Оптимізація чисельності персоналу

Персонал організації не є постійною величиною. Навпаки, його кількісний та якісний склад постійно змінюється під впливом як об'єктив­них, так і суб'єктивних факторів.

Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження кількості працівників на постійному рівні. Впровадження нової техніки, технології, призупинення випуску певного виду продукції може знизити попит як на окремі категорії працівників, так і на робочу силу в цілому.

Слід відмітити, що невідповідність трудового потенціалу потребам ви­робництва є серйозною проблемою. Російський спеціаліст з управління персоналом Е.В. Маслов зазначає, що в деяких колективах досить хвороб­ливо сприймають програми реконструкції виробництва під нові технології, відсутня зацікавленість в освоєнні нових професій і спеціальностей. Подібні явища визначають протиріччя між якістю працівників і умовами реалізації. При цьому можливі два крайніх випадки: або кваліфікаційний рівень персоналу є низьким і гальмує впровадження нових досягнень у виробництво, або рівень персоналу високий, але не створені умови ефек­тивного його використання чи вивільнення. Все це вимагає коригування кадрової політики для попередження негативних ситуацій. Для цього по­трібно розробити ряд заходів оптимізації кількості персоналу. При цьому може бути така ситуація:

—потрібна кількість працівників більша фактичної, що передбачає до­датковий набір їх зі сторони;

—потрібна і фактична кількість працівників збігається, але не відпо­відає за структурними елементами (за категоріями, спеціальностями, в
підрозділах, у професійних групах);

—потрібна кількість менша від реальної потреби, що передбачає її ско­рочення.

Тому аналіз ситуації потрібно проводити, виходячи з конкретних про­блем. Всі дії підприємства з оптимізації чисельності персоналу зводяться до наступного:

—скорочення працівників або їх набір зі сторони;

—функціональна адаптація власних працівників до змінних умов ви­робництва шляхом використання нестандартних режимів робочого часу;

—організаційні переміщення працівників;

—перенавчання та підвищення кваліфікації;

—лізинг персоналу (тимчасовий найм робочої сили через відповідні організації).

Ця форма вигідна для підприємства, оскільки не ускладнює процес звільнення працівників. Лізинг персоналу знайшов своє застосування навіть у Японії.

Оптимізацію чисельності персоналу у випадку структурної невідпо­відності проводять методом:

—переміщення працівників на робочих місцях після їх перенавчання;

—зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників;

—збереження працівників при їх недовикористанні.
Заповнення робочих місць власними працівниками обходиться дешев­ше організації, сприяє професійному їх росту.

Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.

Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:

—призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим
способом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили.
Підприємство може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;

—переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях з сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

—звільнення за власним бажанням. Керівництво повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, організація вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:

— дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку
організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

—дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

—розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

— надавати точну й повну інформацію про причини звільнення, критерії підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

— надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної
компенсації і сприяти працевлаштуванню.

Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що організація цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі зміню­ються як в бік зменшення, так і в бік збільшення.

Відділу управління персоналом потрібно мати банк даних на праців­ників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці пра­цівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію.

Кадровий аудит

Організаційно-кадровий аудит — це оцінка відповідності структурно­го та кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку з метою підготовки і прийняття стратегічних рішень на перспективу. Оцінка здійснюється в трьох аспектах:

- кадрові процедури — кадрова політика організації;

- структура організації — співвідношення та ієрархія основних еле­ментів, міра жорсткості, гнучкості організаційної конфігурації;

— кількісні та якісні характеристики персоналу. Менеджер з персоналу, який проводить кадровий аудит, повинен чітко знати, які процеси і з якою ефективністю проводяться в організації. Основні кадрові процеси, напрями аудиту показані в таблиці 2.

Таблиця 2