Основные виды деятельности

Внутренняя логистика.

Прием и хранение материалов (начальные компоненты)

Контроль запасов и распределение начальных компонентов.

Операции

Преобразование начальных компонентов в конечный продукт.

Внешняя логистика.

Хранение и распределение конечной продукции

Продажа и маркетинг

Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама.

Обслуживание

Установка и послепродажное обслуживание.

Вспомогательные виды деятельности.

Снабжение

Закупка ресурсов.

Разработка технологий.

Разработка продукта, процессов и ресурсов.

Инфраструктура.

Планирование, финансирование, информационные системы, менеджмент.

Управление персоналом.

Рекрутинг (набор), отбор, обучение, вознаграждение и мотивация.

 

Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта «цепочка ценностей» иногда называется «ценностной системой» или «общей цепочкой поставок». Связи с поставщиками называются восходящими, тогда как связи с дистрибьюторами и заказчиками –нисходящими.

Не все виды деятельности одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те из них, которые являются более значимыми, называются основными (стержневыми).

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними (координация).

 

Ценностные цепочки организации сравниваются с ценностными цепочками конкурентов. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. Если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат.

Приведем примеры сильных и слабых сторон фирмы с обозначением соответствующей функцией управления.

Сильные стороны

- Уникальная компетентность в ключевых областях цепочки ценностей (П);

- Достаточные финансовые ресурсы (Ф);

- Хорошая репутация среди покупателей (И);

- Признанный лидер на рынке (МС);

- Хорошо продуманные стратегии (Ч);

- Наличие уникальной технологии (П);

- Хорошая организация рекламной компании (МС);

- Инновационные навыки (П);

- Лучшие производственные возможности (П);

- Высокие технологические навыки (П);

- Испытанные методы руководства (Ч);

 

Слабые стороны

- Отсутствие четкого стратегического направления (Ч);

- Устаревшее оборудование (П);

- Рентабельность ниже средней (Ф);

- Отсутствие некоторых ключевых навыков (П);

- Недостаточный опыт реализации стратегий (Ч);

- Наличие внутренних операционных проблем (П);

- Отставание в опыте исследований и разработок (Проч);

- Узкий ассортимент продукции (МС, П);

- Навыки проведения маркетинга недостаточные (МС);

- Средняя себестоимость единицы продукции выше средней (П);

- Низкий образовательный и квалификационный уровень персонала (Ч).

 

Итак, внутренний анализ производится на основе общепринятых методов технико - экономического анализа, дополненных исследованием ценностной цепочки фирмы и бенчмаркингом – сопоставлений показателей фирмы, отражающих способности, или компетенции фирмы с соответствующими показателями и компетенциями фирм – конкурентов.

Источниками информации при проведении внутреннего анализа являются отчетные данные, первичные учетные документы, сведения о производственно – финансовой деятельности конкурентов, публикуемые в печати.

SWOT – анализ

SWOT – анализ представляет собой сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами со стороны внешней среды. Обычно заключается в построении матрицы вида представленной на рис. 3. В матрице SWOT – анализа строками являются сильные и слабые стороны фирмы, столбцами – возможности и угрозы внешней среды.

 

 

	Возможности (О) 1. 2. 3. ..	Угрозы (Т) 1. ..
Сильные (S) 1. 2. ..	поле SO	поле ST
Слабые (W) 1. 2. 3. …	поле WO	поле WT

 

Рис. 3

В полях матрицы отмечается, какие действия необходимо применить для наилучшего использования своих сильных сторон в благоприятных условиях внешней среды, избежать угроз и усилить слабые стороны фирмы. Наибольший интерес вызывает поле SO, поскольку в нем находят сочетание сильные стороны (например, компетенции, которые являются стержневыми) и благоприятные возможности внешней среды для реализации этих компетенций (например, наличие сильной маркетинговой группы и возможности выхода на новый рынок). Как правило, в этом поле проявляется эффект синергии: эффект от суммы двух воздействий (какой – либо сильной стороны и корреспондирующей с ней возможностью) больше суммы эффектов от каждого из воздействий, взятых по отдельности.

Пример SWOT – анализа.

Возможен и такой вариант матрицы SWOT – анализа: в полях SO, ST и т.д. отмечаются знаком «х» те сочетания S, W, O и T, которые имеют причинно – следственные связи. Такой прием целесообразно использовать в случаях, когда факторов S, W, O и T достаточно много. Позиции, помеченные знаком «х» расшифровываются в документе, комментирующем результаты.

Проведением SWOT – анализа завешается первый этап стратегического планирования – стратегический анализ. Содержание полей матрицы представляет собой исходный материал для составления сценария - документа, в котором этот материал расширяется, комментируется и т.д. Сценарий представляет собой картину стратегического видения – прогноз внешней среды и места фирмы в этой среде. Пример сценария.