Управління інноваціями на підприємстві

 

Під організацією здійснення інновацій розуміємо процес упорядкування елементів інноваційної системи, що забезпечує раціональне поєднання в часі й просторі всіх елементів процесу розробки та дифузії новацій з мстою ефективного виконання ухвалених планових рішень з досягнення завдання і стратегічних цілей підприємства. Організація інноваційного менеджменту передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, яким надають повноваження для ухвалення та реалізації певних управлінських рішень і які є відповідальними за їх результати.

Успіх управління інноваціями залежить від організаційної моделі підприємства загалом та підрозділів, які безпосередньо є відповідальними за нововведення. Оскільки важливішою проблемою є комплектування спеціалістами і встановлення організаційної форми роботи, то необхідно вибрати організаційну структуру управління. Організаційна структура управління є сукупністю взаємопов'язаних ланок управління, розташованих на різних рівнях.

Розвиток НТП у 80-ті роки XX століття спричинив виокремлення менеджменту інноваційним процесом у самостійний вид управлінської діяльності. Внаслідок цього з'явилися гнучкі структури наскрізного менеджменту інноваційною діяльністю, що використовують горизонтальні зв'язки між підрозділами ІІДКР, служби головного технолога, виробництва, збуту.

Система менеджменту процесом інновацій передбачає створення центральних служб для координації інноваційної діяльності, формування цільових проектних груп чи центрів з розробки інновацій, організацію консультаційної допомоги у сфері інновацій. Центральні служби координації діяльності забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробляють єдину науково-технічну політику, контролюють і координують інноваційну діяльність, проведену у різних виробничих підрозділах.

Спеціалізовані підрозділи — ради, комітети з розробки інноваційної політики — створюються переважно у великих організаціях, що випускають наукоємну продукцію. Завданням таких підрозділів є визначення ключових напрямів інноваційного процесу і подання конкретних пропозицій вищому керівництву для ухвалення рішень.

Служби координації, інновацій — це підрозділи, що здійснюють координацію інноваційної діяльності в рамках організації загалом, узгодження цілей і напрямів технічного розвитку, розробку планів та програм інноваційної діяльності, спостереження за розробкою інновації та її впровадженням.

Програмно-цільові групи з проведення наукових досліджень, розробки і виробництва нової продукції та технології — це самостійні господарські підрозділи для комплексного здійснення інноваційного процесу від ідей до виробництва конкретної програми. Вони створюються на середньому рівні менеджменту у складі підрозділів маркетингу, ИДКР, служб головного конструктора і технолога. Цільові групи, що створюються па тимчасовій чи постійній основі терміном па 1—5 років, сприяють ефективній організації творчого пошуку.

Програмно-цільова група також може бути організована так. Інженер-конструктор (технолог), який є автором ідеї, очолює цільову групу і безпосередньо відповідає за розробку і впровадження конкретної інновації. У цьому разі реалізується принцип гнучкого наскрізного менеджменту інноваціями, що ґрунтується на децентралізації управління.

Проектно-цільові групи мають власну систему мотивації для розробки і впровадження інновацій і підпорядковуються вищому менеджменту організації у разі вирішення питань фінансування інновацій. Зазвичай створюються невеликі групи у складі 5—15 осіб, а потім вони можуть перетворюватися в самостійні науково-виробничі підрозділи з розвитку нових сфер діяльності, що поєднують усі основні етапи науково-виробничого процесу.

Центри розвитку — це нова форма організації інноваційного процесу, що передбачає створення самостійних підрозділів, не зв'язаних з основними видами діяльності організації. Вони призначені для розробки інновацій, які скорочують витрати виробництва, підвищують якість продукції, забезпечують виробництво нової продукції, стимулюють розширення обсягу продажів і сприяють завоюванню ринкових позицій. Для стимулюванні! керівників і персоналу центру запроваджується особливий порядок. Зарплатня співробітників і винагорода менеджерів залежать від комерційних результатів діяльності центру, відтак, комерційні ризики і невдачі, пов'язані з впровадженням інновації, не спричиняють покарань за умови відсутності помилкових управлінських рішень.

Венчурні підрозділи утворюють у великих організаціях на основі створення власних фондів "ризикового капіталу" (див. докладніше питання 3 цієї теми).

Спеціалізовані централізовані фонди стимулювання інновацій створюють за допомогою частини прибутку організацій і використовують для пришвидшення впровадження інновації у виробництво. Завдяки централізованим фондам фінансують дослідження і розробки, що мають значення для діяльності всієї організації.

Консультативні чи аналітичні групи, що складаються з дослідників, менеджерів і представників функціональних підрозділів, відповідають за прогнозування розвитку технології і попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координацію роботи вчених, конструкторів, технологів.

Ступінь участі різних підрозділів у розробці інновації визначається значною мірою сферою діяльності організації і характером продукції, що випускається. В організаціях з виробництва споживчих товарів визначальна роль щодо асортиментної політики належить фахівцям з маркетингу. Натомість у компаніях, що спеціалізуються на випуску продукції виробничого призначення, важливіша роль у науково-технічній політиці належить конструкторським і технологічним підрозділам.

Ініціатива розробки інновації, що надходить від керуючих маркетинговою діяльністю, представлена як результат маркетингового дослідження, що містить інформацію про потреби і попит ринку, про технологічні потреби і можливості організації, конкурентні аналоги на ринку. Коли ідеї про розробку інновації надходять від конструкторських і технологічних підрозділів, вони представлені як результат цілеспрямованої дослідницької діяльності щодо перспективних виробів і технології.

Загалом на великому підприємстві існує багаторівнева розгалужена структура, в якій управління може відбуватися за одним (чи кількома одночасно) з таких принципів:

— функціями (планування, проектування, контролювання тощо);

— територіальною ознакою (керівництво відділеннями, розташованими у різних місцях);

— цілями та завданнями (для виконання окремих напрямів проекту або спеціальних видів робіт об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням).

Організаційна модель залежить від багатьох чинників, таких як характер здійснюваних інновацій, масштаб інноваційної діяльності, її галузевої приналежності тощо.

Найпоширенішим підходом до формування підрозділів є функціональний, при якому фахівці однієї спеціальності об'єднуються у функціональні підрозділи. Проте функціональна структура у чистому вигляді не застосовується, адже управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал колективної роботи і мотивації фахівців. Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте оперативність управління може уповільнюватися внаслідок узгодження рішень міжфункціонального характеру.

Функціональну організаційну структуру використовують, зазвичай, у тих організаціях, де наявні стабільний

рівень попиту на продукцію, чіткі умови господарювання. Основні недоліки такої традиційної організаційної форми в умовах впровадження інновацій: негнучкість, нездатність змінити склад і обов'язки персоналу. В інноваційній компанії взаємодія па рівні "організація — зовнішнє середовище" відбувається па основі органічного підходу, якому властиве використання неформальних процедур, децентралізація й участь персоналу у розробці управлінських рішень, гнучкість, невелика кількість рівнів ієрархії. У таких умовах, внаслідок відсутності чітко визначених стандартів, спеціаліст керується само мотивацією, внутрішньою винагородою, а не працює під наглядом систем формального контролю.

Взаємодія на рівні "підрозділ — підрозділ" реалізується за допомогою дивізійних, проектних і матричних структур. Характерною рисою дивізійної структури є створення функціональних органів менеджменту в рамках відносно самостійного підрозділу — департаменту, відділення, дочірнього підприємства, філії. Штаб здійснює планування і розподіл основних ресурсів, а підрозділи ухвалюють оперативні рішення і відповідають за кінцевий результат та одержання прибутку. Недоліки дивізійних структур (зростання управлінського апарату, конфлікти між підрозділами за розподіл фінансових і матеріальних ресурсів) долають в організаціях, побудованих іншим чином.

Матрична структура відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності (рис. 6).

Для інноваційних заходів створюють тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Наявність напівавтопомних груп, які формуються для конкретного проекту, уповноважених одержувати ресурси, визначає організацію праці, якість продукції, проведення інновацій, іноді Матрична структура дає змогу гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами, водночас зберігаючи адміністративну приналежність до відповідних функціональних відділів. Тобто, матричний принцип взаємовідносин взаємопов'язаний з функціональною структурою. Повноваження між керівником проекту та функціональним менеджером розподіляються таким чином: перший визначає завдання, методи, засоби вирішення і термін виконання, а другий — склад групи від свого підрозділу. За кіпцеві результати проекту, включно з витратами коштів, часу і якістю виконання відповідає керівник проекту. З огляду на це, повинні бути налагоджені чіткі горизонтальні комунікації. За таких умов матрична структура дуже гнучка, повністю спрямована на нововведення, забезпечує високу ефективність роботи, незначні терміни розробки і оперативність роботи. Проте є й певні недоліки. По-перше, порушується принцип ефективного менеджменту — єдність розпорядництва. Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. По-друге, може відбуватися перевантаження функціональних підрозділів, якщо одні й ті самі працівники потрібні для виконання різних проектів. Цю проблему можна вирішити за допомогою ефективнішого стратегічного планування, визначення пріоритетів за цілями та бюджетування фінансових ресурсів. Найдоцільніше використовувати управління інноваційними процесами на основі матричної організаційної структури на підприємствах, де наявна велика номенклатура продукції, яку часто необхідно оновлювати відповідно до запитів ринку.

 

Рис. 6. Матрична структура

Другим типом структури для інноваційної діяльності є проектне управління. Воно дещо схоже на матричну, адже для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка може проіснувати недовго. При цьому відповідний персонал повертається у свої підрозділи. Для реалізації цілей інноваційного розвитку створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджуються на виконанні конкретних завдань.

З погляду ефективності менеджменту, проектне управління краще за матричне: підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику, дотримання норми керованості, раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління, що сприяє чіткому поділу праці, запобіганню дублювання в роботі тощо.

Принципова схема структури проектного управління представлена на рис.7. Нині у сфері високих технологій і динамічних галузях з'являються організації едхократичного типу (грец. айпосгасу — влада знань, компетенції). По-суті, це проектний тип для виконання складних і нестандартних робіт, влада базується не па формальних ієрархічних відносинах, а на знаннях і компетенції. Оскільки діяльність має творчий характер, надасться велика свобода дій, цінується вміння вирішувати проблеми, винагорода колективна, фінансові ресурси розподіляють зверху.

Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов. Сучасною вимогою під час створення комунікаційних мереж є використання новітніх інформаційних технологій і професійних ЕОМ з єдиною базою даних.

Рис.7. Приклад проектної структури управління

 

На сьогодні в Україні немає нормативних актів, які би комплексно регулювали функціонування венчурного капіталу і процедури венчурного фінансування, сферу венчурної індустрії регулює закон України "Про Інститути спільного інвестування (пайові і корпоративні інвестиційні фонди)", ухвалений 2001 р. Одним із типів інститутів спільного інвестування (ПСІ) у законі визначені венчурні фонди. Незважаючи на позитивний результат завдяки ухваленню цього закону, треба вказати й на наявні в ньому недоліки: у списку основних термінів не конкретизовані поняття, що належать безпосередньо до сфери венчурного бізнесу (венчурний капітал, венчурне фінансування тощо), венчурний бізнес фактично полягає в діяльності венчурних фондів, які насправді є лише одними з учасників венчурної діяльності (поряд з розробниками проектів та інвесторами). У Законі не розглянуте питання створення позитивного фіскального і правового середовища для венчурної діяльності, зниження ступеня ризику і стимулювання роботи венчурних фондів, податкових пільг, відступні механізми венчурного фінансування малих інноваційно-технологічних фірм на початкових стадіях.

Причинами неактивної діяльності ризикових проектів є не прагнення уникати ризику, а слабка нормативно-законодавча база, нерозвиненість фондового ринку, інноваційно спрямованих пенсійних фондів.

Розвиток організованого фондового ринку — необхідна умова подальшого ефективного функціонування ринку спільного інвестування і, відповідно, його венчурного сегмента. Важлива роль у цьому процесі належить державі, що повинна створювати належні умови для розвитку венчурного капіталу в країні.