Родовые (генерические) стратегии.

Уровни стратегий.

Фирмы, ведущие свою деятельность в нескольких бизнес – направлениях, или, другими словами, состоящие из нескольких бизнес – единиц, имеют три уровня стратегий.

1. Корпоративная стратегия – стратегия развития отдельных бизнес - направлений. Включает выбор той или иной стратегической альтернативы для каждого из направлений, распределение ресурсов (прежде всего финансовых) между хозяйственными подразделениями, принятие решений о слияниях, поглощениях, разделениях и т.д.

2. Деловая стратегия – стратегия развития (достижения конкурентных преимуществ) в конкретном бизнес - направлении. Деловую стратегию нередко называют стратегией конкуренции.

3. Функциональная стратегия – это внутренние стратегии в рамках отдельных функций управления (в области маркетинга, сбыта, производства и т.д.), которые разрабатываются в соответствии с корпоративной и деловыми стратегиями. Существенно, что именно функциональные стратегии скрывают в себе огромные возможности повышения эффективности деятельности организации в целом. Успешная функциональная стратегия (сбытовая, производственная, финансовая и т.д.) могут превратить соответствующее подразделения в доминирующее в организации.

Стратегические альтернативы.

Стратегические альтернативы выбираются как для отдельных бизнес – направлений, так и для фирмы в целом. Обычно рассматривают три альтернативы: рост, органический (ограниченный) рост и сокращение.

1. Рост обозначает такое видение будущего, при котором темпы роста объема продаж фирмы будут существенно опережать темпы роста ВВП страны

 

2. Органический рост – предполагаемые темпы роста примерно соответствуют темпам роста ВВП.

 

Сокращение

· Ликвидация – прекращение предпринимательской деятельности;

· Отсечение лишнего – уход из одной из сфер бизнеса.

· Разукрупнение – снижение деловой активности.

 

Родовые (генерические) стратегии.

Понятие родовых стратегий введено М.Портером (1980г.), который считал, что все стратегии фирмы можно свести к трем основным стратегиям.

1. Стратегия лидерства по издержкам. Предполагает предложение товара, удовлетворяющего общим требованиям по качеству, дизайну, основным функциям по более низким ценам, чем товары конкурентов. Преимущества стратегии:

организация может получать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю.

 

2. Стратегия дифференциации. Предполагает придание продукту свойств, отличающих его от продуктов конкурентов, либо сосредоточение внимания на каком – либо аспекте деятельности фирмы. Главными преимуществами такой стратегии являются следующие моменты:

на ее продукцию устанавливается высокие цена, т.е. компания может зарабатывать сверхсредние прибыли;

создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Дифференциации можно достичь:

предлагая товар, превосходящий товары конкурентов по качеству;

предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;

предлагая широкую модификацию своих товаров (расширение ассортимента);

предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;

используя лучшие каналы распределения;

создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т.д.;

предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, маркетинге (инновационные, маркетинговые стратегии).

 

3. Стратегия фокусирования. Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, фокусируется на отдельных группах потребителей. В рамках определенного сегмента компании применяют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации. Основным преимуществом стратегии фокусирования является то, что она:

не требует крупных вложений в ресурсы;

позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации;

делает вступление на новый рынок менее дорогостоящим и более простым.

Существенно, что стратегии лидерства в издержках, с одной стороны, и стратегии дифференциации и фокусирования являются противоречивыми.

Гибридные стратегии.

Стратегия может строиться как скрещивание (гибрид) родовых стратегий, например, дифференциации и контроля над ценами и затратами. Суть гибридной стратегии выражается в следующих предположениях:

· в стратегии может быть использовано сочетание дифференциации, контроля над ценой и затратами;

· дифференциацию можно использовать в качестве основания для завышенной цены или для увеличения объема продаж либо рыночной доли;

Эффективность гибридной стратегии, степень значимости ее составляющих зависит от природы рынка, на котором функционирует организация. На тех рынках, где покупатели отдают предпочтение качеству продукции, меньшее значение приобретают вопросы цены и издержек, в то время как рынки, чувствительные к ценам, потребуют от компаний максимально низких цен и затрат. Примеры гибридных стратегий.

1. Стратегия оптимальных издержек – ориентируется на сочетание низких издержек производства с широкой дифференциацией (расширением ассортимента) продукции. Направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

2. Стратегия сфокусированной дифференциации – один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли.

 

Цикл стратегического планирования. Стратегический анализ.

Независимо от принятой модели стратегического планирования процедура разработки стратегического плана включает ряд стандартных процедур, которые можно объединить в три достаточно самостоятельные группы:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• стратегический синтез.

Цикл стратегического планирования в общем виде представлен на рис. 2. На схеме подробно указаны все три группы процедур стратегического планирования.

 

1. Анализ внешней среды предполагает анализ макро - и микроокружения фирмы. Макроокружение фирмы – это факторы, которые находятся за пределами влияния фирмы и оказывают примерно одинаковое воздействие не только на фирмы данной отрасли, но и на процессы во всех отраслях народного хозяйства – например, социодемографические или экономические факторы. Микроокружение фирмы оказывает непосредственное влияние на повседневную хозяйственную деятельность – это, прежде всего, факторы конкурентные и рыночные. Информационной базой внешнего анализа являются официальные статистические данные, публикации в средствах массовой информации и специальных изданиях. Инструментами анализа служат различные методы прогнозирования (экстраполяция, методы экспертных оценок). В результате анализа внешней среды определяются возможности и угрозы для фирмы со стороны ее дальнего и ближнего окруженья.

 

2. Анализ внутренней среды фирмы, или управленческий анализ, направлен на выявление сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с фирмами – конкурентами и позволяет позиционировать фирму в конкурентной среде. Источники информации для проведения внутреннего анализа – отчетные данные и данные первичных документов учета, официальные отчетные данные о деятельности конкурентов, публикуемые в печати. Инструментами анализа являются как классические методы внутреннего анализа финансово - хозяйственной деятельности (ФХД) предприятия – так и сравнительный анализ - сопоставление показателей фирмы с соответствующими показателями ближайших конкурентов (эта процедура носит название «бенчмаркинг»), или среднеотраслевыми показателями.

 

3. SWOT – анализ представляет собой сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами, определяемыми внешней средой. На этапе SWOT – анализа позиционируется будущее фирмы в меняющейся внешней среде. Итоговый документ SWOT – анализа – сценарий, в котором конкретизируется стратегическое видение. Глубина стратегического анализа различна в различных моделях стратегического планирования. При использовании спонтанной модели результатом SWOT – анализа может быть заключение, сформулированное в одном предложении.

 

4. Выбор стратегии и постановка стратегической цели основывается на результатах SWOT – анализа и предполагает формулировку общекорпоративной, деловой или функциональной стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества фирмы. Стратегическая цель может быть одно – или многокритериальной, но она должна быть измерима и контролируема.

 

 

Возможности (Opportunity) Угрозы (Threat)

1. Анализ внешней среды фирмы

 

4. Выбор стратегии и стратегической цели

5. Декомпозиция СЦ

Стратегия и стратегическая цель (СЦ) цель

 

 

 

 

графики

 

			Стратегический синтез

 

Рис.2. Общая схема стратегического планирования

 

5. Декомпозиция стратегической цели предполагает представление ее в виде набора независимых подцелей. В результате декомпозиции стратегическая задача превращается в

набор тактических задач, решаемых отдельными подразделениями организации с последующим планированием их выполнения, увязанным по срокам и ресурсным обеспечением.

 

6. Определение состава и последовательности работ. На этом этапе определяется перечень работ (мероприятий), обеспечивающих достижение тактических целей. Как правило, такие работы являются нестандартными, и их выполнение планируется в виде сетевых графиков (используется методология сетевого планирования и управления – СПУ). Некоторые из работ могут являться инновационными проектами, требующими технико - экономического обоснования и соответствующего финансирования.

 

7. Определение состава и объема ресурсов, бюджетирование предполагает планирование ресурсного обеспечения работ по реализации стратегического плана. Рассматриваются вопросы материального, кадрового, финансового и информационного обеспечений. Заключительным звеном этого этапа является бюджетирование – составление смет расходов по подразделениям организации и по комплексным работам, в выполнении которых принимают участие несколько подразделений.

 

Комментарии к схеме стратегического планирования.

1. Глубина проработки вопросов в блоках стратегического анализа зависит от принятой модели стратегического планирования, но в целом последовательность решения отдельных вопросов в любой модели сохраняется.

 

2. Задача стратегического синтеза в данном курсе решается в соответствии с методологией программно – целевого планирования и управления, широко распространенной методологией решения нестандартных задач управления в организационных системах, но эта задача может решаться с использованием более современных методологий, например, на основе методологии IDEF.

 

3. Процедура стратегического планирования является итеративной. Например, если стратегические цели являются нереальными в связи с недостатком финансовых ресурсов, то необходимо пересмотреть значения основных целевых показателей плана и вновь решать задачу стратегического синтеза.

 

Содержание блоков цикла стратегического планирования.