Система качества как инструмент непрерывного снижения себестоимости

Снижение затрат было и остается одной из важных задач любой организации, и навряд ли можно встретить руководителя, не озабоченного этим. Однако на этом пути их ждут многие трудности. Более того, излишнее усердие в этом направлении, сочетающееся с необоснованностью действий, ведет часто к плачевным результатам. Например, сокращение численности сотрудников приводит к уменьшению фонда оплаты труда, но чревато чрезмерными нагрузками на оставшихся людей, результатом чего может стать снижение производительности труда, потеря интереса и ухудшение морального климата. Традиционно расходы на оплату труда выступают как одна из значимых составляющих себестоимости. Однако организация, рассматривающая своих сотрудников как высшую ценность и стремящаяся совместить их интересы со своими, вынуждена провозгласить максимизацию фонда оплаты труда своей высшей целью. Для такой организации становится невозможным снижение себестоимости за счет этого элемента, по крайней мере, непосредственно.

Сама такая постановка вопроса по сути означает, что фонд оплаты труда требуется вывести за рамки традиционной себестоимости. Пока оплата «находится» в себестоимости, рабочая сила рассматривается как ресурс, подлежащий эксплуатации, затраты на который имеет смысл минимизировать для достижения наивысшей возможной ценовой конкурентоспособности. Здесь, однако, следует вспомнить, что сотрудники согласно ISO – это только одна из пяти заинтересованных сторон. Поэтому удовлетворение их потребностей за счет интересов остальных заинтересованных сторон чревато конфликтом интересов, а значит, неприемлемо для организации. Значит, повышать фонд оплаты труда нужно, но только не за счет интересов потребителей, акционеров, поставщиков, местных властей и т. п. Тогда возникает вопрос, за счет чего? Первое– за счет увеличения выручки. Но ее величина зависит от цены и объёма продаж. Ценой предприятие не управляет – это прерогатива рынка. На объем продаж влияют многие обстоятельства. Среди них, прежде всего, имидж организации. Существенно влияют и характер рекламы, и способ продвижения товара или услуги на рынок. Не последнюю роль играет и поведение конкурентов. Хотя некоторые факторы находятся во власти предприятия, прямое воздействие на объем продаж, как правило, крайне затруднительно, а результат такого воздействия практически непредсказуем.

Поэтому важно отыскать другие, более прямые и простые пути повышения оплаты труда, например, за счет снижения оставшейся части затрат. Как показывает японский опыт, оптимальный путь в этом направлении для укрепления позиций данной организации в море бизнеса – это непрерывное совершенствование (или постоянное улучшение) всех аспектов деятельности.

Собственно, именно для этого и предназначены современные системы качества, связанные с идеями TQM (всеобщего менеджмента на основе качества), кайдзен, в значительной степени ISO 9000:2000. В сущности, такие системы, как бы они ни назывались, направлены на систематическое снижение затрат деятельности организации для увеличения зазора между себестоимостью продукции и продажной ценой (но только не за счет фонда оплаты труда). Увеличение зазора может быть использовано как на рост фонда оплаты труда, что обеспечивает эффективное материальное стимулирование сотрудников, так и на многие другие направления действий. Можно, например, в одностороннем порядке снизить продажные цены, вступая, таким образом, в ценовую конкуренцию. Можно повышать в одностороннем порядке закупочные цены, стимулируя таким образом развитие поставщика. Можно аккумулировать высвободившиеся средства в фонде развития в преддверии очередного реинжиниринга бизнеса. Можно вкладываться в венчурные фонды, стремясь получить в свое распоряжение ноу-хау для очередного витка развития. Данный список возможностей легко продолжить.

Для непрерывного совершенствования и снижения себестоимости нужны конкретные объекты. Такие объекты есть – это все виды потерь, возникающие в ходе деятельности организации. Японцы называют все такие потери словом «муда» и классифицируют их для удобства анализа.

Специалисты в области качества выделяют следующие виды потерь, которые, в свою очередь, служат постоянными объектами совершенствования:

─ потери перепроизводства;

─ потери, связанные с запасами;

─ потери от ремонта или отбраковки;

─ потери, связанные с нерациональными движениями;

─ отходы производства;

─ простои;

─ потери, связанные с транспортировкой;

─ потери времени.