Управління змінами в організації

Практичний досвід показує, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально зустрічають опір з боку організації. Опір плануванню – явище невипадкове, у нього своя логіка, її не перебороти закликами з боку керівництва. Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама собі створює перешкоди, що може звести до нуля зусилля у сфері планування.

Опір змінам не обмежується введенням стратегічного планування. Він виникає тоді, коли організаційна зміна спричиняє розриви в сформованому поводженні, критеріях і структурі управління.

Таким чином, істотні стратегічні перетворення спричиняють опір не тільки плануванню, а всьому процесу змін. Впровадження та реалізація стратегії здійснюють опір змінам — явище, що за останні роки стало предметом досліджень представників різних наукових напрямків.

Під опором змінам розумі­ють багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбаче­них відстрочень, протидій (різного характеру), додаткових витрат часу та грошей, нестабільності процесу стратегічних змін. Сила опору визначається як прямопропорційна зусиллям, необхідним для зламу сформованої культури та структури влади, що відбуваю­ться внаслідок змін, і обернено пропорційна терміну, протягом яко­го треба впровадити стратегічні зміни [3].

Опір змінам пояснюється як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами: невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги до характеру, темпів і масштабів змін, упередженість, емоційність сприймання змін, нерозуміння їх доцільності, почуття втрати “точок опори”, нестача надійної інформації тощо. Причому опір по-різному проявляється на рівні індивіда, групи, організації в цілому.

Розуміння причин і темпів опору дозволяє розробити відповідні заходи для СПЗ стратегічного управління. Значне місце при цьому посідає тип організаційної культури. Розглянемо такі її класифікаційні групи [14]:

за­лежно від основного важеля впливу — органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

відносно ризику — еволюційна та підприємницька;

залежно від співвід­ношення організаційних цінностей — культури “якості”, “творення”, “продуктивності”, “підтримки”;

залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів — консервативна та адаптивна;

залежно від рівня конкурентоспромож­ності та домінування індивідуалізму — “незалежна”, “кар'єрна”, “згуртована” тощо.

У великих організаціях наявні “субкультури” окремих підрозділів (підсистем); до них належать субкультури наукових, виробничих, дизайнерських, збутових, соці­альних та інших ланок, які трансформують загальні цілі, цінності, норми у площині відповідних фахових і культурних особливостей діяльності.

Організаційна культура є підґрунтям стратегічного організаційного розвитку організації.

Стратегічний організаційний розвиток — це найвищий щабель організаційного розвитку, що становить складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси.

Концепція стратегічного організаційного розвитку — це сис­тема ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організа­ції, характер відносин між суб'єктом і об'єктом управління, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв'язків між окремими ланками ОСУ і зв'язків у межах більш широких взає­мин — із зовнішнім середовищем [47].

У процесі впровадження стра­тегічних змін в організації завжди існуватимуть фактори, що спри­яють та протидіють проведенню таких змін в організації. У даному контексті особливо важливим є дослідження та балансування цих факторів.

До основних факторів, що сприяють проведенню змін, належать такі: усвідомлення необхідності проведення змін; органі­заційна криза; старіння продукції, технології; зміни законодавчих та економічних важелів; зміни цінностей і норм у працівників; зниження продуктивності праці, якості продукції; зміни стилю управління.

Факторами протидії є: бюрократична жорсткість структури; протиріччя в цілях; організаційна інерція; застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю кері­вництва; невдачі у впровадженні системних перетворень в органі­заціях; опір і побоювання змін.

Це означає, що умовами забез­печення стратегічного розвитку є аналіз ситуації в організації, визначення прихиль­ників і супротивників змін, які відбуваються в процесі стратегіч­ного розвитку, тобто тих, хто сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій. Аналіз починається з визначення “сил впливу” на діяльність організації, які більшістю авторів розг­лядаються в контексті окремих груп [4].

Група — це відносно устале­не, нечисленне за складом, пов'язане загальними цілями об'єдна­ння осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільнота, сформована на формальних (офіційних) або нефор­мальних (неофіційних) засадах.

Основним методом дослідження груп є спостереження, яке до­зволяє з'ясувати цільову спрямованість, структуру, рівень розвит­ку тощо. Дослідження груп дозволяє виявити позитивно та негативно спрямовані формування, з якими в подальшому проводиться відповідна робота.

Для оцінки доцільно також використовувати “аналіз поля сил”, який пе­редбачає виявлення таких характеристик по кожній групі, як ”від­носна сила групи”, “агресивність”, “механізм впливу”, “імовірний тиск”, “сила тиску”. Завершується “аналіз поля сил” побудовою “балансу поля сил”, де на основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важливо для прийняття рішень про утворен­ня коаліцій, розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управ­лінського впливу на окремі групи.

Управління опором побудоване на роботі “з випереджен­ням” і включає спектр заходів з роз'яснення та переконання, за­охочення та адміністративного впливу. Основними етапами здійснення управління опором вважаються: формування стартово­го майданчика (на основі “аналізу поля сил”), досягнення “атмос­фери підтримки” (з використанням усього спектра методів моти­вації), використання влади та адміністрування у поєднанні з роз'я­сненням і переконанням, формування “стратегічної поведінки” та контроль “джерел опору”.

І. Ансофф доводить, що результативність впроваджен­ня стратегій залежить від послідовності впровадження змін в орга­нізації. Найкращі результати досягаються там, де витримується така послідовність: зміна поведінки, організаційні зміни, що виступають як інструменти впровадження стратегій (“стратегічного набору” пе­вного змісту). Велика роль при цьому приділена вищому керівницт­ву організації, яке повинно очолювати стратегічні зміни.