Консорціум – форма тимчасового об'єднання на основі договору декількох компаній з метою здійснення єдиного крупного проекту (в даному випадку – з метою корінної реконструкції і будівництва підприємств компанії «НДДКР – виробництво продукції – сервіс» на базі новітніх технологій). Консорціуми бувають закритими і відкритими. В закритому консорціумі компанія-замовник укладає контракт з кожним учасником окремо. При утворенні відкритого консорціуму всі його учасники підкоряються вибраному або загальному лідерові (у тій частині, яка стосується цілей консорціуму) і несуть солідарну відповідальність по зобов'язаннях консорціуму в межах своїх часток участі. Проте замовник укладає контракт тільки з лідером, який повинен відповідати перед замовником за весь проект одноосібно. Лідерові за виконання його функцій всі учасники виплачують додаткову частину загального прибутку. При створенні консорціуму його учасники повністю зберігають свою господарську самостійність, проте управління здійснюється централізовано радою директорів консорціуму.

Слід зазначити, що об'єднання компаній по схемі консорціуму дозволяє їм одночасно брати участь в здійсненні декількох проектів (входити до складу декількох консорціумів).

 

Рис.1.15. Об’єднання підприємств в компанії за стадіями і етапами життєвого циклу продукції / технології в підсистеми розвитку.

 

Загальна схема інтеграції підприємств в компанії. Найповніше інтеграцію підприємств в багаторівневі компанії можна представити чотирма рівнями структур: [1,11]

1. Структура, що об'єднує підприємства по технологічному ланцюгу виробництва кінцевого продукту (А);

2. Структура (АБ), що об'єднує виробничу систему, організовану за типом (А), з науковими організаціями і дослідно-конструкторськими підприємствами по створенню нового продукту, тобто з продуктовою частиною системи розвитку (Б);

3. Структура (АБВ), що об'єднує виробничу систему, організовану за типом (АБ), з аналогічною системою (також організованою за типом АБ), кінцевим продуктом якої є технологічні системи для (А), тобто з технологічною частиною системи розвитку (В);

4. Структура (АБВГ), що об'єднує виробничу систему, організовану за типом (АБВ) з аналогічною системою (також організованою за типом АБВ) промислового будівництва для (АБВ), тобто з проектно-будівельною частиною системи розвитку (Г).

Таким чином, , або , де А – виробнича система по виготовленню кінцевого продукту, БВГ – система її розвитку, кінцевим продуктом якої є сама система (А) і створений нею продукт.

Проте навряд чи раціональна структура (БВГ) і особливо структура (ВГ), призначена тільки для розвитку (А). По-перше, може виявиться низка виробничих систем, аналогічних (А). По-друге, передача технології в інші галузі може бути вельми ефективною і системи (Б), (В), (Г) будуть зацікавлені в диверсифікації своєї діяльності. По-третє, технологічний ланцюг може розгалужуватися і утворювати інші технологічні ланцюги.

Все це говорить про різноманіття і багатоваріантність виробничих структур на корпоративному рівні і необхідності детального опрацьовування варіантів при організаційно-економічному проектуванні конкретної структури.

Розглянемо деякі варіанти можливих структур (крім розглянутих раніше).

Позначимо: а_і – i -й елемент (виробництво) технологічного ланцюга, а_г – головне виробництво (підприємство, група однорідних підприємств) цього ланцюга; б_і, в_і, г_і – елементи відповідних систем розвитку (Б) (В) (Г).

З цих елементів можна організувати ряд структур, наприклад:

Аб_гв_гг_г – виробнича система, організована по технологічному ланцюгу, об'єднана з системою розвитку головного виробництва (б_гв_гг_г);

АБв_гг_г – аналогічно до попереднього, але включає продуктову частину системи розвитку виробництв всього технологічного ланцюга;

а_іб_ів_іг_і – структура, що об'єднує i-e виробництво технологічного ланцюга з i -ою системою її розвитку;

АБ – структура, що об'єднує виробничу систему, організовану по технологічному ланцюгу, з продуктовою частиною її розвитку;

ВГ – структура, інтегруюча технологічну і проектно-будівельну частини системи розвитку ряду виробничих систем типу (А).

В ході економічної реформи виявляється тенденція до формування порівняно простих структур типу (АБ) або (АБв_г). До таких структур відноситься, наприклад, об'єднання АвтоВАЗ, організоване за типом змішаної холдингової компанії.

Прикладом структури типу а_гб_г є група однорідних літакобудівних заводів, об'єднана з єдиним науково-виробничим комплексом (КБ, науково-експериментальні лабораторії, дослідний завод, випробувальна база).

Компанії типу (АБ), (АБВ), (АБВГ) можуть мати дво-чотирирівневі структури. Елементами дворівневої структури виступають утворення типу а_іб_і, а_іб_ів_і, а_іб_ів_іг_і – підприємства технологічного ланцюга, що мають власну систему розвитку (б_ів_іг_і) або її частину (б_ів_і), (б_і). Ці елементи об'єднуються в структуру типу (АБ) (АБВ) (АБВГ). У трирівневій структурі елементами є виробництва а_і, б_і, в_j, г_j. Вони об'єднуються в підсистеми (А), (Б), (В), (Г). Об'єднання цих підсистем утворює структури типу (АБ) (АБВ) (АБВГ). У чотирьохрівневій структурі утворюється ще один рівень структури: і . Останні об'єднуються, у свою чергу, в структуру . Тут можливі варіанти: ; . Деякі варіанти таких структур представлені на рис.1.16.

 

Рис.1.16. Варіанти інтеграції виробничої структури організованої за технологічним ланцюгом виготовлення кінцевого продукту(А) з системою розвитку (БВГ).[4,1]

 

Варто ще раз підкреслити, що успіх змішаної холдингової компанії або концерну підпорядкування багато в чому залежить від тієї ролі, яку відіграє материнська компанія у виробничій або науково-виробничій діяльності в технологічному ланцюзі (А) або (АБ).

Очевидно, що найбільше впливають на результати діяльності компанії в цілому ті виробництва технологічного ланцюга, які більше інших виробництв зацікавлені в результатах діяльності кожного виробництва або від яких в найбільше залежить успіх решти виробництв. Важливо, щоб материнські компанії володіли саме цими виробництвами і навколо них утворювався концерн або холдинг.

 

 

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах /Пер. с англ. Б. Рубальского; Под ред. И. А. Ушакова. – М: Сов. радио, 1972.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

3. Брели Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. – М.: Олимп–бизнес, 1997.

4. Велесько Е.И., Быков А. А., Дражек 3. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебное пособие. – Минск: Тэхналогія, 1997.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы /Пер. с англ. –М.: Инфра–М, 1996.

6. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999.

7. Круглов М. И. Сложные системы и их анализ. — М.: Институт управления народным хозяйством, 1975.

8. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — М.: Издательство РДЛ, 2002.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ.– М.: Дело Лтд, 1992.

10. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 1998.

11. Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США.– М.: Наука, 1990.

12. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления). – М.: Наука, 1990.

13. Стратегическое моделирование и прогнозирование/ Под ред. Гранберга А.Г. – М.: Финансы и статистика, 1995.

14. Томпсон мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа – К.: Вільямс, 2003. – 924 с.

15. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер с англ./ Под ред. В.Т. Рысина. – М.: Прогресс, 1998.